Nuevas formas de gestionar personas en la organización. | Web: https://liderazgopositivo.com

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SOLTANDO LASTRE EN LA GESTIÓN DE PERSONAS
Por José Luis Yañez, MSc (www.liderazgopositivo.com)
En la última semana, me he encontrado con dos artículos en publicaciones tan prestigiosas con
HBR (Harvard Business Review) o Forbes con títulos tan sugerentes como:
“Como Eliminar las Descripciones de Puesto tradicionales” o “Cómo Eliminar las Entrevistas
de Valoración del Desempeño en tu organización”
Algo está cambiando en la gestión de personas, desde luego. Personalmente, celebro con
alegría estos nuevos aires. Nunca tuve una descripción de puesto de trabajo que realmente
describiera lo que hacía – y mucho menos lo que era capaz de hacer – y nunca tuve una
experiencia realmente positiva en las entrevistas anuales de valoración del desempeño.
Si admitimos – y tenemos que admitirlo a no ser que llevemos años viviendo en una cueva –
que el mundo va muy, muy deprisa y que todo cambia y muta a tremenda velocidad, es lógico
pensar que esas continuas “olas de cambio” afectan sí o sí a la economía, a los mercados, a las
políticas gubernamentales, a las culturas organizativas, a las políticas de gestión de personas, a
las estructuras organizativas, a los roles profesionales y a las decisiones, comportamientos y
acciones a realizar en esos roles.
¿Qué valor ofrece entonces una descripción de puesto de trabajo, cuando ese puesto de
trabajo está cambiando continuamente en relación a objetivos a lograr, áreas de
responsabilidad, funciones, tareas, acciones a ejecutar y comportamientos y competencias a
desarrollar?
¡Habría que estar actualizando la descripción de puesto cada 15 días!
De hecho, la propia expresión “puesto de trabajo” ha dejado de tener sentido. Mejor
hablamos de roles profesionales en continua evolución.
¿Y las entrevistas de evaluación del desempeño?
La inmensa mayoría de los diccionarios y sistemas de competencias que yo he visto en
multitud de organizaciones se han convertido en un vetusto “Catálogo” de comportamientos
estandarizados, nivelados y definidos muy subjetivamente – sin bajar en las descripciones
operativas de cada nivel de desempeño a KPIs (Key Performance Indicators) o Indicadores
Clave de Rendimiento, que hacen que – en una gran mayoría de casos – resulten poco
confortables y apropiadas, tanto para el evaluador – que a menudo siente que no está seguro
de lo que realmente está evaluando – como para el evaluado – que a menudo siente que no
está seguro de la objetividad de los criterios de rendimiento empleados para su evaluación.
Puede que tanto las descripciones de puesto de trabajo como la evaluación del desempeño
sigan teniendo su lugar en determinadas organizaciones que habiten en un entorno estable y
donde el cambio no sea una constante: quizás en determinadas organizaciones del sector
industria y público todavía les queden unos años de vida, pero fuera de ahí, no tienen
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realmente sentido: no son útiles ni funcionales y contribuyen más a desmotivar que a motivar.
En el momento de escribir este post (Febrero 2014) muchas organizaciones siguen
implementando Políticas de “Recursos” Humanos que se desarrollaron a principios del siglo
XX, en torno a las primeras décadas de 1.900.
Estas políticas siguen poniendo el foco en reforzar normas, procedimientos, estructuras
jerárquicas y burocráticas y centralizar el poder y la capacidad de planificación y toma de
decisiones en un pequeño núcleo de cargos sin ningún contacto con los clientes y con la
realidad del día a día de la organización.
Organizaciones Centradas en el Cliente y el Modelo Ágil de
Gestión de Personas
¿La alternativa? hay muchas, pero para no re-inventar la rueda, basta con echar a un vistazo a
lo que hacen organizaciones tan variopintas como UPS, Facebook, Qualcomm, Toyota o IBM:
Son organizaciones centradas en el cliente, donde el núcleo organizativo básico es el equipo
auto-gestionado alrededor del cliente, dónde se permite y se anima a todas las personas a
tomar decisiones, dónde se invierte en y se fomenta una cultura de aprendizaje continuo y
dónde se enseña a los líderes a entrenar y desarrollar a otros.
Se trata en definitiva de sustituir la naturaleza episódica de los servicios internos de
“Recursos” Humanos (Evaluación “Anual”, Reclutamiento cuando se produce una Vacante,
Programa de Formación “Anual”, Revisión Salarial “Anual”) por procesos de gestión de
personas de naturaleza continua: feedback continuo, evaluación continua, revisión continua
de objetivos, cultura y misión fuertemente compartida, entorno de aprendizaje y desarrollo
continuos, adquisición continua de talento, soluciones continuas de desarrollo de marca de
empleador, programas continuos de mantenimiento y aumento del compromiso de las
personas, etc., etc., etc.
Una organización que aspire a ser una organización de alto rendimiento necesita, en suma, una
versión verdaderamente ágil de gestión de personas, radicalmente diferente de la práctica
estándar de “Recursos” Humanos al uso:
Los Gerentes y Directivos no son los que están al mando de la organización. Los clientes lo
están.
La investigación demuestra que:
Las organizaciones que revisan y cambian los objetivos individuales de las personas cuatro
veces al año, generan de media un 20% más de beneficios que las que lo hacen una vez por
año.
Soltando Lastre en la Gestión de Personas
Si sientes que lo que haces en “Recursos” Humanos no está realmente ayudando a tu
organización a alcanzar y sostener un elevado rendimiento, quizás haya llegado la hora de
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soltar lastre en la forma de hacer gestión de personas y entender que las intervenciones psicosociológicas en la organización ocupan un lugar destacado a la hora de lograrlo, más allá de
intervenciones puramente administrativas, organizativas, jurídicas e ingenieriles.
Al fin y al cabo si hay una ciencia especializada en entender, explicar e influir en el
comportamiento humano (incluido claro está el comportamiento humano en las
organizaciones), ésta se llama Psicología, no Derecho, ni Económicas, ni Empresariales, ni
Ingeniería ni “Business Administration”
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