Presentación referente al método de cadena crítica para la asignatura de Gerencia de Proyectos y Programas pertenenciente al Master de Ciencias Gerenciales en el CIDE

1. 1
GERENCIA DE PROYECTOS YGERENCIA DE PROYECTOS Y
PROGRAMASPROGRAMAS
Participantes:
Aguiar Arcadia C.I. V-12.169.030
Jiménez Willmer C.I. V-18.239.435
Mirena Jorhmarys C.I. V-17.809.921
Facilitador: Fredy Sánchez
Método de la Cadena CriticaMétodo de la Cadena Critica

2. 2
La Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés)La Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés)La Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés)La Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés)
Es un método de gestión de
proyectos que intenta disminuir el
tiempo total de ejecución de un
proyecto por medio de la
priorización y la reducción del
tiempo estimado para cada tarea.
Los proyectos que utilizan CCPM
terminan de un 10 a un 50% antes
que los que utilizan métodos
tradicionales.
En la gestión de proyecto, la cadena crítica es la secuencia de
precedencias y elementos terminales dependientes de recursos
que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados,
pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un
proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas,
entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta
crítica.

3. 3
Método de la Cadena CríticaMétodo de la Cadena CríticaMétodo de la Cadena CríticaMétodo de la Cadena Crítica
El método de la cadena crítica es usado como alternativa a la ruta
crítica. Las principales características que distinguen a la cadena
crítica de la ruta crítica son:
• Efectiva subordinación a la decisión de explotación de los
recursos críticos del proyecto.
• El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas),
Implícitas se refiere a que no están incluidas en la red del
proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda
de los recursos requeridos.
• La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que
una solución "suficientemente buena" es suficiente.
• La identificación e inserción de buffers:
1. Buffer de proyecto.
2. Buffers de alimentación.
3. Buffers de recursos.

4. 4
La CCPM utiliza la gestión de buffers en vez de la Gestión del Valor
Ganado para determinar los progresos del proyecto. Algunos
administradores de proyecto creen que la técnica de gestión del
valor ganado es engañosa, ya que no distingue entre el progreso
de las restricciones del proyecto y el progreso de las "no
restricciones".

5. 5
Etapa de planificaciónEtapa de planificación
del método de la cadena críticadel método de la cadena crítica
Etapa de planificaciónEtapa de planificación
del método de la cadena críticadel método de la cadena crítica
1. Definir una lista de
tareas, trabajando de lo
más general a lo más
concreto.
2. Asignar a cada tarea una
duración estimada.
3. Establecer las
dependencias existentes.
Terminada esta preparación, el primer obstáculo con el que se
debe lidiar en esta fase es la limitación de los recursos. Esta
circunstancia obligará a incrementar la longitud temporal de la
programación estimada inicialmente. Como resultado se obtendrá
un planning de mayor duración que el calculado empleando el
método CCPM. La razón de que el método de la cadena crítica
muestre esta expansión en las previsiones iniciales es que las
actividades críticas se ven retrasadas por tener que esperar los
recursos requeridos (recursos críticos).

6. 6
Ajustes en el método de la cadena críticaAjustes en el método de la cadena críticaAjustes en el método de la cadena críticaAjustes en el método de la cadena crítica
La racionalización del CCPM a la hora de practicar estos
ajustes en la duración estimada para cada actividad se basan
en cuatro principios:
1. Todas las actividades de que se compone el proyecto están
sujetas a cierto grado de incertidumbre.
2. Siempre que se ha de establecer el tiempo máximo de duración
de una actividad, su responsable suele añadir un margen de
seguridad que le garantiza el tiempo necesario para completarla
dentro de plazo.
3. En la mayoría de los casos las tareas no necesitan de esos
márgenes de seguridad ya que es perfectamente posible
completarlas acorde a lo programado.
4. Sin embargo, como el margen de seguridad es interno a la tarea,
cuando no se emplea, se malgasta. La razón es que los recursos
para la siguiente actividad no quedan disponibles hasta el
momento en que se ha planificado que lo estén, cuando es obvio
que este amortiguador es innecesario.

7. 7
Actuando de esta forma:Actuando de esta forma:Actuando de esta forma:Actuando de esta forma:
•Se reduce la incertidumbre.
•Se evita la falsa sensación de control (sólo sobre el papel) que
proporcionan otros métodos.
•Se fomenta la claridad en la comunicación.
•En ningún caso se aumenta la duración total del proyecto.
•Como demuestra la práctica, los proyectos así gestionados
finalizan a tiempo siempre y en muchos casos antes de tiempo.

8. 8
Método de la cadena crítica: buenas prácticasMétodo de la cadena crítica: buenas prácticasMétodo de la cadena crítica: buenas prácticasMétodo de la cadena crítica: buenas prácticas
Para establecer la
duración de los
amortiguadores hay
que considerar que:
1. No existe una única solución.
2. Hay muchos algoritmos que
posibilitan los cálculos, para
reducir la incertidumbre al máximo.
También puede escogerse alguna
de las distintas herramientas que
hay en el mercado y que
automatizan el proceso, sean
software o App.
3. A la hora de asignar los recursos
es fundamental seleccionar a los
mejores, hay que buscar a
aquéllos que no son solamente
aceptables, sino que son capaces
de aportar valor, ya que ellos
posibilitarán el minimizar el uso de
los buffers.

9. 9
Aplicando CCPM será fluido cuando la empresa:Aplicando CCPM será fluido cuando la empresa:Aplicando CCPM será fluido cuando la empresa:Aplicando CCPM será fluido cuando la empresa:
1. Tenga buenos canales de
comunicación.
2. Los líderes y ejecutivos
cuenten con la formación
adecuada.
3. Se conozcan los procesos
en profundidad.

10. 10
La transformación que CCPM implica para unaLa transformación que CCPM implica para una
empresaempresa
La transformación que CCPM implica para unaLa transformación que CCPM implica para una
empresaempresa
Para la mayoría de las organizaciones, la implementación del
método de la cadena crítica supone una transformación en tres
áreas:
1. Evaluación del rendimiento: que tendrá
por objeto medir el consumo que se hace
de los amortiguadores. Esto permitirá
controlar la velocidad a la que se están
consumiendo los recursos y conocer en
todo momento la disponibilidad del factor
tiempo. Esta forma de gestionar difiere de
la tradicional en que se buscaba controlar
los resultados de cada tarea y actividad, su
progreso y consecución. La dificultad de la
puesta en práctica de este método se
concentra en el traslado del foco a las
protecciones, en vez de a los procesos de
ejecución en sí mismos.

11. 11
2. Información: la información
requerida por una empresa
para hacer funcionar un
proyecto basado en la cadena
crítica es distinta de la
necesaria convencionalmente.
CCPM necesita datos que
permitan conocer dónde
colocar cada amortiguador e
información acerca del
consumo de los mismos, a
diferencia de la que
simplemente apunta al nivelado
de recursos, que carece del
dinamismo necesario.
La transformación que CCPM implica para unaLa transformación que CCPM implica para una
empresaempresa
La transformación que CCPM implica para unaLa transformación que CCPM implica para una
empresaempresa

12. 12
3. Toma de decisiones: el proceso de decisiones la principal diferencia
entre CCPM y cualquier otro método de gestión de proyectos. Pero
está claro que, para poder aspirar a resultados diferentes, también
hay que apostar por soluciones distintas y ello implica el engranaje
de nuevos procesos en la organización. La formación de calidad al
Management y la definición adecuada de procesos es lo único que
se necesita para ponerse en la pista de la toma de decisiones que
conducirá al éxito en términos de ahorro y optimización.
La transformación que CCPM implica para unaLa transformación que CCPM implica para una
empresaempresa
La transformación que CCPM implica para unaLa transformación que CCPM implica para una
empresaempresa

13. 13
CCPM para alcanzar su éxitoCCPM para alcanzar su éxitoCCPM para alcanzar su éxitoCCPM para alcanzar su éxito
CCPM requiere de las organizaciones y sus ejecutivos el tener
ciertas habilidades básicas para tener éxito, sobre todo, en la fase
de implementación, que suele ser la más complicada. Para
avanzar con seguridad es necesario:
•Saber definir las actividades de forma clara y precisa.
•Determinar las redes de proyectos.
•Adaptar la capacitación a las tareas.
•Ser disciplinado en la introducción de actualizaciones y cambios que
afecten a la planificación.

14. 14
La puesta en marcha de CCPMLa puesta en marcha de CCPMLa puesta en marcha de CCPMLa puesta en marcha de CCPM
En términos generales,
podría decirse que para la
implementación con éxito
del método de la cadena
crítica es necesario sacar
partido a la incertidumbre,
para poder decidir en
función de las limitaciones.
Concentrarse en la gestión
de amortiguadores y evitar
la multitarea son tan
necesarias como conocer
con claridad las
dependencias entre tareas y
sus prioridades.

15. 15
Información, comunicación, foco y decisión, con el
respaldo de CCPM, ponen en cualquier empresa en
disposición de alcanzar:
•Planificaciones realistas y válidas durante todo el proyecto.
•Facilidad para establecer prioridades.
•Capacidad para adaptarse a las nuevas circunstancias.
•Conocimiento objetivo de la evolución del proyecto.
•Visibilidad sobre las necesidades que sobrevienen.
•Precisión en el análisis de presente y futuro.

16. 16

17. 17
FIN!