Este documento describe el modelo de gestión de calidad del Hospital Universitario UANL. Incluye la historia de la calidad en el hospital, el proceso de certificación, lecciones aprendidas, desafíos persistentes y el modelo actual. El hospital ha mejorado su documentación y procesos a través de la certificación, pero todavía enfrenta desafíos como la resistencia al cambio y la rotación del personal.

1. Modelo de Gestión de Calidad
Hospital Universitario UANL
Dr. Rodolfo Márquez Martín FACS

3. Hospital Universitario
Hospital Público.
500 camas.
44 Programas de Especialidad.
Maestrías (9) y Doctorados (7).
Facultad de Medicina de la UANL.
Estudiantes de otras carreras tanto
técnicas como de Licenciatura.
3,000 empleados.

4. Historia de la calidad
Antes del año 2,000.
A partir de la Certificación por el CSG en
el año 2,000.

5. Solicitud de Certificación
Certificación
Diagnóstico situacional:
Importante déficit en la estructura.
Procesos y procedimientos:
No Documentados.
No Estandarizados.
No Medidos.
Se documentó y organizó lo existente y se
desarrolló lo necesario para la certificación.

6. Lecciones aprendidas
Primera fase:
No había cultura de la calidad.
Salieron las cosas como se pudo.
Observaciones por el CSG.
Autocrítica.
Necesidad de desarrollar un esquema propio
acorde a las características.
Creación de una Subdirección de Planeación
y Desarrollo.

7. Subdirección de Planeación
Subdirección Planeación
Retroalimentación a las partes
involucradas.
Capacitación en calidad:
Diplomado de Administración de Hospitales.
Curso de Desarrollo de Manuales.
Liderazgo.
Las 9’s para la calidad.
Curso de capacitación para el esquema del
ISO 9001-2000).
Otros

8. Subdirección de Planeación
Subdirección Planeación
Capacitación:
Asesoría por empresas externas.
Cursos para desplegar Norma ISO 9001-2000.
Cursos de Seguridad.
Definición de Indicadores.
Plan Estratégico de Desarrollo.

9. Grafico de actividades
pro calidad

10. Grafico de actividades
pro calidad

11. Modelo deseable de
actividades

12. Para el año 2005
año
Ya se encontraban establecidas:
Políticas Institucionales.
Metas y Objetivos.
Estructura organizacional.
Definición de Procesos.
Documentación.
Implementación.
Monitoria de Resultados.

13. Balance luego 2 CCSG
Notable mejoría en Documentación.
Avance sustancial en la Implementación
de procesos.
Estandarización irregular.
Medición irregular.
Oportunidades de mejora ……

14. Problemas persistentes
Problemas
Fuera del
Manejables
alcance

15. Aún hay resistencia
Aún
al cambio
Sentimiento de que la calidad
y las certificaciones no son
importantes, o bien que otras
cosas son prioritarias.
Falta de convencimiento o
voluntad de los directivos a
diferentes niveles.
Trabajo en islas.

16. Alta rotación del personal
rotación
Mayor dificultad para estandarizar y medir
los procesos.
Falta de Identidad con el Departamento.
La responsabilidad se diluye.

17. Déficit de personal
Déficit
Real: Déficit de personal de enfermería.
Relativo: Cada día se incrementan las
actividades con el mismo personal.
Actividades no propias a la profesión.
Improvisación.

20. Déficit Presupuestal
Déficit
Ahorros mal
entendidos.
Desperdicio.
Indicaciones
injustificadas.

21. Autocrítica
Autocrítica
Podemos “engañar” al sistema o a los
certificadores, pero no podemos ni
debemos engañarnos a nosotros
mismos.

22. Un ambiente seguro
Hacer énfasis de que
la seguridad en todos
sus rubros depende
mas de nosotros que
de la institución.

23. Valor de la información
información
Debe ser oportuna,
clara, fidedigna y de
primera mano, para
evitar conflictos y
distorsiones.

24. La jefatura es un
elemento mas
De vez en cuando el “Ensuciarse las
manos” permite conocer a los
subordinados desde el punto de vista
humano, lo que sin duda mejora la
empatía, y da la sensación de que
realmente se trabaja en equipo

26. Modelo Actual
Dirección.
Subdirección de Asistencia Hospitalaria.
Subdirección de Calidad, Planeación y
Desarrollo.
Comités Hospitalarios.
Departamentos y Servicios.

27. Subdirección de calidad
Subdirección
Plan estratégico de desarrollo
departamental.
Seguimiento de metas.
Auditorías tetramestrales.
Análisis de Indicadores.
Análisis de causas y efectos.

28. Preguntas por resolver
¿Cuantos de los procesos se puede
eliminar o integrar a otros procesos con el
fin de ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero?.
¿Mi sistema propio de gestión de la
calidad va acorde al sistema institucional?.

29. Preguntas por resolver
Mis procesos pueden ser productivos,
incluso con excelentes indicadores, pero
¿que hacer cuando no van acordes a la
misión, visión y valores institucionales?.

30. Ciclo de la calidad

31. Conceptos personales
“La Certificación NO debe ser tomado
como un examen el cual se puede
pasa o reprobar, ni tampoco ser un
motivo de presión por lo que no se ha
logrado “terminar”, sino mas bien
como una oportunidad de demostrar
lo que se ha progresado”.

32. Conceptos personales
“Al analizar el resultado de la
certificación NO se debe pretextar lo
que NO se lo logró argumentando lo
que NO se tiene, sino mas bien es
una oportunidad de mostrar TODO lo
que se ha logrado con lo que se
tiene”.