Session 2 jesus moreno - mc kinsey -20181002_the_future_of_banking_fb_v14

Perspectivas sobre el futuro de la banca
FACEBOOK FINANCE SUMMIT BUENOS AIRES
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL Y DE USO EXCLUSIVO
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Octubre de 2018

2McKinsey & Company
Contenido
Tendencias globales
Reinvención del core
Disrupción de la industria

3McKinsey & Company
El poder se está desplazando hacia los consumidores, que cada vez más demandan un servicio
intersectorial, conveniente, personalizado y en tiempo real
Nueva comunidad
Comunidad global donde el conocimiento y
prestigio de marca está muy influenciado por los
pares y es altamente volátil
Influencia
Foco en experiencias
Enfoque cambiante desde el producto hacia las
experienciasPropuesta de
valor
Impaciencia extrema
Impaciencia extrema que requiere conveniencia y
disponibilidad inmediataServicio
“Sentido de ser especial"
Demanda de personalización y trato VIP
exclusivo, con la disposición de compartir datos
para ello
Relaciones
con el
cliente
FUENTE: McKinsey

4McKinsey & Company
Los millennials son un grupo pequeño pero importante en el sistema bancario
5
0
25
20
10
30
15
60-70Menos
de 30
30-40 40-50 50-60 70+Grupo de
edad
Porcentaje
de los
ingresos
en el sistema
bancario, %
Porcentaje de ingresos por grupo de edad
Porcentaje total de ingresos, %
14 21 27 20 135
Nota: Banca se refiere a EE. UU., mientras que las cifras de Telco se refieren a Europa occidental
Tel
co
29
Ban
co
58
Moda
▪ Los millennials impulsan la demanda y delinean las expectativas para otros sectores
▪ Son una porción menor del sistema bancario, pero generan una parte importante del consumo
▪ Son importantes además por su valor futuro
ESTIMAD
O
FUENTE: Encuesta de Finanzas del Consumidor de la Reserva Federal, McKinsey Panorama, análisis de equipo

5McKinsey & Company
Cada vez mas, la tecnología permite brindar un servicio en tiempo real personalizado y conveniente
que sea intersectorial
Revolución de Datos
Permitiendo la personalización completa y
manejo del ciclo de vida del cliente
Datos
Plataformas abiertas
Permitiendo estructuras de información y
servicios fundamentalmente nuevos Infraestructura
Costo decreciente de la
tecnología
Las plataformas cloud disminuyen los costos y
reducen las barreras de entrada
Mercados
"Digitlización" a gran
escala
Digitalización de productos y servicios
generando nuevas interacciones y experiencias
Productos
FUENTE: McKinsey

6McKinsey & Company
Los cambios en los consumidores y la tecnología están dando lugar a un mundo en el que las barreras
entre sectores se desdibujan
▪ Las fronteras del
sector se desdibujan y
la competencia entre
sectores crece
▪ La “propiedad del
cliente” se convierte
en la tendencia
principal
▪ Data/información se
vuelve la fuente de
diferenciación :el
nuevo petróleo
Nuevo ecosistema global
gobernado por las
plataformas
Foco en experiencias
Impaciencia extrema
Sentido de "ser especial"
Nueva comunidad
Costo reducido de
computación
Revolución de Datos
"Digitalización" a gran
escala
Plataformas abiertas
FUENTE: McKinsey

7McKinsey & Company
Evolución digital por industria
Turism
o
Oil and
gas
Productos
químicos
Retai
l
High
tech
Servicios
Financieros
Telecomunicacion
es
Automotri
z
Energí
a
Punto de
inflexión
Evolución temporal
Consum
o
Infraestructura y
seguridad
Entretenimient
o
B2B B2C
La adopción de la tecnología
por parte del usuario define el
punto de inflexión
La industria bancaria está cerca del punto de inflexión en el que la transformación digital se convierte
en una cuestión de sobrevivencia
FUENTE: McKinsey

8McKinsey & Company
Índice de digitalización: potencial
digital capturado
% de la frontera
En Argentina falta mucha preparación para sacarle el potencial a la disrupción:
el nivel de digitalización de la economía es aún bajo
FUENTE: McKinsey

9McKinsey & CompanyFUENTE: Gartner; Ministerio de Trabajo; Ministerio de Hacienda; IHS Global Insights; análisis del McKinsey Global Institute
Servicios financieros
Minería
Comercio
Manufactura
Servicios logísticos
Medios
TIC
Otros servicios
Hoteles y
restaurantes
Salud
Agroindustria
Educación
1 Colores definidos por quintiles: verde oscuro = quintil más digitalizado del grupo de pares (separado en dos tonos, el más oscuro corresponde a los 3 sectores más digitalizados dentro de
ese quintil); verde claro = 2º quintil; amarillo = 3º quintil; naranja = 4º quintil; rojo = ultimo quintil
2 Frontera digital a nivel global
Sector
Índice de Digitalización Sectorial Relativa1
Máximo del grupo de pares = 100
Argentina Brasil Colombia Israel Polonia
República
Checa
Estados
Unidos2
Sectores con
mayor
digitalización
Sectores con menor
digitalización
… Aunque los servicios financieros tienen una brecha menor

10McKinsey & Company
Distribución de beneficios económicos
En la nueva economía digital integrada, sera común que "el ganador se lleve todo"
Marcas Preferidas Líderes del ecosistema"Ganador" económico
La competencia en la nueva economía será intensa, dado que las empresas de industrias adyacentes lucharán para
acercarse al cliente y evitar volverse marcas “genéricas” o “White label”
Lej
os
Me
dio
Cerca
Débil
Mode-
rado
Fuerte
Lej
os
Me
dio
Cerca
Conexión
emocional
con clientes
2015 2025
Los productos genéricos
“White label” verán sus
ingresos reducidos–
Los jugadores con mayor
escala seran los ganadores
Proximidad al cliente en la cadena de valor
FUENTE: Análisis de McKinsey
ILUSTRATIVO

Los Ecosistemas en China promueven grandes bases de usuarios teniendo todos elementos de
servicios financieros
Búsquedas
online
Ad
union
Baidu Music
usuarios mensles
150+ MM
Ping An ha alcanzado
250 MM
de clientes
Alipay: 800+ MM
de cuentas registradas
Micro-Préstamos de Ant:
Préstamos a PYMEs
$12.000+ MM
WeBank: Línea de crédito
total para PyMEs:
$300+ MM
WeChat: App de billetera social y móvil con
750+ MMde usuarios activos mensuales
Redes
sociales
IM
payment
Servicios
privada
Entretenimiento
Dispositivos
inteligentes
O2O
ads
Servicios de
estilo de vida
e-Commerce
Juegos
Seguridad
e-Commerce
e-Commerce
Ad
union
IM
payment
Servicios
privada Entretenimiento
Dispositivos
inteligentes
O2O
ads
Logística
Servicios de
nube
PorcentajeO2O
Seguros
Vivienda
Automóvil
Salud
Gestión de activos
Música
Servicios
privada
Entretenimiento
Dispositivos
inteligentes
O2O
ads
Conducción
autónoma
FUENTE: McKinsey Panorama

Las perspectivas de rentabilidad futura y crecimiento son acotadas a menos que haya cambios
fundamentales en el modelo de negocio
FUENTE: SNL; McKinsey Panorama – Global Banking Pools
Las Fintechs y las empresas tecnológicas
compiten intensamente por los margenes de
intermediación
▪ Los jugadores actuales no pueden
defenderse sólo a través de esfuerzos de
reducción de costos
▪ La presión sobre la rentabilidad continúa
creando un espiral de reduccion de
precios
▪ Similar a lo que sucedió en la industria
automotriz, medios impresos, medios
digitales
Los bancos limitan la desintermediación y la
competencia por los márgenes
▪ Se logra evitar que la presión de los
márgenes y las mayores tasas de interés
se trasladen a costos
▪ Falta oportunidades de crecimiento reales
▪ Similar a la transformación digital de los
sectores de telecomunicaciones y retail
hasta el 2016
PronósticoHistórico
ROE global
7
18
9
17
8
0
16
6
8,
2 7,
2
15,
2 8,
78,
1
5,
4
14
Disrupción
digital
no mitigada
17,
4
06 10
4,
9
08
6,
5
9,
2
12
8,
6
202516
8,
1
6,
4
8,
5
9,
6
4,
8
Estado
estable:
20
15,
5
1805 23

Originación y ventas - el foco de los “attackers” no bancarios - representan ~65% de los beneficios
bancarios mundiales
FUENTE: McKinsey Panorama – Global Banking Pools
Ingresos Globales de 2016 antes del costo de riesgo, $ mil millones
1.153
Cuentas corrientes
Préstamos
54
0
Depósitos
Banca de inversión1
Transacciones /
pagos2
0AM / Inversiones / Seguro y pensiones3
Originación / ventas
Negocio de
“balance”
Core del sistema
bancario
Negocios
basados en
Comisiones
ROE
Desintermediación
de crédito
Desintermediación
de clientes
Ganancias después de impuestos
Ingresos totales
4,4%
404 (35%)
2.085 (53%)
20%
748 (65%)
1.871 (47%)
1 Préstamos a clientes minoristas y corporativos (sobregiros, finanzas especializadas, tarjetas de crédito, préstamos comerciales)
2 Transacciones de pago al por menor y al por mayor, incl. pagos transfronterizos y remesas
3 La gestión de activos incluye productos de inversión y pensiones. El seguro incluye solo seguro vendido por el banco

Baj
o
Alta
Bancos
tradicionales
Economía
abierta
Madurez/Complejid
ad
Participacióndelcliente
ycreacióndevalor
(paraelbancoylosclientes)
1
Banco
tradicional
2
Banco
tradicional
totalmente
digitalizado
4
Proveedor de soluciones /
Digital attacker
5
Jugador /
Orquestador
del ecosistema
3
Marca genérica
“White label”
La evolución podría tomar muchas formas
El potencial objetivo a largo
plazo, ser un Proveedor de
Soluciones
Siguiente paso:
Mayor participación en la vida
de los clientes,
posicionándonos como socio
que ofrece una gama de
soluciones integrales o
atacando nuevos segmentos o
productos de jugadores
establecidos
Objetivo a mediano plazo:
Aprovechar nuestros activos
para hacer más rentable el
banco
FUENTE: McKinsey

El futuro de la banca es digital. Pero hay muchos mitos por romper
Mito Realidad
La revolución de las FinTech está impulsada
principalmente por las startups
Los principales desafíos provienen de las BigTech (ej.,
Tencent, Amazon) y los early adopters en banca – las Fintech
son en realidad aliados naturales de los bancos
1
La principal amenaza surge de otros jugadores
tomando participación en el mercado bancario
El cambio real se trata de clientes siendo desintermediados
y ya ha comenzado
2
La digitalización afecta principalmente al
segmento individuos
El cambio es notable también tanto en el segmento
corporativo como en el segmento PYME
3
La digitalización se trata principalmente de
nuevas aplicaciones e interfaces con los
clientes
La digitalización afecta a todos los elementos de la cadena
de valor con cambios en mid y back office creando ventajas
reales
4
Digitalización significa cierre de sucursales La digitalización significa la transformación de las
sucursales / ubicaciones físicas pero no su desaparición
5
Hay un perfecto 'estado digital final’ en la
banca
La solución a largo plazo es transformar de manera
sustancial la cultura e innovar continuamente a escala
6
FUENTE: McKinsey

Contenido
Tendencias globales

Transformación del negocio actual (detalle a continuación)
Oportunidades fuera del negocio actual
▪ Iniciativas digitales para impulsar el crecimiento y rentabilidad
del negocio actual
▪ Oportunidades más próximas que apalancan ventajas
competitivas y suponen expansiones novedosas del
negocio actual
▪ Oportunidades más lejanas que se presentan de
forma oportunista, suponen un mayor riesgo de
ejecución pero un impacto potencial elevado
En respuesta al desafío digital, las empresas líderes están respondiendo en dos
niveles: transformación del negocio core y oportunidades fuera del núcleo
FUENTE: McKinsey

Estrategia
digital
6
1
2
3
4
5
Insights
digitales
generados
por datos
Operaciones
habilitadas
digitalmente
Principios
agile
Tecnología
de próxima
generación
Organización
y talento
Redefinición
de la
adquisición y la
relación con
el cliente
La transformación digital del negocio core abarca 6 dimensiones clave
FUENTE: McKinsey

Estrategia
digital
6
1
2
3
4
5
Insights digitales
generados
por datos
Operaciones
habilitadas
digitalmente
Principios
agile
Tecnología
de próxima
generación
Organización
y talento
Redefinición
de la
adquisición y la
relación con
el cliente
1. Insights digitales
generados por datos
FUENTE: McKinsey

Advanced analytics
Estructurado Volumen Velocidad Variedad
Big
data
DescriptivoPredictivoPrescriptivo
MODELO DESCONOCIDO
DATOS CONOCIDOS
MODELO
CONOCIDO
DATOS
DESCONOCIDOS
Análisis “general"
Análisis
“restringido"
Activos
críticos
Informes estándar
Informes ad-hoc
Desglose de
preguntas
Alertas
Análisis estadístico
Predicciones
Modelaje predictivo
Optimización
Deep learning
Machine learning
Escenario what-if
MODELO DESCONOCIDO
DATOS CONOCIDOS
▪ Nueva ciencia de gestión
▪ Colaboración
humano/máquina
▪ Aprendizaje industrializado
20
McKinsey &
Company
IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL - INSIGHTS DIGITALES GENERADOS POR DATOS
Existen dos dimensiones claves para generar insights en un entorno de transformación
digital: Big Data y Advanced Analytics
FUENTE: McKinsey

ECOSISTEMA
DE DATOS
MODELADO
DE INSIGHTS
Modelado de datos
“Caja negra"
Insights heurísticos
“Caja inteligente"
INTEGRACIÓN
DE FLUJO DE
TRABAJO
Rediseño
de procesos
Habilitación de
tecnología
Interna
Externo
Desarrollo
de
capacidades
Gestión de
cambios
CASO DE
USO /
FUENTE
DE VALOR
1 2 3 4
21
McKinsey &
Company
IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL - INSIGHTS DIGITALES GENERADOS POR DATOS
… ya que para garantizar la creación de valor se deber pensar más allá de la creación
de modelos y tener capacidad de ejecutar punta a punta
FUENTE: McKinsey

Estrategia
digital
6
1
2
3
4
5
Insights digitales
generados
por datos
Operaciones
habilitadas
digitalmente
Principios
agile
Tecnología
de próxima
generación
Organización
y talento
Redefinición
de la
adquisición y la
relación con
el cliente
2. Redefinición de la
adquisición y la
relación con el cliente
FUENTE: McKinsey

~40
~50
~100
Banco
europeo
Aerolínea
de la región
Penetración de
ventas digitales.
¿Por qué es importante el Marketing Digital?
¿QUÉ ESTÁ CAMBIANDO? – CAMBIOS EN LOS CANALES
FUENTE: McKinsey

Activos digitales
optimizados (web, app,
mobile) e innovación
constante tienen un
impacto significativo
en la conversión del
usuario
Versión A Versión B
¿Por qué es importante el Marketing Digital?
IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Conversión
FUENTE: McKinsey

Pizarras blancas
TV
Cuadros de
sprint
Mesas móviles
Espacios de
reunión privados
Espacios
abiertos
IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Organización ágil
Los equipos ágiles oferce
beneficios pues nos permite
reducir considerablemente
el “time to Market” e
incrementar la eficiencia,
así como el NPS del cliente
y el empleado.
FUENTE: McKinsey

Estrategia
digital
6
1
2
3
4
5
Insights digitales
generados
por datos
Operaciones
habilitadas
digitalmente
Principios
agile
Tecnología
de próxima
generación
Organización
y talento
3. Operaciones
habilitadas
digitalmente
Redefinición
de la
adquisición y la
relación con
el cliente
FUENTE: McKinsey

Habilitar las operaciones digitalmente puede convertirse en elemento diferenciador
FUENTE: McKinsey

Cada célula es capaz de entregar un MVP de un viaje digitalizado en ~16-24 semanas
Ejecutivo responsable
Navegador (1) 100%
Analistas (2) 100%
Equipo de tecnología
Arquitecto de solución
(1) 100%
Scrum master (1) 100%
Desarrolladores
Front/back-end (4) 100%
Agile testers (2) 100%
DevOps engineer (1)
100%
Diseñadores UX/UI (2)
100%
Especialistas funcionales (ej.
legal) Ad-hoc 10%
Líder de producto (1) 100%
Workcell Equipo de diseño
Líder de diseño (1) 100%
Responsable
de generar el
proceso y el
enfoque
Responsable
de optimizar
la experiencia
al cliente
Responsable
de la entrega
de la solución
de tecnología
IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL - OPERACIONES HABILITADAS DIGITALMENTE
Para ello es necesario crear una célula de digitalización con diversos perfiles
Equipo digitalización de viaje
FUENTE: McKinsey

Estrategia
digital
6
1
2
3
4
5
Insights digitales
generados
por datos
Operaciones
habilitadas
digitalmente
Principios
agile
Tecnología
de próxima
generación
Organización
y talento
4. Principios agileRedefinición
de la
adquisición y la
relación con
el cliente
FUENTE: McKinsey

Así NO...
Así SÍ…
IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL - PRINCIPIOS AGILE
El mindset Agile busca la entrega de valor continua con base en feedback del Cliente:
de “one size fits all” al “minimal viable product”
FUENTE: McKinsey

▪ Modelos revisados iterativamente
▪ Todos los participantes del negocio están
involucrados
▪ Lanzamientos de producto en semanas
▪ Rápido go-to-market y diseño de producto
▪ Evoluciones de producto continuas
▪ Prototipo en 6 semanas y MVP en 16
▪ Equipos interdisciplinarios empoderados
Estrategia
digital
6
1
2
3
4
5
Insights
digitales
generados
por datos
Operaciones
habilitadas
digitalmente
Principios
agile
Tecnología
de próxima
generación
Organización
y talento
Redefinición
de la
adquisición y
la relación con
el cliente
IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL - PRINCIPIOS AGILE
Agile es un habilitante crítico para implementar el resto de las dimensiones de una
transformación digital
FUENTE: McKinsey

Estrategia
digital
6
1
2
3
4
5
Insights digitales
generados
por datos
Operaciones
habilitadas
digitalmente
Principios
agile
Tecnología
de próxima
generación
Organización
y talento
6. Organización y
talentoRedefinición
de la
adquisición y la
relación con
el cliente
FUENTE: McKinsey

¿Cómo atraigo y recluto el talento
digital?
¿Cómo ayudo a los empleados a
construir capacidades y una cultura
que permitan el éxito digital?
¿Cómo retengo el talento digital de alto
desempeño?
IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL - ORGANIZACIÓN Y TALENTO
Comúnmente surgen 3 preguntas importantes al discutir el
talento dentro de una organización digital
FUENTE: McKinsey

DESCRIPCIÓN ¿CÓMO SE PODRÍA VER? (CASOS EJEMPLO)
Ejemplos de diferentes perfiles en organizaciones digitales
Global Architecture Tecnhical Architect Infra Architect Data Scientist
Enterprise
Architecture
UX Lead
Payments Solution
Architect
Cybersecurity Web Developer Data Visualization
Manager
Head of Advances
Data Analytics
Digital Innovation
Manager
Content Creator
& Social Media
Agile
Developer
Market Intelligence /
Data Scientist
Scrum Master Data Science
Head
Mobile Manager Mobile Engineer UI/UX Design Lead
Ejemplos de beneficios
▪ Adquisición de nuevos perfiles profesionales y
mentalidades mediante la contratación de talento
proveniente de empresas nativas digitales top
▪ Con ello conseguiremos crear las capacidades
digitales necesarias en la organización:
– Desarrollo de Agile@scale
– Big Data y gestión de datos
– Advanced Analytics
– Marketing digital
– Gestión de canales digitales
▪ Inyección acelerada de cultura y conceptos
digitales
▪ Estimulación de la innovación a través de
nuevas perspectivas y sin ideas preconcebidas
INICIATIVAS DENTRO DEL NEGOCIO - ORGANIZACIÓN Y TALENTO
Para implementar una organización digital es necesario traer talento digital nativo con nuevos
perfiles y capacidades
FUENTE: McKinsey

Analizamos
+15TRANSFORMACI
ONESen BANCA & SEGUROS
EN LATAM
3
5
McKinsey &
Company
FUENTE: McKinsey

% utilización de las palancas digitales
3
6
McKinsey &
Company
Promedio
Avanzad
o
Organización y talento (gestión del cambio)7
15
%
40
%
15
%
85
%
20
%
20
%
15
%
30
%
20
%
15
%
10
%
25
%
Insights digitales (AA)3
4 Redefinición de la adquisición del cliente
(Digital Mktg)
Tecnología de próxima generación5
Principios agile a escala6
Ops habilitadas digitalmente (digitalización)2
Catch-up canales digitales (business as usual)1
Las transformaciones digitales presentan distinto grado de utilización de las palancas digitales
FUENTE: McKinsey

Contenido
Tendencias globales

"Siempre SOBREESTIMAMOS EL CAMBIO
que ocurrirá EN LOS PRÓXIMOS DOS AÑOS
y SUBESTIMAMOS EL CAMBIO que ocurrirá
en LOS PRÓXIMOS DIEZ. No te dejes llevar
por la inacción"
Bill Gates 1996
FUENTE: Fuente pública

En este nuevo mundo, las cadenas de valor se están integrando cada vez más rápido…
Tradicionalmente, las necesidades
de los clientes han sido atendidas
por varias cadenas de valor a la vez
… y cada vez más, las cadenas de
valor están convergiendo en una
única cadena para cada necesidad
fundamental de los clientes
Productor/ fabricante
Intermediario
Cliente
Productor/ fabricante
Intermediario
Player /
del ecosistema
Cliente
… sin embargo, las nuevas tendencias
en la tecnología y en los clientes
provocaron un movimiento en estas
cadenas de valor...
FUENTE: McKinsey

Citas & sexo
Establecimientos de
salud y cuidado
personal
Atención
por redes
sociales
Recreación y cultura
Otros B2B
directos
Ambulatori
o
Cuidado
de la salud
Contenido generado
por el usuario
Hospital
es
Cuidado de
enfermería y
residencial
Edición
Educación
electrónica
Finanzas
corporativas
Contabilid
ad
Restaurant
es
Hotel
ería
Integración de sistemas y
datos
Legal
Arquitectura e ingeniería
Materiales y
repuestos
Gobierno
electrónico
Préstamos
para
consumo
Gestión
electró
nica de
servicio
s
público
s
Fondos
mutuos
Materiales y muebles
Agro
minorist
as
Alimentos y
bebidas
Productos
agrícolas
Pagos
minoristas
Materiales
y muebles
Publicidad
Actividades de apoyo al
transporte
Vestuari
o
Seguros B2B
Hipoteca
s
Depósitos de
mercaderías
Banca corporativa
Consultoría
Retail remoto
Mercaderías en
general
Ventas
mayoristas
Maquinaria y equipos
M2M Industrial
Seguridad del
hogar
Transporte de
pasajeros
Corretaje
minorista
Seguros de
vida
Intermediación
mayorista
Corretaje inmobiliario
Reparación y
mantenimiento
Gestión empresarial
Otros
contenidos
Logístic
a
Energía y redes
inteligentes
Reparación
y
mantenimien
to
Mejora
en el
Vida
Administración de
negocios
Seguro de
vivienda
Automóvi
l
Vida
Servicios de
telecomunicacion
es
Viajes de
negocios
Juegos
Seguros
automotores
Ventas de
telecomunicac
iones
Vivienda
5.0 billones
Viajes y Hotelería
3.6 billones
Contenidos
digitales
3,3 billones
Movilidad
2.0 billones
B2C
Mercado
8.3 billones
Servicios
públicos
4.4 billones
Salud
6.0 billones
Educación
0.8 billones
Patrimonio y
protección
1.1 billones
Mercado B2B
9.4 billones
Servicios B2B 9.6
billones
Servicios Corporativos Globales Servicios
2.9 billones
... y esperamos un mundo con las industrias integradas en ecosistemas que surgen en torno
a las necesidades de los clientes / instituciones
Total de estimaciones de venta 2025, billones de USD
ILUSTRATIVO
ESTIMADO
S
1 Estimaciones basadas en información de ventas corporativas; desgloses del PIB de la industria y supuestos de expertos. Los tamaños de círculo muestran los tamaños de grupo de ingresos aproximados,
el círculo más pequeño significa menos de USD 100 mil millones en ingresos. No incluye todas las industrias y subcategorías. Suma de 12 econsistemas
La suma de 12 ecosistemas no es igual al tamaño de la economía de red integrada total
FUENTE: Análisis de McKinsey; IHS World Industry Service

41McKinsey & CompanyFUENTE: Análisis McKinsey; artículos de prensa; páginas web de las compañías
Expandiéndose de ser una plataforma de
medios sociales a constituirse en mercados,
salud, movilidad, viajes y hotelería
Trasladándose de los servicios financieros al
mercado B2C, vivienda, gaming, movilidad y
patrimonio y protección
Creciendo fuera del mercado B2C al mercado
B2B, servicios B2B, banca y patrimonio y
protección
Expansión dentro de banca digital,
trasladándose al comercio B2C
Inició con servicios corporativos globales y
se expandió a contenido digital, servicios
comerciales y educación
Comenzó fuera del espacio del ecosistema de
distribuidores (con hardware) y migró hacia
software y contenido digital
EJEMPLOS
Los principales actores del ecosistema mundial ya han comenzado a desarrollar
capacidades fuera de sus actividades comerciales principales

Oportunidades fuera del negocio actual
▪ Oportunidades más próximas que apalancan ventajas
competitivas y suponen expansiones novedosas del
negocio actual
▪ Oportunidades más lejanas que se presentan de
forma oportunista, suponen un mayor riesgo de
ejecución pero un impacto potencial elevado
En este contexto, las instituciones financieras están haciendo movimientos
audaces más allá de su negocio core
FUENTE: McKinsey

1 En 2016
Zhong An emitió
630 millones de
pólizas de seguro
para sus más de
150 millones de
clientes
Ping An Good Doctor
cuenta con 77+
millones de usuarios
registrados, con más
de 250k consultas
diarias
Co-inversión en
Huayi Brothers, una
de las compañías
de entretenimiento
más grandes de
China
Pinganfang es la plataforma de
propiedades en línea más grande de
China, atrae a 1 millón de visitantes
diarios
Autohome atrae a
25 millones de
visitantes
diferentes cada
día y genera $
176.9 de ingreso
neto1
Intercambio de
activos P2P, con 21+
millones de
usuarios
registrados
Digital
contenido
Movilidad
Mercados B2C
Salud
Educación
Servicios Corporativos
Globales
Patrimonio y
protección
Servicios B2B
Mercado
B2B
Servicios públicos
Viajes y
Hotelería
• Una sola cuenta
• ~377 millones de
usuarios online
• ~500 científicos de
datos
• PingAn pay (Yiwallet)
En China, PingAn es el ejemplo destacado de cómo un operador tradicional puede capturar la
oportunidad de ecosistemas más allá de la banca
FUENTE: McKinsey

44
McKinsey &
Company
¿Está su estrategia digital pensada
para el corto y largo plazo?
FUENTE: McKinsey

FOCO EN TALENTO
DIGITAL, especialmente el
liderazgo es escaso
NO HAY UNA ÚNICA RECETA, sino un
vector único: IMPACTO - hágalo visible1
CADA ACCIÓN CONLLEVA UNA
REACCIÓN, la gestión del cambio
es clave
3
4
Lecciones aprendidas
EL IMPACTO EN EL P&L LLEVA
TIEMPO, requiere que toda la
organización lo capture
2
FUENTE: McKinsey

Invertir tiempo en talento
Empezar de a poco, escalar rápido
1
Estar dispuesto a repensar el
plan y el modelo de negocios,
digital cruza fronteras
3
4
4 mandamientos para encarar la
transformación digital
No perder momentum ni disciplina,
es crecer o crecer2
FUENTE: McKinsey

Session 2 jesus moreno - mc kinsey -20181002_the_future_of_banking_fb_v14

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