Presentación del Tema 8 (Costes estándares y desviaciones) para la asignatura Sistemas de Control de Gestión de 3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión, curso 2010/2011, de la Universidad de Deusto.
Auditoría
Gestión
Auditoría de gestión
Objetivos de la auditoría de gestión
Fases de la auditoría de gestión
FASE I Planificación preliminar
FASE II Planificación específica
FASE III Ejecución
FASE IV Comunicación de resultados
FASE V: Seguimiento
Programa propuesto
Características del programa de auditoría
Contenido de los programas de auditoría
Control interno: COSO
Componentes del control interno
Ambiente de control
Evaluación del riesgo
Actividades de control
Información y comunicación
Supervisión o monitoreo
Los papeles de trabajo
Propósitos principales de los papeles de trabajo
Características de los papeles de trabajo
Índices de auditoría
Ejecución del trabajo
Referenciación de auditoría
Marcas de auditoría
Hallazgos de auditoría
Atributos de los hallazgos de auditoría
Indicadores de gestión
Uso de indicadores de gestión en auditoría.
Comunicación de resultados
Borrador de informe
Conferencia final de resultados
Informe definitivo
Cada auditor, al momento de ejecutar una auditoria debe realizar una planificacion que le permitira evaluar minuciosamente cada detalle (de acuerdo a lo deseado, de parte de su cliente) y asi poder dar su resultado final. Todo esto, se resume que debe preparar buena información de respaldo, que antes de entregar su informe final serian sus respectivos papeles de trabajo.
Auditoría
Gestión
Auditoría de gestión
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Estimados usuarios.
Bienvenidos a nuestro sitio virtual de la UNIVERSIDAD MAGISTER en Slide Share donde podrá encontrar los resultados de importantes trabajos de investigación prácticos producidos por nuestros profesionales. Esperamos que estos Mares Azules que les ponemos a su disposición sirvan de base para otras investigaciones y juntos cooperemos en el Desarrollo Económico y Social de Costa Rica y otras latitudes.
Queremos ser enfáticos en que estos trabajos tienen Propiedad Intelectual por lo que queda totalmente prohibida su reproducción parcial o total, así como ser utilizados por otro autor, a excepción de que los compartan como citas de autor o referencias bibliográficas. Toda esta información también quedará a su disposición desde nuestro sitio web www.umagister.com,
Disfruten con nosotros de este magno contenido bibliográfico Magister esperando sus amables comentarios, no sin antes agradecer a nuestro Ing. Jerry González quien está administrando este sitio.
Rectoría, Universidad Magister. – 2014.
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1. TEMA 8
COSTES ESTÁNDARES y
DESVIACIONES
Ing. Alex Rayón Jerez (alex.rayon@deusto.es)
11 de Abril del 2011
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
2. Índice de contenidos
Introducción
Objetivo: mejora continua
El control presupuestario
Evaluación de la ejecución realizada
Establecimiento de los estándares
Desviaciones
Cálculo de las desviaciones
Análisis de las desviaciones
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
3. Introducción
Hoy en día se habla mucho sobre innovación, Lean y Kaizen
Innovación: introducir con éxtio algo (métodos, técnicas, productos, servicios, etc.)
nuevo y útil.
Toda innovación empieza con ideas creativas, pero su definición deja claro que
se trata de la implementación con éxito de ideas creativas dentro de la
organización
Tiene dos partes: la generación de nuevas ideas y su implementación
Desde la perspectiva de la organización, los objetivos de toda innovación son
crear valor para el cliente y para la empresa a través del aumento de la calidad
del producto y/o el servicio y de la reducción de costes
Kaizen: es el proceso, el modelo de mejora continua que Toyota (entre otros) aplica.
Con este modelo, se implica a las persona, se establecen los objetivos de mejora y se
acude al Gemba (el lugar donde se genera el valor añadido) para buscar nuevas ideas
y para implementarla.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 3
4. Introducción (II)
Hoy en día se habla mucho sobre innovación, Lean y Kaizen (continuación)
Kaizen: es lo más importante. Existe un equilibrio fuerte entre:
Establecimiento/control de resultados
Organización de quipos de mejora a todos los niveles jerárquicos
Desarrollo de liderazgo personal
Se basa en principios universales (crear valor para el cliente, eliminar desperdicio,
implicar a las personas, ir al gemba y gestión visual) que garantizan la obtención de
las mejores ideas y la rapidez en su implementación. Están presentes en todas las
herramientas de mejora Kaizen.
Lean: el resultado, lo que se obtiene de aplicar un modelo Kaizen. Al final se tiene
más productividad, más calidad, menos stocks y más motivación en los empleados.
Parece que toda la organización queda más en forma, más Lean (magro, sin grasa).
Resumiendo: innovación, Lean y Kaizen acaba por tener el mismo objetivo y
significado. La diferencia radica en la forma en cómo se generan las ideas y se
implementa esas ideas de mejora.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 4
5. Introducción (III)
Llámale innovación, Lean o Kaizen, que lo importante es mejorar las organizaciones
de una forma eficaz, pues ese es un ingrediente esencial del éxito y del crecimiento
Kaizen es una filosofía japonesa basada en la Mejora Continua a través de la
eliminación del desperdicio, implicando a todas las personas, todos los días y en
todas partes
La filosofía Lean, se centra en la eliminación de todos los desperdicios en la
cadena de valor, identificando y eliminando todo aquello que no añade valor al
cliente.
El objetivo es reducir la necesidad de esfuerzo humano, stock, espacio y tiempo
de desarrollo de los productos y servicios, para poder responder con flexibilidad
a las demandas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de la más alta
calidad de la manera más eficiente posible, cumpliendo los requisitos de calidad,
coste y servicio
En esencia, Lean y Kaizen son lo mismo
De hecho, aunque con algún matiz, Lean es el término anglosajón para Kaizen
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 5
6. Introducción (IV)
Sófocles: “Tenemos que aprender haciendo las cosas.
Aunque pensemos que sabemos, solo tendremos
la verdadera certeza después de intentarlo.”
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 6
8. Objetivo: mejora continua
Introducción
La necesidad no solo es mejorar la calidad de la información contable, sino, además, es
necesario completarla
El sistema de información debe ser consciente con el objetivo de la mejora continua
Para ello, se hace preciso integrar variables operativas con los objetivos del
sistema de control de gestión
Contabilidad de gestión + cuadros de mandos
Además de los indicadores físicos, se hace necesario:
Identificar variables clave en cada función
Fijar objetivos en esas variables clave
Monitorizar su evaluación
Unir indicadores físicos con los monetarios
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 8
9. Objetivo: mejora continua
Indicadores
Algunos indicadores por áreas funcionales
Comercial: crecimiento del mercado (Incremento de ventas/Ventas totales del
mercado), participación en el mercado (Ventas de la empresa/Ventas totales del
mercado), dimensión relativa (Ventas de la empresa/Ventas del competidor de más
dimensión), notoriedad del producto (Clientes potenciales que conocen el
producto/clientes potenciales), tasa de éxito (Clientes que compran el
producto/Clientes que conocen el producto), tasa de fidelidad (Clientes que repiten
la compra/Clientes que compran el producto), cartera de pedidos (Importe de
pedidos pendientes de servir/Ventas medias diarias o mensuales), estructura de
clientes (% de clientes o % de ventas), renovación de clientes (Ventas a clientes
nuevos/Ventas totales), estructura de productos (Productos/Ventas), eficiencia de la
red de ventas (Ventas totales/Número de vendedores), adecuación de la red de
ventas (Vendedores disponibles/Vendedores necesarios), tasa de descuento sobre
ventas (Facturación real/Facturación real a precios de tarifa), tasa de gastos (Gastos
comerciales de venta/Ventas totales), comisiones sobre ventas (Comisiones a
vendedores/Ventas totales), etc.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 9
10. Objetivo: mejora continua
Indicadores (II)
Algunos indicadores por áreas funcionales (continuación)
Producción: capacidad utilizada (Producción real/capacidad instalada), eficiencia
del proceso (Tiempo del proecso/Tiempo total), integración vertical (Coste de
materiales fabricados internamente/Coste total de los materiales), estructura de
costes de producción (Costes variables/Costes totales), duración del proceso
(Existencias de producto en curso/Producción diaria), sincronía con el mercado
(Cantidades vendidas/Cantidades producidas), calidad de la producción (Valor de la
producción rechazada/Producción total), cumplimiento de plazos (Pedidos
retrasados/Pedidos totales), productividad de MOD (Valor de la producción/Coste
de la MOD), utilización de la MOD (Horas efectivas trabajadas/Horas totales
presupuestadas), eficiencia de la producción (Horas estándar al nivel real de
producción/Horas reales trabajadas), estructura de la plantilla de producción
(Costes de MOD/Costes totales de MOD), tiempos de parada (Horas de
inactividad/Horas totales disponibles), eficacia del mantenimiento (Coste del
mantenimiento preventivo/Coste mantenimiento)
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 10
11. Objetivo: mejora continua
Indicadores (III)
Algunos indicadores por áreas funcionales (continuación)
Compras: entidad del coste de materiales (Coste de materiales/Ventas),
dependencia de proveedores (Compras a proveedor exclusivo/Compras totales),
factor de competencia (Pedidos con un solo oferente/Pedidos totales), colaboración
de proveedores (Sugerencias recibidas/Pedidos totales), fiabilidad de los
proveedores (Valor de los pedidos retrasados/Valor de las compras), desviación en
precios (Precio real – Precio presupuestado/Precio presupuestado), factor de
urgencia (Pedidos urgentes/Pedidos totales), plazo medio de entrega (Valor de los
pedidos pendientes/Promedio diario de compras), calidad de las compras (Valor de
devoluciones a proveedores/Valor de las compras), eficacia operativa (Gastos
operación/Valor de las compras), carga de trabajo (Valor de las compras/Plantilla de
compras), rotación de existencias de materiales (Consumo de
materiales/Existencias de materiales), periodo medio de pago (Deudas a
proveedores/Promedio diario de compras), financiación de proveedores (Periodo
medio de pago x Rotación de existencias/365), rotación de proveedores (Compras a
proveedores nuevos/Compras totales), tasa de diversificación (Compras con más de
un suministrador/Compras totales)
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 11
12. Objetivo: mejora continua
Indicadores (IV)
Algunos indicadores por áreas funcionales (continuación)
Personal: productividad (Valor añadido/Plantilla total), rotación (Bajas/Plantilla
total), movilidad funcional o geográfica (Traslados/Plantilla total), estructura de la
plantilla (Personal de producción/Plantilla total), formación (Gastos de
formación/Gastos totales de personal), coste medio (Total gastos de
personal/Plantilla media), abanico salarial (Salario más alto/Salario más bajo),
coeficiente de horas extraordinarias (Horas extraordinarias/Horas normales),
absentismo (Horas de ausencia/Total horas de trabajo), puntualidad (Horas de
retraso/Total horas de trabajo), siniestralidad (Número de accidentes
laborales/Plantilla total)
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 12
13. El control presupuestario
Introducción
El presupuesto como
Referente en la asignación eficiente de recursos
Compendio de compromisos organizativos
Evaluación de la ejecución realizada
Análisis de desviaciones
Diagnóstico y toma de acciones correctoras
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 13
14. El control presupuestario
Visión operativa de la estrategia
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 14
15. El control presupuestario
El plan a corto plazo
Un plan muestra y cuantifica los resultados que se espera lograr de la asignación
consciente y deliberada de determinados recursos
Recursos Acciones Objetivos
Es importante diferenciar entre:
Previsión
Planificación: qué acciones son necesarias para alcanzar los objetivos
Presupuestación: recursos económicos necesarios para alcanzar la planificación
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 15
16. El control presupuestario
El plan a corto plazo (II)
Fases
(1) Establecimiento de las normas orientativas
(2) Confección de los presupuestos de actividad básicas (Compras, Producción y Ventas)
(3) Confección de otros presupuestos (por centros de responsabilidad)
(4) Elaboración de la Cuenta de Resultados y Estados Financieros
(5) Negociación, revisión y coordinación
(6) Confección de los resúmenes y estados financieros finales (Cuenta de Resultados,
Balance de Situación, Estado de Flujos de Efectivo, indicadores, etc.)
(7) Presentación y aprobación final
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 16
17. El control presupuestario
El plan a corto plazo (III)
Finalidad
Concretar los dictados de la planificación estratégica al quéhacer diario
Objetivo
Maximización del beneficio
Limitaciones: recursos y plan a largo plazo
Fases (solo las relativas al plan a corto plazo)
Fase 1: Determinación del plan a corto plazo detallado por zonas de responsabilidad
(divisiones, productos, proyectos)
Fase 2: Visión del conjunto → Plan global a corto plazo
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 17
18. El control presupuestario
El plan a corto plazo (IV)
Fase 1: Actividades de las diferentes zonas de responsabilidad
Obtención de información operativa → conocer la realidad (dejar la abstracción)
Establecimiento de previsiones
Determinación de objetivos parciales → compromisos
Especificación de las actividades a desarrollar → planes
Cuantificación de los recursos necesarios → compromiso
Comunicación de las opciones a la dirección central
Interdependencia e intercomunicación entre ellas
Fase 2: Visión de conjunto
Combinación de planes parciales
Selección de la combinación óptima
Comunicación a las distintas zonas de responsabilidad
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 18
19. El control presupuestario
El plan a corto plazo (V)
Aprovisionamientos
Los compromisos respecto a cada producto se concretarán en:
Proveedores posibles
Condiciones de cada proveedor
(a)En cuanto a precio de compra
(b)Merma garantizada
(c)Límite de oferta para el período planificado
(d)Cadencia de las entregas / Regularidad de envíos
Ssistema JIT → no hay coste financiero para almacenamiento. El
problema está en que salvo para energía, para el resto de materias primas
es muy difícil establecer un sistema JIT
(e)Plazo de pago
(f)Financiación continua que aporta un proveedor, como consecuencia de (d) y
(e)
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 19
20. El control presupuestario
El plan a corto plazo (VI)
Fabricación
Características
Influencia en costes y en la planificación de aprovisionamientos
Límites: decisiones estructurales
Finalidad
Determinar los compromisos de fabricación para el período
Definición de ciclos de producción, tiempos de preparación, etc.
Productividad del equipo humano, mantenimiento, paros (averías), etc.
Especificar acciones o planes a desarrollar
Cuantificar recursos o medios necesarios con su impacto en los costes variables
y en los costes fijos
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 20
21. El control presupuestario
El plan a corto plazo (VII)
Ventas
Departamento comercial: necesidad insatisfecha o que se puede satisfacer mejor
Características
Vínculo importante con otros planes. Punto de partida
Referencia al Plan Estratégico
Límites: disponibilidad de recursos
Relaciona beneficio y producto con gastos discrecionales
Finalidad
Determinar objetivos parciales → compromisos
Ventas (unidades) [sale de la cuota de mercado + objetivo departamento]
Precios de venta
Especificar actividades a desarrollar → planes y programas
Cuantificar los recursos o medios necesarios
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 21
22. El control presupuestario
Plan de Máxima Rentabilidad
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 22
23. El control presupuestario
Plan de Máxima Rentabilidad (II)
¿Cómo elegir la alternativa óptima?
1) Posibles combinaciones a realizar con los distintos planes y definición de los
productos económicamente distintos: C1, C2, F1, F2 (el resto no proponen nada
nuevo)
2) Cálculo de los parámetros que van a intervenir en la obtención del máximo de
rentabilidad
a) La rentabilidad la conoceremos por la diferencia
Beneficio neto = Margen bruto – Gastos financieros = Resultado neto
b) Márgenes brutos globales dependen de:
Las cantidades fabricadas y vendidas
Los márgenes unitarios: Precio de venta – Costes variables unitarios
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 23
24. El control presupuestario
Plan de Máxima Rentabilidad (III)
¿Cómo elegir la alternativa óptima? (continuación)
3) Queremos maximizar el beneficio con una determinada cantidad de recursos
Para ello se hace uso de la programación lineal
Algoritmo matemático para resolver un problema indeterminado, formulado
a través de ecuaciones lineales
Consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una función lineal,
denominada función objetivo
Máximo a obtener: Mkji * Xkji
Las variables de la función objetivo están sujetas a una serie de restricciones
que se expresan mediante un sistema de inecuaciones lineales
Restricciones de ventas (para cada cliente y para producto), restricciones
de fabricación (para cada instalación), restricciones de
aprovisionamientos (para cada proveedor), etc.
Ayuda a delimitar qué factor será el de escasez
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 24
25. El control presupuestario
Plan de Máxima Rentabilidad (IV)
¿Cómo elegir la alternativa óptima? (continuación)
4) Establecer Cuenta de Resultados y Balance de Situación previsionales
a) Datos que se obtendrán de la resolución del máximo
Valor de la función objetivo
Gama de productos que es considerada óptima
Factor escaso
Cantidad de materia prima compara a cada proveedor
b) Se seleccionaría la alternativa óptima
Para esa alternativa se pasaría a la presupuestación (Tema 10)
Cuenta de resultados objetivo de la empresa para el período
Elaboración de un presupuesto de tesorería
Balance de situación objetivo
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 25
26. Evaluación de la ejecución realizada
Introducción
Hasta ahora, en la asignatura, se han recogido los datos reales, se han calculado
los costes de los productos o servicios y se ha obtenido el resultado de la
empresa.
Sin embargo, en ningún momento se han comparado estos resultados con los
objetivos planteados en el ciclo de control de gestión
Realizando esta comparación, se podrían asignar responsabilidades y se
tomarían medidas correctoras en el caso de que existan desviaciones.
Para ello, se hace necesario un estándar con el que poder realizar estas
comparaciones.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 26
27. Evaluación de la ejecución realizada
Ciclo de control
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 27
28. Evaluación de la ejecución realizada
Definición
Los costes estándares se definen como un coste preestablecido, calculado a
partir del análisis del producto y de los factores necesarios para poder
fabricar el producto (materia prima, horas hombre, horas máquina, etc.).
Se trata de costes industriales, concebidos bajo condiciones normales de
fabricación, y constituyen la norma con respecto a la cual se compara la realidad
para determinar la eficiencia de la producción.
Los costes estándares permiten:
Valorar rápidamente la producción obtenida en un período.
Controlar las condiciones en que se desarrolla la producción para permitir
comparar el rendimiento previsto para cada factor con el realmente
alcanzado.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 28
29. Evaluación de la ejecución realizada
Definición (II)
Para que los costes estándares cumplan con la función que se les asigne por parte
de la empresa, es necesario que sean suficientemente fiables como para
garantizar la bondad del fin que se les asigne.
Es decir, hay que realizar revisiones constantes de los estándares
formulados, haciéndolos cada vez más exigentes y adaptados a la realidad
empresarial.
Como en cualquier sistema empresarial de control, el coste estándar debe
representar un objetivo alcanzable (numérico y realista), y sus elementos
componentes deben poder ser controlados por el directivo cuya responsabilidad
ha de medirse.
Para que esto sea posible, los procesos y las operaciones a controlar han de
repetirse un número alto de veces.
Es decir, la producción ha de ser masiva o en serie.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 29
30. Establecimiento de los estándares
Algunos autores (sobre todo americanos), defienden que el estándar debe representar el
óptimo como objetivo a alcanzar.
Sin embargo, parece razonable que la exigencia se defina como un objetivo
alcanzable en condiciones normales de rendimiento.
Cuando la empresa calcule sus costes estándares puede utilizar cualquiera de los sistemas
de costes vistos: Full Costing o Direct Costing.
¿Sobre qué se deben establecer los estándares? Sobre todos los factores que componen el
coste industrial. Como cada factor es el producto de:
Cantidad de factor x Precio unitario del factor
el estándar se centrará en el establecimiento de:
Estándares de rendimiento técnico o cantidades de factor por unidad de producto.
Previsiones sobre los precios unitarios de cada factor.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 30
31. Establecimiento de los estándares (II)
Por lo tanto, se determinan dos tipos de responsabilidades:
1) Rendimiento o técnica: directamente controlable por el responsable
técnico.
2) Precios o económica: responsabilidad de aquel de quien depende la
previsión a efectuar.
Los elementos componentes del coste estándar serán todos aquellos factores
técnicos y sus correspondientes precios necesarios para fabricar el producto.
Generalizando:
Materiales, para lo que hay que determinar cantidad y precio.
MOD, y sus componentes tiempo y tarifa horaria.
Coste de los centros de Coste industriales, para lo cual, para cada Centro de
Coste habrá que establecer: número de unidades de obra, coste de la unidad
de obra y el volumen de actividad del centro.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 31
32. Desviaciones
Si se observa el margen industrial de una empresa este será igual a:
Margen industrial = Ingresos por ventas – Coste de los productos vendidos
La diferencia entre el margen planificado (estándar) y el real, se puede
descomponer en varias etapas o efectos, con sus correspondientes causas:
1. Efecto precio de venta: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa por haber
realizado las ventas a precios reales distintos de los precios señalados como objetivo.
En principio es responsabilidad de la sección comercial.
2. Efecto costes: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa como consecuencia
de que los costes reales de los productos o servicios son distintos de los
presupuestados.
La responsabilidad es más complicada de asignar: ¿es responsabilidad de compras,
por adquirir las materias primas a un precio superior al presupuestado?
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 32
33. Desviaciones (II)
¿es responsabilidad de producción por haber utilizado más horas máquinas de la
estándar?; ¿se ha pagado la hora hombre más cara de lo que nos habíamos fijado
como objetivo?
Se necesita más información para poder asignar la responsabilidad y poder tomar
medidas correctivas y por eso se desglosará esta desviación para poder analizarla.
3. Efecto volumen: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa como
consecuencia de que la cantidad de producto realmente fabricada es distinta de la
planificada. También se llama efecto productividad y en principio es responsabilidad
de fabricación.
4. Efecto gama: mide los efectos en la rentabilidad de la empresa de la distinta
composición de nuestras ventas. También es responsabilidad de comercial.
Esta asignatura se va a centrar en el efecto costes.
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34. Desviaciones (III)
La finalidad del control de gestión es analizar las desviaciones y sus causas, y, asignar
responsabilidades con el fin de tomar decisiones correctivas para atajarlas en períodos
posteriores.
Una desviación es la diferencia constatada entre el coste estándar y el coste real.
El análisis y la explotación de las desviaciones es lo que constituye el control.
Se denomina desviación global a la diferencia absoluta entre los costes estándares de la
producción real y los costes reales en que se ha incurrido para dicha producción:
Desviación global = (Producción real x Coste estándar unitario) – Costes reales
o también: (CUe producto – CUr producto) x Qr producto
El primer estrato de análisis de esta desviación global es su descomposición por factores
de coste:
Desviación por factor = (Producción real x Coste estándar unitario del factor) – Coste real del factor
o también: (CUe factor – CUr factor) x Qr producción
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35. Desviaciones (IV)
Siguiendo el análisis, el siguiente nivel sería analizar para cada factor qué
desviación ha existido entre la cantidad que se debía haber consumido según el
estándar físico y la que realmente se ha consumido.
Se completa este análisis observando qué diferencia ha existido entre el precio
pagado realmente por el factor y el que se presupuestó como precio estándar.
Estas 2 desviaciones se denominan:
Desviación técnica: desviación en la cantidad consumida o desviación en el
rendimiento del factor.
Desviación económica: desviación en el precio del factor.
Estas desviaciones pueden ser positivas (favorables respecto a lo previsto) o
negativas (desfavorables, la realidad supera el estándar).
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36. Cálculo de las desviaciones
De acuerdo con la definición, la Desviación Global es el área en azul si:
C son costes unitarios de factor y Q cantidades de factor.
R es real y E estándar.
Cr
Ce
Qe Qr
Hay varias formas de calcular la desviación, según como se diseccione la zona
señalada.
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37. Cálculo de las desviaciones (II)
Según esta:
Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Cr
Desviación Económica = (Ce – Cr) * Qe
Cr
Ce
Qe Qr
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38. Cálculo de las desviaciones (III)
Según esta:
Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Ce
Desviación Económica = (Ce - Cr) * Qr
Cr
Ce
Qe Qr
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39. Cálculo de las desviaciones (IV)
Según esta:
Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Ce
Desviación Económica = (Ce - Cr) * Qe
Desviación Conjunta = (Qe – Qr) * (Ce - Cr)
Cr
Ce
Qe Qr
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40. Cálculo de las desviaciones (V)
Ejemplo: El portátil Asus Lamborghini VX5 es un notebook exclusivo. El ordenador es
caro, pero tanto sus características técnicas como el cuidado del diseño y la resistencia de
los materiales empleados en el proceso de fabricación lo justifican.
Los materiales usados para su fabricación no son los habituales en equipos informáticos,
utiliza cerámica como componente para resistencia y moderación del calentamiento del
equipo, y zafiro para proteger la webcam integrada de 2Mpx.
Simplificando, supongamos que para fabricar el portátil se ha establecido un estándar de
sílice de 1 kg por unidad. Dado que es el segundo elemento más abundante en la corteza
terrestre (tras el oxígeno), y se estima su coste en 100 yuanes por kilo (China es un
importante exportador de silicio).
La cantidad realmente fabricada ha sido de 1.000 portátiles, con lo que el estándar del
factor materia prima se cuantificaría:
1.000 portátiles x 1 kg/unidad = 1.000 kgs x 100 yuanes = 100.000 yuanes
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41. Cálculo de las desviaciones (VI)
En realidad se han consumido 1.050 kgs, que han costado 110.250 yuanes, es
decir, a 105 yuanes/kg.
La desviación del factor materia prima, ha sido de 10.250 yuanes negativa.
La cuestión a analizar es:
¿Cuánto se debe atribuir al hecho de haber consumido 50 kgs más de los
concedidos?
¿Cuánto se debe atribuir al hecho de que el kilogramo de materia prima haya
costado 5 yuanes más de los presupuestados?
Si se representa gráficamente esta situación, tal y como se hace a continuación,
lo que se pretende es ver en qué forma se puede calcular la superficie de la figura
c-b-a-a'-b'-c', que representa la desviación global de 10.250 yuanes.
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42. Cálculo de las desviaciones (VII)
105 a' b'
-5
b
100 a
Coste/kg
- 50
c c'
1.000 1.050
Cantidad de materia prima
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43. Cálculo de las desviaciones (VIII)
Esta superficie, que representa la desviación global de 10.250 yuanes negativos,
como ya se ha dicho, se puede calcular de las tres formas siguientes:
1.- Multiplicando – 50 kgs por el coste previsto de 100 (desviación técnica) y
multiplicando – 5 por la cantidad realmente consumida de 1.050 kgs
(desviación económica):
Desviación técnica: (1.000 – 1.050) x 100 = - 5.000 yuanes
Desviación económica: (100 – 105) x 1.050 = - 5.250 yuanes
Generalizando esta forma de cálculo, y llamando:
Qp a la cantidad estándar.
Cp al coste estándar.
Qr a la cantidad real.
Cr al coste real.
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44. Cálculo de las desviaciones (IX)
se tendrá:
Desviación técnica = (Qp – Qr) x Cp
Desviación económica = (Cp – Cr) x Qr
2.- Multiplicando – 50 kgs por el coste real de 105 (desviación técnica) y
multiplicando – 5 por la cantidad prevista de 1.000 kgs (desviación
económica):
Desviación técnica = (1.000 – 1.050) x 105 = - 5.250 yuanes
Desviación económica = (100 – 105) x 1.000 = - 5.000 yuanes
Generalizando se podrá escribir, si se utilizan las mismas notaciones del
apartado anterior:
Desviación técnica = (Qp – Qr) x Cr
Desviación económica = (Cp – Cr) x Qp
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45. Cálculo de las desviaciones (X)
3.- Multiplicando -50 kgs por el coste previsto de 100 (desviación técnica),
multiplicando -5 por la cantidad prevista de 1.000 kgs (desviación
económica) y multiplicando la diferencia de cantidad (-50 kgs) por la
diferencia de coste (-5 yuanes), que constituye lo que se denomina desviación
conjunta.
Esta desviación tiene la dificultad doble de imputar la responsabilidad
compartida entre cantidad y coste, y de establecer el sentido positivo o
negativo de esta desviación.
Desviación técnica = (1.000 – 1.050) x 100 = - 5.000 yuanes
Desviación económica = (100 – 105) x 1.000 = - 5.000 yuanes
Desviación conjunta = (-50) x (-5) = - 250 yuanes
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46. Cálculo de las desviaciones (XI)
Como puede observarse, el signo de la desviación conjunta hay que
interpretarlo para que, junto con las otras dos desviaciones, dé la global de -
10.250 yuanes.
La desviación conjunta se suma o se resta de las desviaciones técnica o
económica de las otras dos formas de cálculo, según que la cantidad real sea
mayor o menor que la prevista y/o el coste real sea mayor o menor que el
previsto.
Es interesante que estudiéis gráficamente el sentido de la desviación conjunto
en su incorporación a la desviación técnica o económica en las formulaciones
1 y 2.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 46
47. Análisis de las desviaciones
Introducción
Al hablar del establecimiento del estándar, se ha indicado que para los Centros
de Coste hay que establecer:
La cantidad de unidades de obra a consumir por unidad de producto.
El coste previsto por unidad de obra, con base en el presupuesto de gastos del
período.
El volumen de actividad al que referir los costes fijos, si se trabaja con un
coste estándar basado en el modelo de Coste Completo.
Al igual que con cualquier desviación de factor variable, los costes de los Centros
de Coste, presentarán dos o tres desviaciones.
En el caso de que el método de costes empleado por la empresa sea el de Direct
Costing, el análisis será el mismo que el aplicado para los factores directos.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 47
48. Análisis de las desviaciones
Introducción (II)
Ahora bien, como el coste de la unidad de obra proviene de un presupuesto de
gastos funcionales, también se conoce a la desviación económica con el nombre
de desviación de presupuesto.
Si el método de costes empleado es el Completo, el análisis de la desviación
económica se complica, por cuanto que para repercutir los costes fijos por
producto, hay que establecer una hipótesis de actividad.
Esta hipótesis de actividad, merece una especial atención.
Para ello, se va seguir lo que propuesto por la Conseil National de la Comtabilité,
que formula los niveles de capacidad y actividad que se indican en la figura de
la siguiente transparencia.
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49. Análisis de las desviaciones
Actividad y capacidad
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 49
50. Análisis de las desviaciones
Actividad y capacidad (II)
Esto da lugar al concepto de capacidad normal, es decir, la que utilizada
en términos de eficiencia daría lugar al concepto de actividad normal.
Al uso de esta capacidad es al que deben referirse los costes fijos, cuando
el modelo de costes empleado para trabajar con estándares es el
Completo.
Si la empresa establece en sus planes que no va a ser capaz de cubrir su
capacidad normal, por la existencia de condiciones desfavorables para su
actividad (cartera de pedidos, restricciones de materias primas, etc.), evaluará
una subactividad respecto a la normal, lo que se denomina subactividad
programada.
Si se utiliza este concepto de capacidad para referir a él los costes de
estructura, se estará ante una permanente subactividad contra la que se
puede luchar, pero que no la pondrán de manifiesto las desviaciones
analizadas.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 50
51. Análisis de las desviaciones
Actividad y capacidad (III)
Por último, el hecho de que no se haya desarrollado la actividad estándar o se
haya superado (en el gráfico, por razones de claridad, se ha puesto de
manifiesto exclusivamente el primer caso), dará lugar a los conceptos de
subactividad o sobreactividad constatadas.
La subactividad global, estará constituida por la suma de la programada y la
constatada, teniendo en cuenta que esta última puede ser sobreactividad.
Volviendo al análisis de desviaciones en secciones en empresas que utilicen el
sistema de costes completos, se puede desglosar la desviación económica en
desviación en actividad y desviación en presupuesto de manera que:
Desviación económica (secciones/full costing) = desviación en actividad +
desviación en presupuesto
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 51
52. Análisis de las desviaciones
Actividad y capacidad (IV)
La desviación en actividad se calcula como:
(Actividad real medida en unidades de obra – Actividad estándar medida en
unidades de obra) x CFU e de la unidad de obra
La desviación en presupuesto es la diferencia entre el presupuesto de costes
estándar y el presupuesto de costes reales y se calcula como:
((Unidades de obras reales x CVUe de unidad de obra) + CFe) – (CVr + CF r)
La desviación en presupuesto se puede desglosar en desviación en costes
variables y desviación en costes fijos.
La desviación en CV se calcula como:
(Unidades de obra reales x CVUe de la unidad de obra) – CVr
Y la desviación en CF es igual a CFe - CFr
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53. Análisis de las desviaciones
La capacidad y el suministro de hidrocarburos
¿Alguien entiende la escalada del precio del petróleo y los niveles de sobrecapacidad
productiva que tiene la industria petrolera?
En términos históricos:
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 53
54. Análisis de las desviaciones
La capacidad y el suministro de hidrocarburos (II)
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 54
55. Análisis de las desviaciones
La capacidad y el suministro de hidrocarburos (III)
Sobrecapacidad es la diferencia entre la producción actual de hidrocarburos y la
producción máxima que se puede obtener de forma sostenible, puede ser puesta en el
mercado en un plazo no superior a los 30 días y se puede producir a dicho nivel al menos
durante 90 días
Tradicionalmente este dato sobre el nivel de sobrecapacidad en la producción de
petróleo ha sido clave para entender la determinación en el precio del crudo
Una caída en el nivel de sobrecapacidad suele conllevar importantes incrementos en
el precio del crudo, por el contrario un aumento en la sobrecapacidad suele ser una
clara señal de precios a la baja
Sin embargo, desde Enero del 2003 hasta principios del 2008, el fuerte incremento de los
precios del petróleo coincide a la perfección con una fuerte reducción de la
sobrecapacidad productiva disponible
Esto expone la correlación entre la crisis financiera desatada en 2008 (muchos la
causalizan en su origen con el petróleo), cuando se produce una fuerte caída en el
precio del crudo, sin que la sobrecapacidad haya aumentado
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 55
56. Análisis de las desviaciones
La capacidad y el suministro de hidrocarburos (IV)
En 2008 empieza un movimiento “curioso”:
A comienzos del 2009 los niveles de sobrecapacidad empiezan a aumentar
considerablemente (llega a niveles de sobrecapacidad similares a los que existían en
la década de los 90 con el precio del crudo fluctuando entre los 10 y los 40 dólares)
Los precios se incrementaron casi un 100% en pocos meses hasta llegar a los 80
dólares/barril
Posibles explicaciones de porqué ocurren estas disfuncionalidades:
1) La liquidez inyectada en el sistema está provocando burbujas de activos, entre
ellas las materia primas y el petróleo
2) Los países de la OPEP, están reteniendo producción para mantener los precios
altos
3) El mercado es tan perfecto que prevé que la recuperación económica está cercana,
produciéndose un repunte global en el consumo de petróleo
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 56
57. Análisis de las desviaciones
La capacidad y el suministro de hidrocarburos (V)
Las empresas en EEUU y Europa, productoras de gas y promotoras de parques eólicos
siguen apostando a que los precios de la electricidad suban algún día para generar
retornos aceptables
A pesar de que los dos sectores crean un efecto deflacionario en los precios
La cadena es la siguiente:
a) El precio de la electricidad lo fija en un sistema marginalista, como el de EEUU
y toda la OCDE, el precio del gas (principalmente) o el carbón
b) El precio del gas, como materia prima, depende fundamentalmente de la demanda
eléctrica
c) Las nuevas tecnologías, viento y solar, cuando sobrepasan una masa critica,
generan deflación (caída) en los precios de la electricidad porque añaden nueva
capacidad a precio bajo (ex -subsidios) → disfuncionalidades del mercado
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 57
58. Análisis de las desviaciones
La capacidad y el suministro de hidrocarburos (VI)
La cadena es la siguiente: (continuación)
d) Sin embargo, para seguir creciendo en instalaciones con retornos adecuados, las
plantas eólicas y solares necesitan que suba el precio de la electricidad, algo que ellas
mismas contribuyen a imposibilitar
e) Por lo tanto si se erosiona la demanda de gas natural y de carbón para generar
electricidad, no se puede esperar que los precios de la misma suban
En definitiva, las renovables son muy necesarias y el gas también, pero a partir de cierta
masa crítica y porcentaje de la matriz energética, ambos fagocitan su propio medio de
subsistencia
Ante este escenario deflacionista, la única manera de mejorar retornos es retirar
capacidad o crear más demanda eléctrica que, dado incrementos de eficiencia, no es fácil
Las grandes empresas eléctricas empiezan ya a preocuparse seriamente por los bajos
retornos de sus inversiones, acuciadas por un endeudamiento importante.
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 58
59. Análisis de las desviaciones
La capacidad y el suministro de hidrocarburos (VII)
“¿Miente Arabia Saudí o miente Wikileaks sobre las reservas de petróleo?”
Wikileaks recoge unos cables que apuntan que las reservas de Arabia Saudí y sus
estimaciones de capacidad pueden estar sobre-estimadas
Matt Simmons, ya analizó hace muchísimos años en un libro nada marginal, el best
seller “Twilight In The Desert” las discrepancias con los datos oficiales del reino →
las estimaciones necesitan ser revisadas
Arabia Saudí sigue contando con capacidad más que holgada, 11 millones de
barriles al día
La OPEP cuenta con una capacidad excedentaria de 5,25 millones de barriles al día
Las dificultades técnicas para añadir nuevos barriles al sistema solo será relevante si
la demanda crece a más de un 1.5% annual
El propio Dr. Al Husseini habla de los 158 proyectos que la OPEP tiene en marcha y
que pondrán en el sistema 21.3 millones de barriles al día de capacidad hasta 2030.
La demanda de petróleo alcanzó su máximo en la OCDE en 2006 y aun no se ha
recuperado → el sector petrolero no invierte porque hay capacidad
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 59
60. Referencias
Sitios web
Portal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayon
El precio del petróleo y la sobrecapacidad actual no cuadran
http://www.gurusblog.com/archives/el-precio-del-petroleo-y-la-sobrecapacidad-actual-no-cuadran/18/01/2010/
STEO Table Browser
http://www.eia.gov/emeu/steo/pub/cf_tables/steotables.cfm?periodType=Annual&startYear=2006&startMonth=1&endYear=2010&endMonth=12&tableNumber=7
¿Mató el Gas Barato a la Estrella Eólica? http://www.cotizalia.com/lleno-energia/gas-barato-estrella-eolica-20101014-4203.html
¿Miente Arabia Saudí o miente Wikileaks sobre las reservas de petróleo? http://www.cotizalia.com/lleno-energia/2011/wikileaks-tuerto-arabia-saudi-pereza-20110210-
4884.html
Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
61. Copyright (c) 2011 Alex Rayón Jerez
This work (but the quoted images, whose rights are reserved to their owners*) is licensed
under the Creative Commons “Attribution-ShareAlike” License. To view a copy of this
license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
* http://unitecupvlogistica2010wahm.files.wordpress.com/2010/06/lean_pic.jpg,
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62. Profesor: Ing. Alex Rayón Jerez
Bilbao, Febrero 2011
3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Facultad de Ingeniería
Universidad de Deusto
Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto
Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España
Alex Rayón Jerez
alex.rayon@deusto.es
Para contactar conmigo, muchas formas :-)
http://alexrayon.es/alex-rayon-20/
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