Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Los procesos se pueden clasificar en estratégicos, operativos y de soporte. Rediseñar los procesos puede eliminar actividades innecesarias, reducir costos, mejorar la calidad y satisfacción del cliente.

4. PROCESO Serie de actividades relacionadas entre si que convierten insumos en productos. . Se componen de 3 tipos de actividades: actividades que agregan valor, de traspaso y de control. Proveedor Cliente (materia prima, energía, (productos, servicios) Insumos, información) Actividades (valor agregado)

5. Procesos Proceso Planta Trabajo Tecnología Knowhow Valor Agregado Entradas Salidas Insumos Personas Productos Personas Métodos Cultura Organizacional Maquinarias Mat. Indirectos Mano Obra

6. Sistemas de procesos

7. Identificación del proceso: 1.- Levantamiento de información : Descripción detallada de todas las funciones . 2.- Elaboración de diagramas de flujo 3.- Análisis de los flujos y/o secuencias 4.- Determinación de secuencias. Inicio Fin Inicio Fin Inicio Fin INSUMO PRODUCTO

8. Impacto del rediseño de procesos Organización ENTORNO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Complejo Dinámico Impacto Formalización Especialización Coordinación e Integración Flujos de información y canales de comunicación Rediseño de procesos

9. Proceso “ Es un conjunto de actividades enlazadas entré sí, que partiendo de uno o más inputs (entradas o insumos) los transforma, generando outputs (resultados, salidas, productos). 1 2 3 INPUTS (entradas/insumos) ACTIVIDADES ENLAZADAS (que transforman) OUTPUTS (salidas/resultados) Elemento o conjunto de elementos aislados, necesarios para detonar un proceso. Su valor es menor a la del OUTPUT. Pueden incluir gente, métodos, material, equipo, medio ambiente, información. Se aporta el valor de : El conocimiento, talento. La tecnología aplicada. La normatividad, el marco regulatorio. etc. Posee mayor valor, que los insumos (INPUTS). Otorga satisfacción al cliente, en la medida que se aporte valor en las etapas de transformación. Se reciben del proveedor (interno o externo) Lo realiza la organización, es responsable de su desempeño Se entregan al cliente para su consumo. Puede ser el insumo de otro proceso.

10. Estratégicos Operativos De Soporte Críticos Explícitos Tácitos Procesos PROCESOS INTERNOS MACRO-PROCESOS

11. Estratégicos Operativos De Soporte Tipos de Procesos Aquellos procesos que están vinculados al ámbito de la dirección, y principalmente a largo plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificación y otros ligados a factores claves y estratégicos. Aquellos procesos vinculados a la realización del producto o servicio. Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Suelen referirse a procesos relacionados con recursos y mediciones

12. Críticos Explícitos Tácitos Tipos de Procesos Son los procesos que nos diferencian de las demás empresas, que generan valor a los productos o servicios que brindamos a los clientes. Son aquellos procesos identificados y documentados. Son aquellos que no están normalizados. Se basan en la experiencia del personal.

13. Proceso de negocio: Corta los departamentos tradicionales, combina actividades en un flujo único Porter: “Toda función debe ser incluida en una única cadena de valor. Solo así la compañía puede determinar exactamente el costo del producto, el margen de la firma al venderlo.” Un Resultado: el Activity-based costing, es popular para determinar el valor real de la producción de productos específicos. (algunas cadenas añaden valor, otras no). Nueva Necesidad Identificada Proceso de negocio Desarrollo de nuevo producto Producción de sillas Ergo Marketing de sillas Ergo Ventas y servicio Ingeniería Producción Finanzas Marketing Ventas y soporte Clientes Administración Proveedores Materiales Diseño de nuevo producto Producto entregado Sillas Ergo disponibles Orden Promociones

14. Beneficios del Rediseño de Procesos Elimina actividades burocráticas Disminuye costos de producción Mejora la calidad en productos y servicios Mejora la atención a clientes Reduce el ciclo comercial Mejora la competitividad Hace viable el cambio

15. Vista de Sistemas de una Organización Muestra cómo funciona realmente una organización. Vista horizontal. Muestra clientes, productos, proveedores. Muestra cómo ocurre realmente el trabajo. Da una idea de cómo están conectadas las cosas y cómo fluyen, cómo los ingredientes dan platos y los datos de satisfacción de cliente fluyen de regreso. Proveedores Cliente sentado Tomar orden Entregar comida Presentar cuenta Clientes customers Materias primas Cliente satisfecho Datos de control de calidad y servicio Datos de ventas Comida del Mar

16. ENTRADAS PROVEEDORES ATRIBUTOS SALIDAS ATRIBUTOS CLIENTE PROCESO

17. Metodología Rummler-Brache Geary Rummler, Alan Brache Enfocada en cómo analizar procesos, cómo analizar y rediseñarlos, cómo diseñar trabajos, y cómo gestionar procesos una vez implantados. “ Para evitar problemas de coordinación entre departamentos, se requiere conceptualizar y gestionar procesos como un todo completo.” Define tres niveles de performance: (1) nivel organizacional, (2) nivel de proceso, y (3) de trabajo o ejecución. Cruza los niveles con tres perspectivas: (1) Metas y métricas, (2) diseño e implementación, y (3) Gestión.

18. Metodología Rummler-Brache Enfoques que solo miran métricas o procesos, son limitados Se requiere enfocarse en el diseño de los procesos, las métricas del éxito, y la gestión del proceso. Las organizaciones maduras deben alinearse verticalmente y horizontalmente. Las metas de actividad deben relacionarse a las metas de proceso, las mismas que deben derivarse de los objetivos estratégicos de la organización. El proceso debe ser un todo integrado, con: metas y métricas, un buen diseño y un sistema de gestión, que use las metas y métricas para asegurar que el proceso corra suavemente, y si se necesita, se mejore.