Este documento describe los conceptos clave de la gerencia pública y el análisis estratégico organizacional. Explica que la gerencia pública busca equilibrar la eficiencia, eficacia y legitimidad de las agencias gubernamentales. También describe el proceso de diagnóstico estratégico que incluye un análisis FODA, y análisis específicos de la eficiencia, eficacia y legitimidad de la organización a través de identificar sus centros estratégicos clave. El objetivo es gener

1. Taller de Gestión pública:
Evaluación y análisis estratégico
Dr. Alex Ricardo Caldera Ortega
Departamento de Gestión Pública y Desarrollo
1

2. 2
Grandes tendencias que dan origen de la Gerencia Pública
1. Los procesos de modernización económica que comenzaron a presionar
fuertemente sobre los niveles de eficiencia de la gestión pública observaba; la
dinámica del mercado y el valor de la eficiencia comenzaron a imponerse como
prerequisito no sólo deseable, sino para la sobrevivencia de las agencias
gubernamentales.
2. Se evidenció la dificultad para seguir conceptualizando la acción gubernamental
como resultado de un todo coherente, uniforme y monolítico; la realidad impuso
esquemas de diferenciación entre las agencias gubernamentales, especialización
por sectores, fragmentación de programas y políticas, buscando un impacto más
certero a través de la focalización de las acciones de gobierno.
3. La creciente necesidad de incorporar a diversos agentes no gubernamentales en las
decisiones públicas para hacerlas aceptables y moldeables a las preferencias de los
ciudadanos, se tradujo en la necesidad de incorporar una nueva fisonomía en las
agencias gubernamentales que permitiera mayores niveles de credibilidad y
confianza del público en lo gubernamental.

3. 3
La crisis que cuestiona actualmente a la administración pública
Crisis de eficiencia en las agencias gubernamentales que pone
en duda la sobrevivencia de las mismas;
Crisis de eficacia en las acciones gubernamentales, que debido
a su dispersión no focalizan sus impactos y muy
frecuentemente no solucionan problemas públicos;
Crisis de legitimidad debido a la falta de credibilidad y
confianza en las agencias de gobierno que son percibidas
como agencias que han desarrollado sus propios intereses
y ha habido un divorcio con la ciudadanía.

4. 4
¿Que es la gerencia pública?
La gerencia pública busca conjuntar las herramientas para la coordinación,
regulación y monitoreo, y de esta forma potenciar la claridad del rumbo, es
decir, direccionar los programas y políticas.
La gerencia pública —entendida como un conjunto de métodos de análisis y
decisión— constituye espacios de diagnóstico y decisión alrededor de tres
ejes de referencia y que al interior de los cuales se desplazan las opciones
de la acción gubernamental (1999: 22):
Eficiencia. Como prerequisito de sobrevivencia, como método de análisis en la relación insumo/producto,
orientando la implementación de programas al cuidado y uso intensivo de los recursos que se
poseen.
Eficacia. Como método de visualización clara de los logros e impactos que se quieren generar, como
mecanismo de monitoreo y seguimiento de los efectos parciales que un programa o política van
generando para introducir los ajustes y correcciones oportunamente.
Legitimidad. Como marco de referencia de las acciones gubernamentales, como mecanismo permanente
de interacción con la ciudadanía, como método de consulta, de opinión, de participación, que
introduce permanentemente los procesos de ajuste, de negociación, de acuerdo, y resultado de ello
los arreglos institucionales necesarios para gobernar.

5. 5
Marco de análisis tridimensional en la Gerencia Pública
Legitimidad
Eficacia
Eficiencia
“La dificultad de la gerencia pública radica en integrar los tres ejes o dimensiones
en cada acción gubernamental, es decir, en lograr la mezcla estratégica
apropiada de estos ingredientes”.

6. 6
Los desequilibrios de decisiones de Gerencia Pública
Legitimidad
Eficacia
Eficiencia

7. 7
La mezcla estratégica en equilibrio
Legitimidad
Eficacia
Eficiencia
El diagnóstico que Enrique Cabrero (1999) propone, y en el que se toman en cuenta estos tres ejes de
acción, es el que se hace precisamente para analizar las características internas del gobierno municipal
desde la perspectiva de la gestión pública, diferenciándolo de análisis que se hace de las características
externas del contexto económico, político, social y legal-institucional.
Es importante la consideración de exclusión entre cada uno de estos elementos y la búsqueda del equilibrio
entre ellos (Cabrero, 1999: 22-26)

8. 8
Diagnóstico estratégico organizacional
El diagnóstico consiste en un análisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA) de la organización pública municipal. El
diagnóstico parte de un estudio del contexto en el que se mueve la
organización pública y su acción de gobierno particular, ya que es evidente
la influencia de ese contexto político, social y económico en que se
desenvuelve esa acción pública, lo cual imprime el sello particular de
complejidad que todo gerente público debe tener en cuenta. El diagnóstico
interno de la configuración y clima organizacional es el más importante,
pues, se parte de la idea, que para mejorar el goverance del actor
gubernamental, es necesario estar consciente de las propias debilidades o
fortalezas que al interior de la propia estructura gubernamental se tienen y
sobre las cuales se tiene mayor ingerencia y posibilidad de transformación
institucional.

9. 9
Diagnóstico estratégico organizacional
El resultado del diagnóstico es un documento (policy paper) que contiene el diagnóstico
estratégico de manera detallada y sintética, en el que se abunda sobre la descripción
detallada de los centros estratégicos de funcionamiento interno y de sus posibles
puntos críticos, de los cuales se deriva una serie de recomendaciones para el
fortalecimiento de la capacidad institucional en el cumplimiento de los objetivos de la
organización gubernamental municipal.
El diagnóstico es un ejercicio analítico que se hace sobre la organización misma, cubriendo
aspectos de la estructura organizacional, funcionamiento y capacidad institucional. El
diagnóstico se divide además en los siguientes análisis particulares:
• Análisis Externo (oportunidades/amenazas)
• Análisis Interno (fuerzas/debilidades)
• Análisis de la Configuración Organizacional
• Análisis de la misión, estrategias, objetivos y metas
• Análisis de los centros estratégicos y del proceso decisorio (análisis de la
eficiencia, eficacia y legitimidad)
• Evaluación del desempeño

10. 10
Diagnóstico de la eficiencia
Como prerequisito de sobrevivencia, como método de análisis en la relación
insumo/producto, orientando la implementación de programas al cuidado y
uso intensivo de los recursos que se poseen.
Se requiere visualizar el manejo de los distintos tipos de recursos (financieros,
humanos, técnicos, materiales) en las diferentes actividades (administración
interna, prestación de servicios, programas específicos), y relacionarlos con
los diversos tipos de productos que se están generando (servicios ofrecidos,
usuarios atendidos, trámites realizados, recursos liberados, etc.)
Es importante distinguir los tipos de productos —sean éstos de consumo interno
o dirigidos a la población— que produce la administración municipal.
Teniendo claro esto se procede a detectar los costos por cada uno de ellos,
así como el beneficio administrativo, social o económico que cada uno
genera.

11. 11
Tipos de centros de la estructura organizacional en el análisis de la eficiencia:
Costos
Puntos específicos en la estructura organizacional (departamentos, oficinas, o incluso
puestos) en los que se centra una cantidad importante de consumo de recursos
de cualquier tipo.
Inversión
Puntos específicos en la estructura organizacional (departamentos, oficinas, o incluso
puestos) desde los que se toman decisiones de asignación de los recursos
monetarios no para mantener los actuales niveles de prestación de los servicios,
sino para programas específicos que buscan expandir dicha capacidad.
Captación y provisión de recursos
Puntos específicos en la estructura organizacional (departamentos, oficinas, o incluso
puestos) en los que se generan los recursos y se distribuyen.
La identificación de dichos centros, las redes de vinculación de los mismos, los tipos de productos
finales procesados, son el conjunto de elementos que nos permitirán conocer mejor la
“instalación” por las que pasan las corrientes de energía de recursos, lo que nos permitirá
encontrar más fácilmente donde tiende a fallar el flujo de recursos o de efienciancia.
Es necesaria la incorporación de análisis de gestión de todo los tipos de recursos (Véase los
indicadores para el diagnóstico de eficiencia de servicios públicos ( Cabrero, 1999: 45-47).
Se tarta básicamente de un análisis cuantitativo de la relación insumo/producto de cada de cada
centro o de la estructura organizacional de la que esté partiendo el análisis.

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Diagnóstico de la eficacia
Como método de visualización clara de los logros e impactos que se
quieren generar, como mecanismo de monitoreo y seguimiento de los
efectos parciales que un programa o política van generando para
introducir los ajustes y correcciones oportunamente.
El análisis de la eficacia requiere no sólo del análisis de indicadores de
carácter cuantitativo sino cualitativa dado el estudio de las
características de la estructura gubernamental y de los sistemas de
relaciones institucional en función de establecer si facilitan o no el
logro de objetivos de programas y acciones del gobierno.
Este análisis se orienta a la evaluación al flujo de los procesos decisorios,
las instancias participantes, los mecanismos de ajusto oportuno,
readaptación, resolución de conflictos en la fase de la operación de
programas, etc.

13. 13
Tipos de centros de la estructura organizacional en el análisis de la eficacia
De responsabilidad
Puntos específicos en la estructura organizacional (departamentos, oficinas, o incluso
puestos), que concentran información y recursos para la toma de decisiones de
la cual van a depender los logros del programa o sistema de gestión que se
analiza.
De coordinación
Puntos específicos en la estructura organizacional (departamentos, oficinas, o incluso
puestos), en los que se establecen las prioridades operativas de los programas,
ele eslabonamiento de las áreas que participan, y la integración de habilidades
técnicas, profesionales y personales, para el logro de los objetivos precisos.
Centros de control y supervisión
Puntos específicos en la estructura organizacional en los que se lleva a cabo la labor
de combate a la corrupción.
Centros de monitoreo y direccionamiento
Son las instancias en las que se delibera sobre los avances de programas, sus
desviaciones, sus ajustes necesarios, y se decide sobre el rediseño o
reorientación.

14. 1. Tramo vertical (número de niveles jerárquicos en la administración municipal)
2. Tramo horizontal (número de departamentos u oficinas por dirección o secretaria)
3. Grado de formalización interna (número de documentos y trámites a efectuar entre áreas de la
administración municipal)
4. Grado de formalización externa (número de documentos y trámites que se exigen por usuarios, por
servicio)
5. Grado de centralización de las decisiones (relaciones entre nivel jerárquico y funciones decisorias, análisis
de dispersión de núcleos decisorios)
6. Grado de rigidez/flexibilidad en la estructura (propensión a los papeles cambiantes, al funcionamiento por
proyectos, a la fuerza de los centros de coordinación y los de direccionamiento)
7. Tipo de mecanismos de control (normativo o de gestión)
8. Tipos de mecanismos de cogestión con agentes no gubernamentales (de tipo formal, creados caso por
caso, o sistemas permanentes de cogestión)
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Tipos de centros de la estructura organizacional en el análisis de la eficacia
La identificación de estos centros permitirá mantener un observación permanente
sobre ellos con el fin de detectar los ‘nudos’ críticos en la comunicación, o los
desfases en el trabajo cooperativo, o la ausencia de dirección en las diversas
actividades, programas y políticas que desarrolla el gobierno municipal.
CRITERIOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE EFICACIA DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

15. Indicador Parámetro de evaluación
1. Funcionarios públicos/empleados totales
2. Funcionarios públicos/personal administrativo
3. Personal administrativo/empleados totales
4. Empleados totales/unidades administrativas
5. Demandas atendidas/total de demandas de la
ciudadanía
6. Servicios públicos prestados/servicios atribuidos
por la ley
7. Servicios nuevos/servicios totales
8. Funciones por unidad administrativa
9. Objetivos alcanzados/objetivos planeados
10. Metas alcanzadas/metas programadas
11. Presupuesto ejercido/presupuesto asignado
12. Objetivos logrados/recursos utilizados (por área
de gestión)
13. Avance programático/recursos presupuestales
14. Gasto corriente/unidades administrativas
15. Gasto corriente/total de empleados
1. Relación de distribución por niveles
2. Relación de distribución por niveles
3. Relación de distribución por niveles
4. Relación de distribución por áreas de trabajo
5. A mayores demandas atendidas mayor grado de
eficacia
6. A mayores servicios asumidos mayor grado de
eficacia
7. Relación de servicios adicionales
8. Unidades administrativas con mayores cargas de
trabajo
9. Grados de eficacia del 0 al 100 por ciento
10. Grados de eficacia del 0 al 100 por ciento
11. Porcentaje de incremento o decremento al
presupuesto original (eficiencia)
12. Análisis de insumo-producto (eficiencia)
13. Porcentaje de cobertura de objetivos en relación
con recursos utilizados
14. Costos por unidad administrativa
15. Costos por empleado
15
Algunos indicadores para el análisis de la eficiencia

16. 16
Diagnóstico de los niveles de legitimidad
El estudio de la legitimidad está relacionado con el análisis de la
aceptación, apoyo y credibilidad que un gobierno municipal tiene en el
desempeño de sus tareas.
Los centros “neurálgicos” que hay que identificar aquí, son los centros de
interacción gobierno-ciudadano, los centros de comunicación social,
los de promoción de redes de participación, y los de negociación y
manejo de conflictos.
“Diferentes puntos de la estructura y funcionamiento del gobierno
municipal se convierten en este tipo de centros que juegan en conjunto
la función de interlocución, amortiguación y generación de
consensos.”

17. 17
Tipos de centros de la estructura organizacional en el análisis de la eficacia
De interacción gobierno-ciudadano.
Cualquier punto de la estructura del gobierno municipal que esté sujeto a interacción directa
entre funcionarios o empleados de la administración con ciudadanos.
De comunicación social
Cualquier punto de la estructura de gobierno que lleva algún tipo de sistema de
comunicación, promoción, o información a la ciudadanía y a los medios de
comunicación.
De promoción de redes de participación
Cualquier punto de la estructura gubernamental municipal en el que se incorpora, articula o
induce, la participación de los ciudadanos a título individual, o la de organizaciones no
gubernamentales, civiles, religiosas, o de otro tipo.
De negociación y control de conflictos
Cualquier punto de la estructura gubernamental municipal que intervienen en procesos de
deliberación, discusión, o construcción de acuerdos, con otros niveles de gobierno o
con agentes no gubernamentales.

18. 1. Áreas responsables de la comunicación social (número y tipo de mensajes que se
trasmiten a la población y número y tipo de mensajes que se reciben de la población)
2. Áreas responsables de promover la participación social (número y tipo de mecanismos de
participación existentes: Consejos, comités, patronatos, asociaciones, o cualquier otro)
3. Mecanismos institucionales y reglamentos existentes para normar la participación social
4. Frecuencia y tipo de sondeos de opinión ciudadana que se realizan
5. Existencia de centros de queja y de atención ciudadana por dependencia municipales
6. Mecanismos existentes para la resolución de conflictos y tendencias a generar consensos
7. Agenda de conflictos críticos que no se han resuelto
8. Imagen sobre niveles de corrupción (sondeos de opinión al respecto, número de casos
detectados, acciones que se han venido tomando)
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Diagnóstico de los niveles de legitimidad
CRITERIOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LOS NIVELES DE LEGITIMIDAD DE
UN GOBIERNO MUNICIPAL

19. 1. Existencia de mecanismos destinados al acceso a la información hacia y desde
los ciudadanos sobre sus acciones
2. Existencia de mecanismos destinados a controlar la moralidad de los
funcionarios
3. Existencia de mecanismos destinados a aplicar penalidades administrativas a
las acciones deshonestas
4. Existencia de mecanismos destinados a asegurar el cumplimiento de las
normas y apego a las leyes
5. Existencia de mecanismos institucionalizados de recepción y reconocimiento de
demandas
6. Las ONG opinan que se producen estudios de factibilidad sobre demandas
7. Las ONG opinan que se satisfacen las demandas cuando éstas son factibles
8. Las ONG opinan que existen mecanismos de consulta y control de decisiones
gubernamentales
9. Las formas de consulta son institucionalizadas
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Diagnóstico de los niveles de legitimidad
CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA DISPOSICIÓN DE UN GOBIERNO
MUNICIPAL A LA RESPONSABILIDAD, A LA ATENCIÓN DE DEMANDAS Y A LA
PARTICIPACIÓN (Ziccardi y H. Saltalamacchia, 1997)

20. 20
Construcción de escenarios y propuestas de cambio organizacional
Propuestas basadas en Hipótesis (construcción de
argumentos explicativos de la situación de la
organización)
Las hipótesis se deben arriesgar a la interpretación.
El principal fin de la propuesta es cómo romper con las
inercias y qué estrategias de innovación se deberán
seguir.
Los escenarios consisten en proyectar situaciones futuras
que puedan combinar tanto fortalezas, y debilidades
internas, con oportunidades o amenazas del ambiente
en el que se desenvuelve la acción gubernamental
concreta.

21. 21
Construcción de escenarios y propuestas de cambio organizacional
Escenario pesimista
Combina algunas amenazas del entorno con alguna de las
debilidades propias del entorno municipal.
Escenario optimista
Combina las oportunidades del ambiente con las fortalezas de la
gestión municipal.
Escenario que convine las posibilidades
Es una mezcla de ambas posibilidades, procurando acercarse a
un escenario más probable.

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Centros de:
• Interacción
Gobierno-ciudadano
• Comunicación
Social
• Promoción de redes
de participación
• Negociación y
manejo de conflictos
Esquema sintético para la elaboración de un diagnóstico estratégico
Diagnóstico
Externo
Variables
económicas
Variables políticas
Variables sociales
Marco Legal
Amenazas
Diagnóstico
Interno
Diagnóstico
de eficiencia
Centros de:
• Costos
• Inversión
• Captación
Diagnóstico
de eficacia Centros de:
• Responsabilidad
• Coordinación
• Control y
Supervisión
• Monitoreo y
direccionamiento
Diagnóstico
de legitimidad
Oportunidades
Debilidades
Fortalezas
Diagnóstico
Estratégico
Escenario 1
Pesimista
Estrategia
emergente
Escenario 2
Optimista
Estrategia emergente
Escenario 3
mezcla (más real)
Estrategia emergente