Teoría de las restricciones lynx tameflow critical chain-

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
Concepto.-
La teoría de restricciones (TOC por sus siglas en inglés) es un
conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar
impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los
cambios necesarios para eliminarlos.

Objetivo.-
El TOC tiene por objetivo la disminución de los costos de producción, la
reducción significativa de los inventarios y elevar el nivel significativo de la
empresa.

Procesos del TOC.-
El TOC propone los siguientes procesos:
Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.-
Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones en nuestras
organizaciones, se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Tipos de limitantes:
Existen dos tipos de limitaciones:
 Limitaciones físicas: son equipos, instalaciones, recursos humanos, etc.,
que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.
 Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa
alcance su meta (ejemplo: no hacer horas extras, no vender a plazos, entre
otras cosas).

Paso 2. Explotar la restricción.-
 Las restricciones impiden a la empresa alcanzar un mejor desempeño en
relación a su Meta: ganar dinero.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos
métodos para obtener de ellas el máximo rendimiento. Algunos ejemplos
comunes son:
.-La restricción de una máquina: Se le deberían asignar los operarios más
hábiles, control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos
muertos rotando al personal, establecer un amortiguador de tiempo para que
no le falte material, hacerle un programa óptimo de producción, entre otros.

.- La restricción está en el Mercado: asegurar que todos los pedidos se
puedan entregar en el plazo comprometido con los clientes, para evitar una
reducción progresiva en las ventas.

- La restricción es una materia prima: Minimizar el desperdicio, las pérdidas
por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en
el corto plazo, etc.

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, según fue definido en el paso anterior.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Éste es el significado de ELEVAR.
• Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.
• Ejemplos de medidas que llevan a elevar las restricciones de la empresa son:
• La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
• La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
• La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente
son restricción.
• La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.

• Paso 5 - Volver al Paso 1.
• En cuanto se ha elevado una restricción se debe cuestionar si ésta sigue
siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe
volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante
impedir que la inercia se convierta en la Restricción del Sistema.

CADENA CRÍTICA (CCPM).-
Introducción.-
 CCPM está basada en métodos y algoritmos derivados de la Teoría de
Restricciones de Eliyahu M. Goldratt. La idea de la CCPM fue presentada
en 1997 en su libro ‘Critical Chain’.
 El concepto cadena crítica es una extensión del concepto de camino
crítico, cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre
actividades como las restricciones de recursos.

Concepto.-
Se define como una cadena crítica a la secuencia de eventos independientes
que evitan que el proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo,
donde un evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que
otro evento produce, o utiliza recursos que otro ocupa.
Esta nueva teoría establece que el cronograma de un proyecto puede ser
diseñado para proteger la fecha de completitud a través de tomar la
contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar
dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde más hace falta -como
amortiguadores al final del camino crítico- y donde otros caminos alimentan
(o confluyen) al camino crítico.

Metodología de la Cadena Crítica.-
 La metodología CCPM inicia con una red de actividades compuesta por
varias cadenas de actividades dependientes. Una de ellas será definida
como la cadena crítica y las demás como cadenas alimentadoras, que se
unen a la cadena crítica en algún punto del calendario.
 Esta nueva teoría establece que el cronograma de un proyecto puede ser
diseñado para proteger la fecha de completitud a través de tomar la
contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y
concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde más hace
falta -como amortiguadores al final del camino crítico- y donde otros
caminos alimentan (o confluyen) al camino crítico.

 Las implementaciones de “Cadena Crítica” y “Buffer Management” o
administración de amortiguadores) típicamente resultan en cronogramas
de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una
mayor confianza en la fecha de terminación, menor caos y replanificación
de cronogramas.
 El control del proyecto se hace monitoreando el consumo de los
amortiguadores; así se evita que el equipo del proyecto reaccione ante
falsas alarmas debido a pequeñas variaciones en las estimaciones del
calendario y se enfoque en los casos de que el peligro de no terminar a
tiempo sea real.
 Una de las principales limitantes de la adopción del método CCPM en las
organizaciones es el cambio de cultura que implica trabajar con este
concepto, particularmente en la eliminación del colchón de protección,
mecanismo al cual las personas están acostumbradas

Tipo de amortiguadores (Buffers).-
En el método CCPM, toda acción de reducción de plazo pasará forzosamente
por una reducción de la cadena crítica, y eso supone, en términos de
ejecución, una mejor gestión de la misma.
Los buffers son amortiguadores de tiempo que se contraen automáticamente
cuando son empujados por tareas que demandan más tiempo del previsto, y
absorben estas demoras sin afectar la fecha de terminación prevista. Existen
distintos tipos de buffers, en función de su objetivo, lo que determinará su
ubicación.

 BUFFER DE PROYECTO (BP).-
Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo
es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan
producirse en actividades pertenecientes a la cadena crítica.
 BUFFER DE ALIMENTACIÓN (BA).-
Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del
camino crítico que vaya precedida de alguna tarea no crítica o al final de un
camino no crítico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles
desviaciones de actividades no críticas.

 BUFFER DE RECURSO (BR).-
Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una
reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará
disponible cuando la cadena crítica lo requiera.
Influencia del comportamiento humano:
 La primera es el efecto conocido como “El síndrome del estudiante”, que
se refiere a un comportamiento humano que hace que un trabajo no
comience cuando estaba previsto.
 La segunda aportación clave es la multitarea, el problema de tener que
distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas.

PROCESOS PARA IMPLEMENTACIÓN DEL CCPM.-
1. Reducir drásticamente las estimaciones de las tareas individuales.
2. Nivelar el proyecto según los recursos para eliminar las controversias
relacionadas con los recursos. En esta instancia, la ruta crítica se
transforma en la cadena crítica.
3. Agregar una parte de la estimación de las tareas reducidas a un búfer de
proyecto e insertar este búfer al final del proyecto.
4. Insertar los búferes de alimentación en los puntos en los que las rutas de
las cadenas no críticas se cruzan con la cadena crítica.
5. Insertar los búferes de recursos donde corresponda para reducir la
probabilidad de que un recurso crítico no se encuentre disponible
cuando esté programado.

PROCESOS PARA IMPLEMENTACIÓN DEL CCPM.-
6. Insertar los búffers de capacidad donde corresponda.
7. Limitar o eliminar las tareas múltiples.
8. Programar las tareas sin predecesores para comenzar tan tarde como sea
posible.
9. Fomentar la finalización de las tareas lo más rápido posible.
10. Administrar los buffers para apoyar medidas preventivas y correctivas.

BENEFICIOS DEL CCPM.-
1. Los proyectos se completan más rápido.
2. Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto
que se estará operando en un ambiente que se en cuenta cómodo con la
incertidumbre y donde se evita la “micro administración” individual.
3. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la
empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel
macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones
de recursos mediante la administración de los buffers.
4. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones
sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la
capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema
para sincronizar los proyectos.

BENEFICIOS DEL CCPM.-
5. Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.
6. Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en
términos operativos y estratégicos.
7. Posee un sistema de funcionamiento sencillo.

APLICACIÓN DEL TOC EN EL PROYECTO: PLANTA DE FABRICACIÓN DE ESFERAS

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-
• Concepto.-
Lynx Tameflow es una potente solución de programación y planificación dinámica para
múltiples proyectos en ejecución y gestión de portafolios.

Beneficios de la Herramienta:
El escalonamiento de los proyectos basados en la restricción da a la
empresa tres ventajas:
• Los proyectos son más rápidos y fiables.
• La empresa conoce su "capacidad de proyecto": la planificación de la
cartera se vuelve mucho más fácil.
• Planificación y gestión de recursos también se convierte en mucho
más fácil.

LYNX Virtual Drum
Si el ‘tambor virtual’ tiene la capacidad para ejecutar un proyecto
en la fase de integración, al mismo tiempo, el Proyecto D debe
comenzar después de la finalización de lo sombreado en
(amarillo)-Integración del Proyecto- Fase B, para evitar retrasos
del Proyecto A, C y B.

• Definiciones importantes:
 el término "cadena más larga" en Gestión de Proyectos, generalmente se conoce
como la "ruta crítica".
 El término "cadena crítica" fue acuñado por el Dr. Eliyahu M. Goldratt señalando
que la cadena más larga en un proyecto no es sólo determinado por la forma en
que las diversas tareas están relacionadas entre sí en cuanto a su contenido. Más
bien, el hecho de que el mismo recurso no puede procesar dos tareas al mismo
tiempo es también una consideración importante.

Ejemplo utilizado en temas de cadena crítica:
• El proyecto que se detalla a continuación consta de siete tareas.
La forma en que están vinculados entre sí y sus respectivas duraciones pueden ser
hechas en el diagrama. La cadena más larga (la llamada "ruta crítica") consiste en la T2
tareas (30 días), T5 (20 días), y T7 (20 días); Así, el proyecto presumiblemente puede
completarse dentro de los 70 días.
Ruta Crítica

LYNX Editor de proyectos:
La cadena más larga (o camino más corto) tiene una duración de 70 días (T2 + T5
+ T7)

Sin embargo, las tareas T4 y T1 tienen que ser completado por un mismo recurso,
entonces el plan anterior no es viable, y tampoco lo es el tiempo estimado del
proyecto. El siguiente plan sería viable:
Cadena Crítica
En este caso, T1 (20 días), T4 (20 días), T3 (20 días), y T7 (20 días) conforman la
cadena más larga (o "cadena crítica"); el tiempo estimado dado por el líder del
proyecto es de 80 días. El software de gestión de proyecto debe ser capaz de
calcular la ruta crítica, así como la cadena crítica.

LYNX Project Editor
LYNX ha calculado una ruta más corta (Critical Path) de 70 días y una cadena crítica de
80 días. Estas estadísticas se muestran en una ventana de estadísticas en el lado
derecho de la pantalla.

• Proyectos e integración de Buffers
Este sistema de buffers explícitos de seguridad no sólo se aplica al proyecto en su
conjunto, es decir, la cadena más larga (camino más largo) del proyecto, sino también
a las trayectorias más cortas, paralelas:

• Proyectos e integración de Buffers
Esto crea Topes de seguridad intermedios (OSI) en los puntos de integración del
proyecto; éstos cumplen dos funciones:
 Asegurar que un retraso en una cadena paralela no conduce automáticamente a
un retraso en la cadena más larga.
 En caso de terminación anticipada de tareas en la cadena más larga, hay una
buena probabilidad de que las tareas en la cadena paralela estarán listos y, por lo
tanto se puede utilizar para acortar el tiempo de entrega de todo el proyecto.

Progreso del Proyecto
¿Cómo se determina el progreso de un proyecto? A menudo esto se hace mediante la
medición de los recursos utilizados o el porcentaje de las tareas completadas. Ambos
pueden ser engañosos. Si un plan de proyecto ha programado 1.000 días de trabajo y
se ha utilizado 500 días habiendo transcurrido 3 meses, esto no significa que la mitad
del trabajo está hecho, ni que el proyecto se completará en otros 3 meses. Medir el
progreso de un proyecto a través del porcentaje de tareas completada es igualmente
engañoso. Por ejemplo:

• Los números en el diagrama anterior son días laborables. El proyecto consta de 10
tareas de 10 días laborables cada uno. Las tareas marcadas en gris se han
completado. ¿Se lleva a cabo este proyecto el 70%? .
• Una métrica razonable y eficaz para el progreso del proyecto es la proporción de
las tareas completadas en la cadena crítica. Tras este cálculo, el avance del
proyecto en el ejemplo anterior es del 25%. Por lo tanto, se hace evidente que el
proyecto puede tomar tres veces más tiempo de lo que ya ha transcurrido desde el
inicio del proyecto.

• Estado de un Proyecto:
 Un proyecto que está progresando rápidamente y se ha utilizado muy poco
margen de seguridad tendrá una prioridad táctica inferior a un proyecto que
avanza muy lentamente y se ha utilizado gran parte de su margen de seguridad.
Para aclarar: En el siguiente ejemplo, dos proyectos compiten por un recurso (X).
Cada uno de los proyectos comprende seis tareas con una duración prevista de 5
días cada uno y un colchón de seguridad explícita de 15 días. (Nota: En este
ejemplo simplificado, estamos mostrando únicamente la cadena crítica.) El
proyecto que puede "reclamar" recurso X puede progresar aún más; el otro
proyecto debe hacer una pausa hasta que se obtiene el recurso.
 La relación entre el progreso del proyecto y el consumo de colchón de seguridad o
la penetración-también conocido como el estado del proyecto, determina la
prioridad de la tarea. Cuanto mayor sea el índice de buffer, mayor es la prioridad.
El estado del proyecto puede ser fácilmente representado en un diagrama, en el
que el eje x muestra el progreso del proyecto (el progreso en la cadena crítica) y el
eje y muestra el consumo de memoria intermedia.

 LYNX Multi-Proyecto Progreso o Gráfico de la fiebre
El eje X muestra el avance del proyecto y el eje Y muestra la penetración de
amortiguamiento. Proyecto P1 tiene 50% y un consumo de buffer de 60%.

• Las prioridades de tarea
 La prioridad táctica de un proyecto también es automáticamente la prioridad de la
tarea táctica activa (o próxima) en la cadena más larga del proyecto. Esta es la
tarea que determina actualmente cuando se complete el proyecto. Si esta tarea se
puede completar un día antes, el proyecto se completará un día antes. Si la tarea
tiene un retraso de un día, el proyecto se retrasó por un día.
 Las tareas en cadenas paralelas del proyecto (donde hay un ISB antes de su
integración en la cadena más larga) son "más seguro". En consecuencia, su
prioridad táctica será más bajo.

• LYNX Cartera de Proyectos ver con indicadores de desempeño
LYNX calcula para cada proyecto, el índice de amortiguamiento. Cualquier tarea de la
cadena crítica de un proyecto hereda la prioridad operativa del índice de
amortiguamiento del proyecto al que pertenece.

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