Liderazgo para la Solidez Organizacional Alfonso Cornejo 2023.pdf

Liderazgo
para la
solidez organizacional©
Facilitando conductas para la rentabilidad
Alfonso Cornejo Alvarez

Liderazgo para la Solidez Organizacional © Alfonso Cornejo Alvarez 2
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez
© El contenido intelectual de esta obra es propiedad del autor
© Derechos reservados 2023.

Con 30 años de experiencia práctica e investigación en el tema de Complejidad
Organizacional, Alfonso Cornejo Álvarez presenta su tercera obra sobre este tópico de
vanguardia para la administración de empresas.
El autor se ha mantenido en la búsqueda constante sobre los mejores principios, enfoques
y herramientas prácticas de la complejidad en la solución de problemas reales de diferente
magnitud. Su interés es el apoyo a las empresas en la administración de la Complejidad, así
como la Adaptación efectiva, el Cambio y Transformación Organizacional. Es promotor y
continúa investigando sobre el Modelo Estructura-Procesos (MEP) así como el concepto de
Cambio Estructural para un mejor desempeño organizacional.
En 1997 publicó el libro “Complejidad y Caos: Guía para la Administración del Siglo XXI” y
previo a su publicación participó en Self Organizing Systems Seminar, impartido por
Margaret Wheatley y Fritjof Capra en Utah, EUA. Posteriormente publicó el libro “La
Dirección del Cambio Estructural”, segunda obra sobre administración de la complejidad
en 2013.
Es maestro de Cátedra con 30 años de experiencia, y actualmente imparte clases en el área
de Estrategia y Liderazgo en la EGADE Business School. También impartió la cátedra de
Pensamiento Complejo en el MBA de la UIDE, Universidad Internacional de Ecuador, de
2017 a 2019.
Ha escrito en diferentes publicaciones y ha sido expositor en diferentes congresos y
seminarios sobre este tema.
Con más de 28 años de experiencia como Consultor y Director de su propia empresa, se
desempeña profesionalmente en la Ciudad de Monterrey México, donde ha apoyado
diferentes empresas con presencia internacional.
Puede ser localizado en:
accelum@gmail.com
alfonso.cornejo@tec.mx
@tektology

Índice
Introducción............................................................................................................................. 5
I. Complejidad dentro de la Organización.......................................................................... 7
II. Modelo integrador de perspectivas.............................................................................. 25
III. Metodología para Mapeo de Palancas.......................................................................... 50
IV. Liderazgo y la alineación estructural............................................................................. 64
V. Reflexiones relevantes para el Modelo......................................................................... 81
Bibliografía........................................................................................................................... 102

Introducción
Con treinta años en una investigación personal sobre cómo llevar el tema de
complejidad a su aplicación práctica, sencilla y manejable a las organizaciones,
he de confesar que me he encontrado con un sinfín de teorías principios y
modelos de van de lo científico hasta la genialidad, de lo metafórico hasta lo
aplicable y de lo abstracto hasta lo heurístico.
Después de haber recorrido diferentes caminos con diferentes autores, he
tratado de aportar un grano de arena en la administración de la complejidad
práctica y manejable para la organización. En mi libro de Complejidad y Caos:
Guía para la Administración del Siglo XXI, descubrí el Modelo Estructura-
Procesos (MEP) como el generador de los diferentes comportamientos en la
organización. En mi libro de La Dirección del Cambio Estructural pude darme
cuenta de que en realidad existía un empate perfecto entre el MEP y el Modelo
del Iceberg. En este tercer libro de Liderazgo para la solidez organizacional,
busco concientizar sobre la importancia que tiene el Líder como moldeador
estructural de la organización, desde la perspectiva del pensamiento crítico.
Libro Concepto central Aplicación práctica
Complejidad y Caos: Guía para la
Administración del Siglo XXI
El Modelo Estructura-Procesos como
herramienta para comprender la
conducta de la organización como un
sistema
Adaptación organizacional a través de
cambios estructurales
La Dirección del Cambio Estructural:
Perspectivas para Administrar la
Complejidad Organizacional
Empate perfecto entre El Modelo del
Iceberg y el Modelo Estructura Procesos
Alineación estructural en cada rincón de la
organización, respondiendo a la pregunta
de ¿Dónde están las estructuras?
Liderazgo para la Transformación
Estructural: Pensamiento Crítico para la
alineación estructural
El Modelo del Iceberg y el Modelo
Estructura Procesos a través de la Escala
Abstracto-Concreto como palanca para
lograr la necesaria alineación estructural
Metodología para identificar fallas
estructurales más críticas que merman el
desempeño organizacional
Aportación de cada etapa de investigación
Estoy muy consciente de que estamos viviendo una época en la que cada vez
es más difícil distraer a la gente de sus tareas, por lo que se hace más que
necesario que el tiempo dedicado a la reflexión y pensamiento crítico sea muy
bien aprovechado, por lo que al cubrir estos temas debe hacerse en un
contexto de sentido práctico y de alto impacto a los negocios.
Como lo ha venido mencionando el World Economic Forum, se ha insistido en
los últimos años que una de las competencias claves para cualquier ejecutivo
es la de Solución de Problemas Complejos, y en este libro es un tema de
interés el poder proporcionar al lector herramientas prácticas y poderosas,

que puedan aplicar para mejorar el desempeño de la organización como
sistema integral y apoyen al Líder a mejorar la solidez organizacional.

I. Complejidad dentro de la Organización

Desafíos atemporales que afectan el desempeño organizacional
Muchos de los problemas organizacionales más arraigados surgen porque
muchas empresas aplican, de manera recurrente, metodologías de solución de
problemas de bajo potencial, con un mínimo de análisis y en un radio muy
pequeño, el que típicamente rodea a los síntomas o causas observadas.
Definitivamente se ha pasado por alto apoyarse en el Pensamiento Crítico, que
permita observar más allá de lo inmediato y aparente. Las organizaciones
modernas requieren que se utilicen todos los grados de libertad para
potencializar el arreglo estructural de diseño que permita maximizar el
rendimiento.
Comentemos sobre algunos de los problemas organizacionales más críticos y
tradicionalmente desatendidos.
1.- Estrategia confundida con planes
Aunque muchas empresas tienen planes muy detallados para guiar las
acciones cotidianas, se olvidan de elaborar previamente la estrategia para
competir de la mejor manera en la arena competitiva.
2.- Diseño organizacional fragmentado
La organización siempre trata de optimizar las dimensiones Personas,
Tecnología, Gestión y Cultura, pero desde una perspectiva limitada, tratando
cada problema de manera aislada e independiente.
3.- Paradigmas que son verdades absolutas
Es muy difícil probar cosas nuevas cuando los máximos líderes de la
organización no escuchan y crean un código de verdades absolutas e
incuestionables. Si los modelos mentales gobiernan, debemos cuestionar si
nuestros modelos están vigentes, actualizados y permiten potenciar al sistema
en su totalidad.
4.- Política organizacional
Si prevalece la ley del más fuerte, las personas buscarán posturas egoístas en
sus decisiones, atentando contra la sinergia y la estabilidad organizacional.

5.- Percepción limitada del Liderazgo
La mayoría de las organizaciones tienen líderes sin las competencias
requeridas, lo que crea un enorme costo sobre el desempeño, con efectos
dominó en todas las direcciones. Se confunde acción con solución efectiva de
situaciones y se pierde el potencial que guarda esta variable, tan crítica en toda
organización.
6.- Silos
Las reglas y métricas que compensan solo el desempeño individual y
departamental refuerzan los comportamientos de “nosotros contra ellos” y la
falta de cooperación. Además, un estilo de liderazgo competitivo polariza a la
organización, dividiendo equipos o áreas en lugar de identificar al enemigo
común que está en la competencia, fuera de la organización.
7.- Soluciones sintomáticas
Hoy en día, el ritmo acelerado de las organizaciones obliga a las empresas a
olvidar el análisis profundo de los problemas, provocando soluciones sin
análisis que empeoran las situaciones; atacan síntomas y nos genera la falsa
creencia del deber cumplido.
8.- Comunicación sin orden
Incluso la comunicación organizacional requiere reglas para funcionar mejor.
Tenemos mucha tecnología y sistemas, pero no las reglas de funcionamiento
que simplifiquen y mejoren la comunicación. Increíble que en algunas
organizaciones la comunicación haya empeorado en lugar de mejorar al
agregarse nuevas tecnologías.
9.- Deslumbrado por las modas
Las tendencias gerenciales traen mucha novedad e innovación, sin embargo,
implementadas sin un diagnóstico serio pueden convertirse en un distractor y
una pérdida de tiempo y energía.
10.- Trabajador desconectado
Sin la dirección, el desarrollo y la motivación correctos, las personas
perseguirán metas poco realistas y actividades sin valor agregado; el cúmulo

de actividades que llenan la agenda pero que no apuntan a la dirección que
requiere la organización.
Estos desafíos no son las únicas preocupaciones que atender en la
organización; sin embargo, es un buen comienzo percatarse que hay una gran
cantidad de distractores que nos alejan de una administración basada en el
pensamiento crítico aplicado, que permita optimizar el rendimiento
organizacional.

La ilusión de hacerse cargo de la complejidad
Uno de los principales problemas que enfrentan las organizaciones en la
actualidad es la falta de tiempo para hacerse cargo de todas las situaciones
problemáticas que enfrentan en el día a día. Esa gran cantidad de dificultades
no parece terminar a pesar de los infructuosos esfuerzos de la gente por lidiar
con cada nuevo problema que surge.
La ilusión de hacerse cargo de las dificultades es una trampa que nos ciega ante
la realidad, porque en la mayoría de las situaciones los detonadores de las
problemáticas sólo son atacadas superficialmente, en la capa de los síntomas,
donde los esfuerzos se diluyen. El esfuerzo realizado nos provoca la falsa
creencia de haber logrado algo y desistimos en seguir lidiando con el
problema.
En muy poco tiempo el problema emerge nuevamente, con más fuerza y
mayor capacidad de afectación organizacional. La problemática se puede
multiplicar o puede desarrollar ramificaciones a diferentes áreas de la
organización, con impactos de diferente magnitud, pero con una mayor
capacidad para afectar procesos y el funcionamiento de los diferentes
sistemas generadores de valor agregado.
Este cuadro tan típico en la organización contemporánea tiene su origen
fundamental en la falta de análisis profundo de la causalidad, que, por la
insuficiente atención necesaria, generará esfuerzos erráticos y desperdicio de
energía en diferentes frentes, pero que aparentarán estar resolviendo
problemáticas centrales.
Nuestra visión limitada para contemplar un todo entrelazado nos enfrenta
entonces a problemática interconectadas, en donde no sabemos por dónde
comenzar a atacarla, por sus múltiples tentáculos de manifestaciones
sintomáticas, pero que en el fondo forman parte de un todo integral.
Solucionar este nudo gordiano es comprender la complejidad a través de un
análisis riguroso. Evitar en todo momento la búsqueda de soluciones rápidas
con análisis superficial. La solución definitiva es invertir tiempo en la
comprensión de lo que realmente ocurre y cómo las diferentes situaciones
problemáticas se interconectan. Comprender la complejidad, a diferencia de

lo que se cree, es un proceso sencillo pero que requiere esfuerzo de análisis
crítico, consistente y disciplinado.

La complejidad que se puede salir de control
En mi primer libro, Complejidad y Caos, mencioné que una manera coloquial
de poder describir la complejidad que vivimos en las organizaciones es a través
de tres definiciones:
A) Complejidad de origen: Aquella que se origina por la naturaleza misma de
la organización, debida a la industria donde está establecida
B) Complejidad residual: Aquella que se origina por la fricción natural de la
organización al ocurrir sus eventos del día a día
C) Complejidad provocada: Aquella que se origina por malas decisiones y
fallas en la aplicación del pensamiento crítico. Este tipo de complejidad
agrega más problemas de los que la organización en teoría debería
sobrellevar (tipos A y B)
En realidad, no debería distraernos mucho o quitarnos el sueño el hablar sobre
los tipos de complejidad A y B; el problema es con la complejidad tipo C.
Aquí es donde debemos de comenzar a preguntarnos si estamos haciendo lo
suficiente para que este tipo de complejidad se mantenga en un nivel mínimo,
controlable. ¿Qué detona el incremento de complejidad?
Primero debemos decir que desgraciadamente en la organización no existen
indicadores para medir la complejidad organizacional, y por lo tanto no nos
damos cuenta de qué significa la complejidad y que tanto estamos
contribuyendo a incrementarla debido a las malas decisiones o a la falta de
atención a problemas.
Cuando observamos los problemas superficiales difícilmente pasa por nuestras
mentes que exista alguna interconexión entre ellos. Se lanzan acciones
separadas para atacar las situaciones problemáticas y nos quedamos
tranquilos por la atenuación temporal de síntomas.
El siglo 21 requiere otra perspectiva para analizar problemas y situaciones en
la organización; la del pensamiento crítico. A través de la observación crítica
de las situaciones podremos entender cómo se relacionan las variables
relevantes, qué patrones de conducta emergen y el tipo de fallas estructurales
que detonan los diferentes problemas, como lo veremos en las siguientes
páginas.

Problemas que detonan complejidad
Los problemas requieren un esfuerzo de pensamiento crítico para
comprenderlos y resolverlos. El siglo 21 ha presentado nuevos desafíos y
requiere las perspectivas adecuadas. A medida que se desarrollan los eventos,
actividades y operaciones del día, los problemas surgen dentro de la
organización a diferentes velocidades, apareciendo tan pronto como las
estructuras de diseño organizacional se alejan de su estado ideal.
Con el tiempo, la organización tiende a sufrir desajustes y cada desajuste es un
problema potencial. Cuando se produce este desajuste o diferencia entre el
estado estructural ideal y el real, el problema se manifiesta a través de
síntomas y efectos, que inicialmente pueden ser menores o pasar
desapercibidos, pero que pueden trascender y convertirse en una amenaza
para la estabilidad y el funcionamiento de los diferentes sistemas
organizativos.
Además, una vez que aparece el problema, comienza a desencadenarse un
efecto dominó de consecuencias insospechadas, y lo más interesante es que
el problema adopta un comportamiento complejo, convirtiéndose en una red
de causalidades y bucles de retroalimentación donde el desorden tiende a
incrementarse involucrando cada vez más variables y situaciones en la
organización a lo largo del tiempo.
La gestión moderna se ha especializado en la solución de problemas locales,
inmediatos, fácilmente identificables, y cuyas consecuencias podemos
observar en el primer círculo de influencia, sin embargo, la salud
organizacional va más allá de contener los problemas obvios. Como todo
sistema, la organización está compuesta por estructuras y procesos que dan
vida a las funciones que debe desarrollar para generar valor. Las redes de
problemas organizacionales pueden comprometer la salud organizacional si no
se analizan y abordan de manera correcta los principales problemas y sus
causas, que permita que el sistema organizacional logre su mejor desempeño.
Es cierto que las empresas se enfrentan a un entorno externo VUCA*, de alta
exigencia y que mantiene la atención de los administradores en la dinámica
frenética y la presión interna para cumplir los pedidos a tiempo, sin embargo,
el capitán de la nave y su tripulación no solo deben preocuparse por sus velas

sino por las anclas y obstáculos que le impiden alcanzar la velocidad de
crucero.
*VUCA son las siglas en inglés de las palabras Volatility (Volatilidad), Uncertainty (Incertidumbre), Complexity
(Complejidad), Ambiguity (Ambigüedad)

Patrones que merman el desempeño de la organización
Todas las organizaciones tienen problemas. Desde el momento en el que nace
cualquier organización comienzan a presentarse oportunidades que se van
resolviendo sobre la marcha. De hecho, es una característica fundamental de
las empresas que durante sus fases iniciales ocurran una gran cantidad de
problemas que mantiene a los líderes emprendedores ocupados, dando forma
a lo que posteriormente será una gran empresa.
Una vez que se supera esta etapa crítica la organización, ya más consolidada
en sus procesos y operaciones internas, comienza a emerger un patrón de
conducta muy típico, que se integra a la dinámica interna de la empresa. Este
es un patrón de conducta sencillo de comprender, pero en la mayoría de las
ocasiones es muy difícil de descubrir puesto que se puede confundir con
problemas aislados de incompetencia del personal, silos, conflicto interáreas,
insuficiencia tecnológica o de sistema, etc.
Una mezcla de confusión, atención a lo urgente y prioritario y seguimiento de
la agenda operativa hace que muchas de las problemáticas de fondo se pasen
por alto y que los esfuerzos de solución hacia los síntomas más visibles
permitan generar tranquilidad en el corto plazo.
Sin embargo, en este momento la empresa ya se encuentra atrapada en un
patrón, que como toda dinámica es muy difícil de escapar de ella si no se llevan
a cabo cambios estructurales. Lo indeseable de este patrón es su capacidad
para desgastar a la organización en cada ciclo o iteración, creando una carga
importante de ineficiencia en diferentes frentes, que, por un lado, merma las
capacidades de la empresa en diferentes dimensiones y por otro, puede llegar
a afectar procesos críticos generadores de la rentabilidad. La siguiente imagen
puede darlos una idea clara del patrón al que hacemos referencia.

Figura 1. Patrón dinámico que se retroalimenta con problemas del día a día
¿Qué tan profundo y qué tanto daño interno puede generar este patrón?, ¿qué
tanto tiempo puede pasar sin que la organización se haga cargo de estas fallas
y su origen?, ¿podrían las consecuencias de este patrón llegar a considerarse
como normales en el desempeño de la empresa?
La organización debe mantenerse al pendiente del bajo desempeño y las
causas que lo provocan, y el lugar más adecuado para comenzar a diagnosticar
es sin duda las brechas estructurales en sus diferentes sistemas y diseños.

Diagnóstico Estructural
Dos fuentes poco observadas para generar complejidad en la organización son
las fallas estructurales y las relaciones de causalidad entre diferentes variables.
Definitivamente es necesario reclasificar los diferentes tipos de complejidad
que existen en la organización.
La manera correcta de llevar a cabo un diagnóstico de la situación es a través
de la observación de la secuencia de eventos, los elementos involucrados y el
nivel alcanzado por el sistema. El diferencial observado entre la expectativa de
desempeño y el estado actual nos permitirá descubrir el funcionamiento
estructural.
Toda falla estructural o combinación de fallas estructurales, al combinarse,
ocasionarán la desviación en el desempeño en diferentes procesos o sistemas.
Debemos ser capaces de identificar aquellas estructuras alejadas de la
especificación de diseño para trabajar en ellas inmediatamente y asegurar el
restablecimiento funcional a los niveles esperados y requeridos.

Una tenue línea que divide a la complejidad organizacional
No todas las fallas estructurales son imputables a fallas en el diseño estructural
organizacional o las fallas estructurales no atendidas. Tenemos también al
factor humano un componente muy importante, que cuando no está alineado
al diseño organizacional, puede contribuir a complicar la operación o a
incrementar la complejidad.
Suponiendo que el proceso de reclutamiento cumple con las necesidades
organizacionales y está bien ejecutado, aún existe un factor extra que puede
detonar desorden dentro de la organización.
La gente en ocasiones trae sus problemas al trabajo; su molestia, su estado de
ánimo, sus inquietudes personales y no es ningún secreto que esto es un gran
riesgo para el desempeño organizacional, por más mínimo que sea y por su
capacidad de crear un efecto dominó con ciclos viciosos. Cabe mencionar que
tal vez esto no sea nada que condenar o señalar, pero me ha tocado ocasiones
en las que la empresa no hace nada por corregir esta situación: sin feedback,
sin asesoría profesional, sin señalamientos de la actitud no adecuada. Algo que
parece normal se transforma en un dolor de cabeza dentro del desempeño
organizacional.
El descuido de los empleados hacia impactar a la organización con su situación
inestable puede afectar de diferentes formas como:
• Desánimo
• Desenfoque
• Ambiente tóxico
• Polarización personal o de grupos de trabajo
• Fallas en la colaboración y compromiso
• Fallas en reciprocidad o espíritu de ayuda
• Bajo desempeño
• Silos
A partir de aquí, la secuencia de efectos crecerá débil, local y temporalmente,
pero eventualmente se podrá generar un impacto exponencial, que puede
mermar el desempeño de manera significativa, creando patrones de
insospechada naturaleza. Nuestra incapacidad de observar y descubrir estas

causalidades partiendo de comportamientos disfuncionales puede llegar a
generar problemas muy graves de bajo desempeño si no se atiende
oportunamente.
Podríamos estar hablando de una sola persona, ¿correcto? Pero, ¿y si son
varias, en diferentes áreas o niveles jerárquicos? ¿y si tienen gran influencia
sobre grupos? Aquí ya tendríamos un efecto multiplicador con diversos
impactos negativos y muchas oportunidades para desestabilizar la armonía del
sistema y generar un impacto adverso al negocio.
Conclusión es que la gente no puede llevarse los problemas al trabajo, al
menos no sin recibir un apoyo formal y profesional por parte de sus lideres, los
departamentos de personal, recursos humanos, etc. Este es un problema que
si no se atiende desde sus primeras manifestaciones se puede convertir en una
hemorragia de energía organizacional, con causalidades de impacto en
muchas variables dispersas en toda la empresa.

La Visión que estructura conductas
En muchas empresas no consideran importante contar con una Visión y
Misión; darle una redacción atractiva y comunicarla a través de sus líderes. Se
descuida por completo contar con un conjunto de valores que proyecten las
actitudes valiosas y contributorias en la organización, que generen pautas de
acción, comportamiento y desempeño.
Nos encontrarnos organizaciones que no comunican a su gente metas,
objetivos, tareas y responsabilidades, aquellas que generan auténtico valor
agregado. En este caso se confunde la libertad de acción con la capacidad de
elección correcta de actividades, pero esa elección tiene poca posibilidad de
generar sinergia.
Este, en apariencia involuntario y pequeño descuido estructural, representa
un detonador de desorden interno con impacto en la rentabilidad del negocio.
Es trascendente porque es el origen de muchas situaciones que ocurren en la
empresa y también de muchas otras que dejan de ocurrir.
A partir de postulados tan importantes como Visión, Misión, Valores,
Estrategias e Iniciativas se detona el quehacer organizacional, que
correctamente documentados permitirán una ejecución efectiva y eficiente
orientada a los resultados que requiere el negocio.
Comencemos con el ejemplo de la Visión: ¿Existe una Visión actualizada de la
organización?, ¿Está correctamente redactada?, Se le da importancia a que sea
comunicada por los líderes de la organización?, ¿Con qué mecanismos cuentan
los líderes para promover actividades para lograrla o para desincentivar
acciones no orientadas hacia su contribución?
También podemos preguntar: ¿Cuántas Visiones tiene su empresa?, esto es,
¿Cuántas diferencias podemos encontrar en formas de entenderla,
comunicarla y promoverla por parte de los líderes?
Esta es la raíz del desorden, que se traducirá en la pérdida de energía valiosa
con la que cuenta la empresa. Podremos observar diferentes situaciones de
duplicidad de esfuerzos, conflictos sobre la realización de proyectos e
iniciativas, arranque tardío o realización parcial de tareas.

Todo esto porque cada Visión es la definición de una dirección o camino hacia
el cual dirigir los esfuerzos de la gente. Pero al contar con diferentes visiones,
la gama de posibilidad de acción se multiplica exponencialmente, y con ello las
posibilidades de desperdiciar energía y tiempo de manera inútil.
La seguridad y elocuencia con la que se transmite a toda la organización cuenta
y bastante. La manera con la que se inspira y motiva a la gente para apoyar a
la organización a alcanzar su visión es fundamental. Debemos de corregir fallas
en interpretaciones una vez que las detectamos, si queremos que la empresa
alcance resultados de manera eficaz.
La atención de algunos líderes hacia lo visible, cortoplacista y concreto resta
importancia a la promoción de Visión, Misión y Valores. No se le da el crédito
que tiene, de manera implícita, el de direccionar conductas, y si bien es cierto
que estamos tratando con algunos aspectos no visibles del negocio, tan bien
lo es que aquellos fundamentales bien planteados y estructurados, bien
comunicados y transmitidos, pueden generar los comportamientos deseados
y requeridos por la empresa.
Ya sea en las reuniones de grandes anuncios para toda la organización o en las
juntas diarias antes de iniciar la jornada, la manera de transmitir y comunicar
la Visión, Misión y Valores permitirán crear el movimiento de acciones hacia
los destinos a donde a la empresa le interesa ir; más rápido y de manera más
efectiva, alcanzando los resultados de manera más contundente, logrando que
las aportaciones sean más provechosas. Permitiendo que las tareas logren una
mayor sinergia con una contribución mejor orquestada. Este es un tema de
alineación y sinergia, y entre más gente conozca la dirección y el camino, más
rápido se llegará a la meta.
Este es el tema de este libro, nuestra capacidad voluntaria o involuntaria para
estructurar conductas. Nuestro impacto al interactuar con este sistema vivo,
evolutivo y muy sensible al comportamiento de los Líderes llamado
organización, que en ocasiones y de manera involuntaria, también sufre los
efectos por malas decisiones o por lo limitado de nuestros modelos mentales
actuales.

El Modelo de Negocio estructura conductas
No es una generalidad y definitivamente no ocurre en todas las industrias,
pero debemos reconocer que el cambio al cual nos enfrentamos en estos
tiempos es diferente. Se vuelto muy común utilizar términos relacionados al
tema de Modelo de Negocio, por primera vez en muchos años.
En esta ocasión, la digitalización de procesos permite que detonen una gran
cantidad de soluciones tecnológicas para atender nuevas y latentes
necesidades en esta era de ubicuidad en la información, los servicios y la
comunicación.
El nuevo panorama ha dado origen a una nueva etapa en el desarrollo
industrial donde cada día es más sencillo desarrollar una idea de negocio,
desde la conceptualización hasta la puesta en práctica. Muchas de estas ideas
se convierten en modelos de negocio disruptivos para industrias establecidas.
Esto presiona y obliga a las empresas a desarrollar sus propias incubadoras de
ideas para incursionar en nuevos segmentos de mercado más tecnificados.
De este proceso acelerado de incubación y gestación de nuevas empresas
basadas en nuevos modelos de negocio surgen nuevas presiones para las
empresas sólidamente establecidas, que ante tanta amenaza externa por
nuevos competidores tienen que replantear sus portafolios de productos y
servicios para mantenerse competitivas.
Entonces surge la pregunta para cada empresa: ¿Cuál es nuestro propósito?,
¿Cuál debe ser nuestra oferta de servicios y soluciones?, ¿Cuál es la verdadera
razón de ser de este negocio? En ocasiones la ambigüedad comienza a flotar
en el ambiente de los consejos de administración, donde directores visualizan
los diferentes escenarios para transformar la identidad el negocio, que
permitirá el surgimiento de nuevos procesos y conductas.

Pensar en el Sistema 1 y el Sistema 2
La base de toda construcción en la organización es el desempeño; alto
desempeño. Ningún sistema se diseña para hacer las cosas mal o hacerlas a
medias. El problema es que el desempeño no es satisfactorio, por lo tanto, algo
no se hizo bien.
Lo que acontece en el día a día de la organización crea una nube de humo que
nos resta claridad para conectar las variables, las situaciones, los hechos y sus
orígenes. Esa mezcla de eventos entrelazados se alimenta del desorden y la
confusión diaria, imposible de solucionar con un análisis simplista.
Las urgencias obligan a actuar bajo la premisa de que es mejor la acción
inmediata que la reflexión. Las acciones han sido infructuosas y se ha pedido
tiempo y recursos valiosos. La confusión se vuelve a retroalimentar
literalmente. Este es el origen del "Nudo Gordiano" en el que se encuentran
muchas empresas.
La velocidad frenética del día a día requiere de un pensamiento rápido
(Sistema 1); actuar sobre lo inmediato, decidir y corregir fallas. El pensar con
reflexión requiere salirse de la vorágine (Sistema 2); escapar para ver las cosas
desde otra perspectiva y apoyado con las herramientas de análisis y
diagnóstico correctas.

II. Modelo integrador de perspectivas

Enfrentar la complejidad organizacional
La complejidad organizacional nos plantea retos enormes que no siempre
hemos sabido dimensionar, como lo son:
• La complejidad está ahí siempre presente, dentro y fuera de la
organización
• El agregado de variables en el sistema incrementa la complejidad
• Al agregar estructuras en el sistema organizacional debemos
asegurarnos de su integración armónica y contributoria
• Si no se administra adecuadamente la complejidad interna puede
incrementar el desorden que consumirá a la empresa
• Diseño funcional con orden estructural + ACrOMA para lograr la
Administración de la Complejidad
• La Administración Estructural es un eslabón perdido en el Management
Moderno
A través de todos estos años en los que he tenido el privilegio de acercarme a
un tópico tan interesante como lo es la complejidad organizacional y he sido
testigo de diferentes estrategias para enfrentar este reto empresarial tan
relevante.
Hay un abanico muy amplio de herramientas para atacar la complejidad y cada
una de ellas con muy buenos méritos para ser utilizada para atacar situaciones
complejas. Sin embargo, es muy importante que al seleccionar un enfoque o
herramienta para la administración de la complejidad estemos conscientes del
potencial y su alcance, ya que algunas de ellas:
• Están basadas en metáforas y debemos entender en qué situaciones nos
ayudan a poder explicar algo muy complicado de manera simple y de
manera práctica
• Pueden basarse en principios, lo cuales debemos de comprender a
fondo para obtener el máximo beneficio de su aplicación
• Pueden estar basadas en algoritmos y en una base teórica más profunda
que deberá ser comprendida a detalle
• Pueden estar soportadas por sistemas o modelos computacionales y
para poder llegar a obtener el máximo provecho de modelaciones es

necesario apoyarse en expertos que dominen el software y su
programación
En este libro la metodología para reducir la complejidad organizacional que
propongo está al alcance de todos, aplicando estos principios fundacionales de
manera simple y sencilla, pero con la perspectiva del pensamiento crítico, se
puede llegar a resolver la complejidad desde lo simple del día a día, y hasta lo
trascendente y estratégico que define el éxito de las empresas.
La metodología se apoya, de una manera lógica y secuencial, en la integración
de los Modelos y conceptos del Modelo Estructura-Procesos, El Modelo del
Iceberg y el Continuo Abstracto–Concreto. Estos poderosos modelos
conceptuales nos pueden permitir intervenciones de fondo para lograr la
alineación estructural y por lo tanto un mejor desempeño del sistema total.

Modelos Mentales fundamentales
Pala alcanzar una administración de la complejidad dentro de la organización
nos apoyaremos en las siguientes perspectivas:
• El Modelo del Iceberg
• El Modelo Estructura-Procesos
• Continuo abstracto-concreto
1- El Modelo del Iceberg
Hay algunos aspectos fundamentales que inciden en la complejidad
organizacional que, por no ser del todo visibles, parecen estar fuera de nuestro
control. El Modelo Iceberg es un enfoque conceptual para explicar la relación
entre los eventos cotidianos (visibles) y las variables que los provocan en
diferentes niveles (invisibles o bajo la superficie). Una vez que hemos
entendido el Modelo Iceberg, podemos acercarnos al control de los eventos
organizacionales.
Figura 2. El Modelo del Iceberg es una pieza fundamental para comprender la realidad y sus causas
El Iceberg es prácticamente una montaña de hielo flotando en el océano. Solo
se ve una pequeña parte del Iceberg, la que está por encima de la superficie,
que equivale aproximadamente al 10%.

Figura 3. El Modelo del Iceberg es la metáfora de la parte visible y no visible que mueve a la organización
La imagen del Iceberg es una de las metáforas más populares para representar
una realidad parcialmente observable y superficialmente comprensible.
Nuestra incapacidad de ver bajo el agua impide la observación crítica de los
elementos fundamentales que sustentan la parte visible. Sin embargo, la parte
invisible es la más importante para explicar el “por qué” de diferentes eventos
sobre la superficie.
¿Qué hay debajo de la superficie?
• Patrones, generados por:
• Estructuras, generadas por:
• Modelos mentales creados a través de diferentes eventos.
Figura 4. Secuencia en el Modelo del Iceberg desde los Modelos Mentales hasta los eventos visibles

A un mejor nivel de detalle podemos observar la secuencia en la que se
detonan los eventos en la parte visible del Iceberg:
Figura 5. Detalle de componentes en el Modelo del Iceberg
Las fallas organizacionales manifestadas en problemas y círculos viciosos son
consecuencia de fallas estructurales o modelos mentales erróneos.
Figura 6. Origen de los problemas en el Modelo del Iceberg

El modelo Iceberg, aunque es una perspectiva indiscutiblemente útil para
abordar problemas críticos de desempeño organizacional, no se emplea como
un apoyo al pensamiento crítico dentro de la organización debido a que:
• Le damos excesiva importancia a la parte visible, buscando las causas en
el mismo lugar donde se producen los problemas.
• La parte invisible, debajo de la superficie, requiere tiempo de análisis, lo
que en algunas empresas se considera una pérdida de tiempo.
• Otras empresas adoptan una mentalidad correctiva pensando que no
tienen tiempo para dedicarse al diagnóstico (incapacidad organizacional
para identificar el patrón en el que la empresa está atrapada, como se
comentó previamente en el tema “Patrones que merman el desempeño
de la organización”).
• En muchas organizaciones, los ejecutivos no conocen herramientas que
permitan traducir este principio en un análisis simple y práctico.
Bajo la superficie, el Modelo del Iceberg permite explorar la causa de eventos
y patrones, lo que podría permitir descubrir las palancas que mueven las
diferentes situaciones observadas (menos esfuerzo, mejores resultados). Este
es un punto extremadamente relevante, bajo la superficie encontramos las
palancas que mueven a los sistemas y detonan comportamientos en un efecto
multiplicador poco esfuerzo – alto impacto.
Figura 7. El Modelo del Iceberg y las palancas que cambian el comportamiento

Finalmente, el modelo Iceberg debe usarse más que una metáfora en los
ámbitos organizacionales. La poderosa perspectiva que proporciona este
modelo ayudará a las empresas a utilizar sus “palancas” para potenciar el
rendimiento una vez que se hayan descubierto.
Figura 8. El Modelo del Iceberg y la selección de palancas clave para provocar cambios trascendentales

2.- El Modelo Estructura Procesos
El modelo estructura-procesos es un modelo conceptual para comprender el
comportamiento organizacional en sus diferentes manifestaciones, a partir de
las variables que lo originan. Nos apoya en identificar de una manera directa a
aquellas estructuras que generan el diferente abanico de conductas
organizacionales, pero, sobre todo, establecer la relación directa
“comportamiento resultante”, generado por, “estructuras detonadoras”.
Figura 9. El Modelo Estructura-Procesos
El modelo brinda el apoyo fundamental de establecer la causalidad entre
procesos y estructuras, a fin de identificar el origen estructural de
comportamientos de bajo desempeño.
Figura 10. Modelo Estructura-Procesos: Relación Estructuras y los Procesos que detonan

Para entender mejor el Modelo Estructura- Procesos tomemos como ejemplo
el caso de la Administración de Proyectos. Los equipos de Administración de
Proyectos están orientados a implementar iniciativas a lo largo y ancho de la
organización. En este caso imaginemos que las fallas en desempeño del equipo
obedecen únicamente a factores estructurales del equipo y no a factores
externos.
En el Equipo de Administración de proyectos, se llevan a cabo los siguientes
procesos:
Figura 11. Procesos que se viven en un Equipo de Proyectos
Todos estos procesos en su conjunto le permiten al equipo de proyectos
alcanzar sus fines de implementación de iniciativas. No todos los procesos
ocurren el mismo tiempo ni están siempre presentes, sino que aparecen en
base a como se desenvuelve el proyecto cada día, en base a las necesidades
mismas de su propia dinámica.
Ahora lo relevante, ¿qué hace que el equipo pueda desarrollar estos
procesos?,¿qué los detona? La respuesta es, son las Estructuras. ¿Cuáles? Las
estructuras más típicas que podemos observar en los proyectos para detonar
sus procesos claves serían:

Figura 12. Estructuras que detonan los diferentes procesos en el equipo de Proyectos
Por lo tanto, lo que tenemos en el equipo de proyectos en términos de
estructura – procesos, es:
Figura 13. Modelo Estructura-Procesos y el ejemplo de Equipo de Proyectos

¿A qué se debe entonces que las cosas resulten o no resulten, o que el equipo
tenga un desempeño deficiente lejos de la expectativa?, la respuesta es “fallas
estructurales”. A medida que los procesos no cumplen con el resultado
esperado debemos voltear invariablemente hacia sus estructuras
detonadoras, para encontrar esas fallas.
La manera correcta de encontrar esas fallas es la de diagnosticar, tomando
como base los comportamientos erráticos, las estructuras que no cumplen con
respecto a su nivel de diseño requerido: la combinación de fallas estructurales
se traduce en fallas en procesos.
Ante cualquier falla en los procesos debemos ir a buscar a las estructuras y
para ello es importante observar la parte estructural del sistema. En la
siguiente imagen podemos observar estructuras de primer nivel para
diagnóstico (estructuras a nivel general de la empresa).
Figura 14. Clasificación general y de alto nivel de estructuras dentro de la organización

Cabe hacer notar que, para el caso de las fallas en el equipo de administración
de proyectos, debemos comenzar por diagnosticar el componente estructural
al nivel de detalle requerido, en este caso, las estructuras que habíamos
comentado previamente.
Figura 15. Estructuras que detonan los diferentes procesos en el equipo de Proyectos
Recuerdo un caso real en el que, en alguna empresa, un equipo de proyectos
tenía problemas de estrés, falla en oportunidad de sus entregables y bajo
desempeño evidente.
En este caso en particular, si utilizamos el diagnóstico estructural, tendríamos
que analizar de la siguiente manera:
Falla observable en procesos Diagnóstico Estructural Acciones para eliminar la
brecha estructural
Equipo con alta presión y estrés, bajo
desempeño y fallas evidentes en la
oportunidad de sus entregables.
Miembros del equipo carecían de las
habilidades de negociación (técnicas,
metodologías y modelos mentales),
lo que hacía que la agenda de fechas
y compromisos les fuera impuesta
sin negociar, permaneciendo pasivos
y aceptando las condiciones del
cliente interno.
•Desarrollo de habilidades de
negociación en los miembros del
equipo, a fin de negociar entregables
y plazos y así evitar que se les
imponga la agenda
•Desarrollo de comunicación asertiva
El modelo estructura-procesos es fácil de comprender y muy poderoso al
implementar acciones de solución para atender las brechas que se presentan
en el desempeño de los sistemas internos en la organización.

3.- El Modelo del Continuo Abstracto-Concreto
Hemos de reconocer que los modelos previos, así como diferentes modelos
que aparecen en este libro, implican el esfuerzo del pensamiento crítico para
poder conocerlos y comprenderlos. El continuo Abstracto-Concreto está
frente a nosotros todo el tiempo. Los dos polos marcan la diferencia entre el
pensamiento profundo y superficial, lo que merece reflexión y lo que puede
comprenderse a simple vista y de manera sencilla.
Abstracto Concreto
Profundo
Reflexivo
Conceptual
Identifica patrones
Descubre las palancas de la conducta
Desarrolla los Modelos Mentales
Real
Tangible
Lo que observamos y ocurre
Lo que se planea y ejecuta
Los comportamientos observables
Lo que podemos hacer y modificar
En este libro buscaremos reconciliar ambos extremos, pero de una manera
práctica y fácil de comprender y aplicar. Más aún, que mejor que contar con
un continuo entre los dos extremos que nos permita ir identificando dónde
nos encontraremos en esta línea y cómo sacarle el mejor provecho.
Daniel Kahneman en su libro “Thinking Fast and Slow” nos habla del sistema
1 y sistema 2, estableciendo las características de cada uno de estos tipos de
pensamiento, que podríamos advertir que se encuentran altamente
relacionados con lo concreto y abstracto.
Kahneman caracteriza a los dos sistemas con los siguientes ejemplos
(columnas invertidas para hacer coincidir a abstracto y concreto):
Sistema 2 (Complicado) Sistema 1 (Sencillo)
• Tratar de reconocer un sonido
• Determinar la idoneidad de un
comportamiento particular en un entorno
social
• Estacione en un espacio de estacionamiento
estrecho
• Determine la relación precio/calidad de dos
lavadoras
• Determinar la validez de un razonamiento
lógico complejo
• Resolver 17 × 24
• Determinar que un objeto está a una distancia
mayor que otro
• Localizar la fuente de un sonido específico
• Completa la frase "guerra y..."
• ¿Resolver 2+2=?
• Leer texto en una cartelera
• Conducir un coche en una carretera
• Entender oraciones simples
• Asocie la descripción 'persona tranquila y
estructurada con ojo para los detalles' con un
trabajo específico

Sin duda que el sistema 2 es que se hace presente al abordar el lado abstracto
y el sistema 1 el que nos apoya durante las tareas diarias del día a día. Para
cada uno de los dos polos cobrará una relevancia nuestro bagaje de
experiencias, modelos mentales y en especial la heurística, que Wikipedia la
define como:
“Cualquier enfoque para la resolución de problemas, el aprendizaje o el
descubrimiento que emplea un método práctico, que no garantiza que sea óptimo,
perfecto, lógico o racional. Pero en cambio suficiente para alcanzar una meta
inmediata. Donde encontrar una solución óptima es imposible o poco práctico. Se
pueden utilizar métodos heurísticos para acelerar el proceso de búsqueda de una
solución satisfactoria. Las heurísticas pueden ser atajos mentales que alivian la carga
cognitiva de tomar una decisión”
Cuando observamos el mundo real, la relación abstracto-concreto se pierde
de vista muy fácilmente en parte porque nos encontramos en una época
caracterizada por un entono disruptivo, de escenarios muy dinámicos y
cambiantes, que atrae la atención hacia la solución de lo urgente e inmediato.
El efecto del lado izquierdo del continuo se debilita, los modelos
fundacionales, de diseño y palancas estratégicas ceden su paso a las soluciones
inmediatas, las modas y la improvisación heroica, que buscan atacar la
superficie de las situaciones a través de soluciones sintomáticas.
Definitivamente no es incorrecto trabajar en la parte concreta del continuo,
pero el diseño y funcionamiento de la organización corre en ambos lados, y así
es como lo deben estar viendo los competidores. En las siguientes páginas
comenzaremos a establecer una perspectiva integral que nos permitirá
aprovechar al máximo ambos polos del continuo.

Integración de Modelos
Las perspectivas del Modelo del Iceberg, El Modelo Estructura-Procesos y el
Continuo Abstracto-Concreto son muy poderosas para comprenden la relación
que guarda la parte conceptual y la parte tangible de nuestra realidad
organizacional. Cada uno de estos modelos nos permite establecer los polos
conceptuales del quehacer estratégico y táctico dentro de la empresa, y
trabajar hacia la mejorar del desempeño, los resultados y la rentabilidad.
Cada una de estas perspectivas por sí misma nos permite establecer la relación
de causalidad entre los modelos mentales y la realidad, la conceptualización y
la puesta en práctica, así como el diseño del sistema y su ejecución, sin
embargo, hemos pasado por alto el beneficio de estos marcos de referencia
como guía de desarrollo del negocio, y nos hemos conformado con aprovechar
sólo algunas de las características de estas perspectivas de manera aislada.
Buscando apoyar para que estos modelos sean de más fácil uso, nos
enfocaremos a continuación a integrar las tres perspectivas para lograr un
aprovechamiento completo, a través de una sinergia de enfoques buscando
potenciar su aplicación en diferentes situaciones organizacionales, bajo
diferentes ópticas y perspectivas, en diferentes momentos y lugares del
funcionamiento de los diferentes sistemas que la componen.
Cada modelo mental que utilizamos en la organización es un filtro para
observar la realidad, y cuando juntamos varios de estos filtros comenzamos a
contar con una perspectiva poderosa para lidiar mejor con las situaciones, los
problemas y oportunidades que ocurren día a día. Ante la complejidad de la
realidad que afrontamos, ningún modelo es lo suficientemente poderoso para
comprender la problemática total, sino más bien, nos presenta un ángulo de
interés desde donde podemos observar oportunidades para generar mejoras,
o incrementar el desempeño del sistema bajo la perspectiva utilizada.
Lo interesante llega cuando comenzamos a combinar diferentes modelos,
como en este caso, y potencializamos nuestra capacidad para trabajar de una
manera más integral en el desempeño del sistema, no solamente desde el
funcionamiento, como se ha hecho un hábito últimamente, sino desde las
variables detonadoras de comportamientos, su diseño y estado.

¿Por qué integrar estas tres perspectivas? Buena pregunta. Estas perspectivas
son complementarias y ya integradas nos permiten aprovechar un mejor
espectro de análisis y optimización del sistema organizacional, desde su parte
conceptual hasta su parte funcional y operativa.
Si se me permite la comparación y la analogía, integrar estos tres modelos
permite alcanzar una visión aumentada, para descubrir eventos observables
y sus orígenes, esto es, las estructuras que provocan el comportamiento y el
estado en el que se encuentran.
Estoy convencido que argumentar desde estos poderosos modelos mentales
de manera aislada es bueno pero insuficiente. Pero para hacer de estas
perspectivas integradas una herramienta más práctica, es necesario
observarlas simultáneamente, en sus diferentes elementos y
complementando sus propiedades y ventajas para un mejor entendimiento de
situaciones organizacionales complejas.
Además, esta perspectiva integrada presenta ángulos adicionales para ser
enriquecida, en todo el rango, y en definitiva, puede usarse como una muy
buena referencia para tratar diferentes temas organizacionales, desde la
perspectiva estructural, los modelos mentales, el diseño, la transición de lo
abstracto y lo concreto, los ciclos de aprendizaje desde la ejecución hasta los
ajustes a los modelos y el nivel de desempeño de las estructuras y su impacto
en las distintas problemáticas organizacionales.

Perspectiva integradora
Existen innumerables modelos, perspectivas y para observar a la organización
con diferentes objetivos: Sus, fundamentos, su estrategia, el diseño, la
ejecución, su desempeño, el comportamiento de grupos e individuos, sus
procesos, su valor agregado, su industria, su modelo de negocio, etc. Cada
perspectiva por permite un ángulo de análisis para descubrir oportunidades
de mejora, afianzar la posición competitiva y reducir debilidades.
Cada perspectiva es muy poderosa al destacar múltiples oportunidades, sin
embargo, son parciales, y por ello, la luz de las reflexiones profundas solo
puede ser alcanzadas con modelos integradores que permiten mayor grado de
profundidad y nitidez de la imagen.
El Modelo Conceptual A-C nos permite, como todas las perspectivas, un ángulo
distinto para la comprensión y entendimiento de lo que está ocurriendo en la
organización, pero tiene la ventaja de establecer un vínculo directo entre los
dos polos, un continuo de acontecimientos con una causalidad identificable y
una o varias consecuencias que emergen del componente estructural.
Lo más importante espero para quienes nos acompañan en este libro, es que
esta perspectiva nos permitirá comprender de una mejor manera la
complejidad organizacional, con sus causas y efectos, y de esta forma, plantear
un camino de optimización hacia un mayor equilibrio estructural y por ende,
un mejor desarrollo de la organización.

Figura 16. Perspectiva integradora: Modelo del Iceberg + Modelo Estructura-Proceso + Continuo Abstracto-Concreto
Los dos polos
Lado izquierdo en el continuo Lado derecho en el continuo
Tipo de sistema Sistema 2: Pensar despacio Sistema 1: Pensar rápido
Ámbito Abstracto, conceptual Concreto, visible, tangible
Modelo del Iceberg Fondo del Iceberg Punta del iceberg
Modelo
Estructura-Procesos
Estructuras Procesos
Estrategia Ejecución
Diseño Desempeño
Modelos conceptuales Construcción, Operación
Creatividad Innovación
Categóricamente estos son los dos polos, sin embargo, podemos imaginar un
continuo abstracto-concreto en el que cada elemento tiene su lugar.

Figura 17. Perspectiva integradora: Necesidad, Modelo mental, Estructuras, Patrón, Procesos de Comportamientos
El “continuo” marca claramente la transición entre lo que la organización
conceptualiza a través de la necesidad percibida, sus modelos mentales, sus
diseños conceptuales y los comportamientos y patrones que se generan a
partir del pensamiento crítico. El ciclo que regresa desde los
procesos/comportamientos hacia → el bloque conceptual, es un continuo que
sirve para retroalimentar a las necesidades que surgirán a partir de comparar
los resultados observados y los objetivos planteados.
Algunos puntos relevantes del Modelo integrador:
• El continuo nace con necesidades, que pueden ser de todo tipo como
eficiencia, rentabilidad, calidad, innovación, costos, productividad, escala,
etc.
• Nuestros modelos mentales, aquellos que se encuentran disponibles para
ser aplicados, intervienen en buscar soluciones para satisfacer la necesidad
• Los modelos mentales se convierten entonces en nuestros filtros para
simplificar, comprender e intervenir en la realidad
• La construcción de soluciones requiere de estructuras nos permitirán las
acciones específicas para alcanzar la solución de nuestro problema original
detonado desde la necesidad
• Las estructuras generarán diferentes acciones y actividades (parte visible
del continuo) para actuar sobre la problemática, y no sólo eso, sino que
tendremos un número importante de interacción de acciones con otras
situaciones que rodean al problema

• Ya detonado ese abanico de acciones y actividades desde las estructuras, y
al entrar en contacto con otras actividades existentes, podremos observar
la aparición de patrones de comportamiento repetitivos, que
caprichosamente formarán ciclos y secuencias recurrentes, que
coadyubarán en la dirección de la mejora del sistema, estabilización
algunas situaciones o degradarán el comportamiento del sistema
• Si observamos el modelo, los patrones ocupan un lugar interesante en el
continuo, porque, por un lado, estamos evidenciando los comportamientos
generados por las estructuras, ya en la parte visible del continuo, pero al
mismo tiempo, (en la parte invisible) no somos capaces de identificar a
simple vista que las actividades ya están atrapadas en un patrón
• Al ocurrir los comportamientos detonados por las estructuras, en parte
quedaran resueltos algunos de los problemas que aparecieron, pero por
otra parte, emergerán nuevas oportunidades de desempeño, ya sea por el
tiempo, desgaste operativo, nuevas demandas a los sistemas
organizacionales, etc.

El Diseño, el componente faltante en el continuo
El continuo abstracto-concreto simplifica la forma de ver el mundo
organizacional desde su componente conceptual hasta la parte de realidad
que todos dentro de la organización observamos. Sin embargo, dentro del
continuo no aparece un componente fundamental que debemos incluir: el
diseño.
Al decir diseño nos referimos precisamente a la forma que configuramos la
solución para resolver la necesidad. Un diseño es un arreglo estructural, con
estructuras independientes y aisladas en las que el diseño podrá armonizar
buscando un orden de la solución para atender la necesidad.
Figura 18. El diseño como componente crítico en el Modelo integrador
El diseño implica la búsqueda de la mejor opción de solución de la necesidad,
¿qué necesidad? Tenemos un tema amplio hablando en temas
organizacionales. Podemos hablar de (algunos ejemplos):
• El diseño de una organización partiendo de cero
• El diseño del modelo de negocio
• El diseño de los lineamientos estratégicos del negocio
• El diseño de la estructura organizacional
• El diseño del área administrativa
• El diseño de los procesos de producción
• El diseño de los sistemas de trabajo para equipos de alto desempeño
• El diseño de los valores de la organización

• El diseño del modelo de evaluación de desempeño del personal
• El diseño de la arquitectura de sistemas y sus bases de datos
• etc.
El diseño, apoyado en estructuras, es fundamental para solucionar la
necesidad. Es nuestra oportunidad para que los objetivos, metas e indicadores
se alcancen a través de la solución apoyada en el diseño o incluso en los
sistemas, como agregados de diseños que deben actuar de manera armónica.
Podemos entonces decir que al hablar de diseño nos referimos a la solución
en cuestión o a la integración de soluciones, que en su conjunto generan una
función o resultado esperado.
Obviamente como lo hemos venido manejando, los diseños también generan
el abanico de conductas y comportamientos al interactuar con otros diseño,
sistemas y estructuras en la organización. Esto a su vez, por razones obvias,
generará patrones de conducta.
Lo interesante ocurre, cuando en las organizaciones, los diseños no están
perfectamente balanceados para cumplir su función y comienzan a aparecer
comportamientos disfuncionales que degradan el funcionamiento de
sistemas, que se manifiestan en:
• Retrasos y demoras en la ejecución de actividades
• Errores con consecuencias
• Desperdicio
• Retrabajos
• Impactos en entregas de pedidos
• Ejecución de muy bajo desempeño
• Silos
• Conflicto
• Fallas de coordinación entre áreas
• Descomposturas de equipos y maquinarias
• Incidentes, accidentes
Fallas en diseño o fallas estructurales detonan ineficiencia en el desempeño
de los sistemas. Y no sólo eso, pero también un mal diseño, un diseño
descuidado, un diseño erróneo que no atiende estrictamente las razones que

le dan origen, así como fallas estructurales, estructuras faltantes, estructuras
de bajo desempeño, o estructuras en un proceso de degradación en sus
características funcionales.

La prueba del fuego del diseño en momentos complicados
La mejor forma de poner a prueba el diseño de algún sistema, es observar su
desempeño en la parte concreta del continuo, esto es, su funcionamiento en
la realidad. Por ejemplo, el sistema de trabajo de una empresa de
manufactura, ¿alcanza los resultados esperados de volumen, desempeño,
eficiencia y productividad?
Dentro del diseño, digamos de un sistema de manufactura, tenemos muchas
variables interactuando, las cuales deben estar sometidas a diferentes
controles, auditorías, evaluaciones y monitoreos a fin de asegurar que esas
variables se encuentren bajo control. Lo que comienza a complicar la
operación del día a día son las variaciones de los insumos, la falta de personal
para operar los equipos, así como el desgaste de los equipos de producción y
el uso de refacciones no originales, sin dejar de mencionar las presiones
internas que tienen las áreas operativas para lograr sus cuotas de producción
del mes o la alta presión que se vive internamente para cumplir pedidos con
un alto nivel de exigencia por parte del cliente. Todas estas son causas muy
importantes para detonar un desajuste del sistema que internamente se
convertirán en círculos viciosos que mermarán el desempeño de una manera
insospechada.
La empresa por lo general tiene que lidiar con todos estos problemas, pero lo
más interesante es que los ataca de manera aislada, como si cada uno de ellos
mostrara vida propia e independiente, y tuviera que ser analizado por
separado, cuando en la realidad, existe una interconexión entre las diferentes
problemáticas operativas, con causas críticas comunes que detonan un efecto
dominó, en una red de causalidades perfectamente identificable.

III. Metodología para Mapeo de Palancas

Velas, Redes y Anclas
El progreso y avance nos debe mantener ocupados a todos dentro de la
organización, desde los temas estratégicos hasta los operativos. En un mundo
tan interconectado y un medio ambiente tan turbulento, es importante
maximizar las oportunidades de éxito en cada decisión y acción que llevamos
a cabo.
Acelerar el paso, avanzar rápido y transformar hacia la agilidad parece ser la
receta de los últimos tiempos para mantenerse alejado de la competencia.
Para lograr este objetivo, la organización debe potenciar la administración de
recursos para lograr un máximo rendimiento de su fórmula interna,
manteniendo el equilibrio, alineación y la intensidad del esfuerzo en todos los
rincones de la empresa.
Las velas de la nave, sus estrategias e iniciativas, deberán configurarse para
lograr esa fuerza de empuje, tan importante y crítica, que permitirá
aprovechar los vientos favorables, con el compromiso y la alineación de cada
miembro de la organización.
Sin embargo, para obtener el empuje resultante del barco (metafóricamente
hablando) tenemos que descontar la fricciones que enfrenta, como la
interacción conflictiva normal que ocurre en el día a día, fallas de
comunicación, las pérdidas de tiempo, la falta de sincronización y coordinación
entre actividades entre otras.
Pero hay algo más que considerar: los problemas mayores que enfrenta la
organización y que se convierten en “lastres” (de diferente magnitud) cuyo
arrastre resta empuje al barco y compromete su velocidad. Nos referimos a
problemas de todo tipo, humanos, culturales, administrativos y tecnológicos,
pero, para ubicarlos debidamente dentro de la empresa, debemos aclarar que
estos problemas no son ni superficiales ni temporales, sino más bien,
trascendentales y crónicos, y que se encuentran afectando de manera
importante la estructura de todo el “Barco”.
La dinámica diaria del negocio por lo general establece una agenda de atención
correctiva a las fallas más llamativas y visibles, sin embargo, debemos
mencionar que este no es el nivel de análisis al que aquí nos referimos sino,

más bien, a descubrir desde una perspectiva más amplia o sistémica la relación
que guardan los problemas relevantes que afectan el sistema organizacional.
A través de estos mapeos causales o “Red” de problemas y sus relaciones,
podemos identificar las tres o cuatro fallas relevantes de alto impacto o
“Anclas” que afectan en gran medida la problemática organizacional.
Es muy recomendable realizar este tipo de mapeos sobre las problemáticas
relevantes con impacto al sistema total, como una forma de identificar y
sensibilizar sobre los temas que drenan energía en el desempeño
organizacional. Este análisis de los inhibidores del desarrollo debe ser tan
relevante como los temas estratégicos. Si verdaderamente queremos ver las
dos caras de la moneda, tenemos que estar conscientes tanto de las fuerzas
impulsoras como de las fuerzas restrictivas del desempeño.
Hay que subrayar que no debemos confundir este mapeo causal referido con
las metodologías de solución de problemas operativos. Debemos de entender
claramente la diferencia (en escala y magnitud) entre los problemas de
procesos u operativos y los problemas administrativos o sistémicos a los que
hacemos referencia. Es sencillo comprender la diferencia de perspectivas si
asociamos a los problemas operativos con “ver el árbol” y a los problemas
sistémicos con “ver el bosque”.
Hay que reconocer que en los últimos años hemos desarrollado habilidades de
solución de problemas operativos apoyados en metodologías muy sólidas,
pero para lograr un impacto contundente, debemos balancear y
complementar las perspectivas; el mapeo causal ayudará a construir una visión
enriquecida y complementaria muy necesaria, desde la perspectiva
estratégica.
Finalmente hay que comentar que para que el barco avance con fuerza
requerimos de “Velas” sólidas basadas en Mapas Estratégicos, pero, por otro
lado, requerimos de Mapas Causales de Problemáticas que nos muestren las
“Redes” y conectividades que apunten a los problemas clave o “Anclas”.
Perspectivas complementarias que contribuyen a consolidar las bases del
desempeño y la rentabilidad del negocio.

Palancas para el Desarrollo
“Dadme una palanca y moveré el mundo”; así lo dijo el sabio y científico
Arquímedes. Cada organización tiene varios puntos de apalancamiento,
aquellos donde existen grandes oportunidades para detonar el desempeño,
eliminando obstáculos y desbloqueando el potencial de la organización. Sin
embargo, parece que la atención a la operación ha disminuido nuestra
capacidad de identificar oportunidades y nos está obligando a salir adelante
con las herramientas inmediatas disponibles.
Figura 19. Red de problemáticas dónde sólo algunas de ellas se comportan como causas centrales (color naranja)

Ángulos y apalancamientos pasados por alto
Para que la organización logre un verdadero desarrollo, no basta con enfocarse
en los eventos más inmediatos que demandan atención (eventos de primer
orden), se debe avanzar explorando diferentes perspectivas para descubrir las
oportunidades latentes que existen, con el fin de lograr la sinergia del sistema,
equilibrio y mejor rendimiento.
Es un hecho que existen otros ángulos internos en la organización que
pasamos por alto, aquellos donde el cambio de perspectiva nos permite
observar situaciones con mayores posibilidades de análisis y diagnóstico.
Una de esas perspectivas valiosas es la complejidad, que nos conduce a que
todo en la organización está conectado. A pesar de nuestra inclinación como
observador a contemplar las situaciones de manera aislada, en realidad, los
eventos que ocurren están invariablemente conectados, en dependencias de
diferente orden, desde lo inmediato y local hasta lo indirecto y futuro.
Por ejemplo, una simple falla operativa puede desencadenar un problema
grave con el cliente, ya que los impactos se van sucediendo de evento en
evento, en una secuencia de situaciones que pueden darse desde lo trivial
hasta lo caótico, como se describe en aquella historia de “Para el por falta de
un clavo, se perdía un reino.”
Cuando surge un problema dentro de la organización es por fallas
estructurales, es decir, variables que se alejan de su estado ideal y abren una
brecha que se traduce en una oportunidad manifiesta. Como consecuencia de
estos fallos estructurales, surgen situaciones problemáticas, así como
combinaciones de éstos o relaciones causales entre diferentes fallos
estructurales relacionados o dependientes.
Los problemas organizacionales alimentados por fallas estructurales ramifican
causalidades y generan conexiones a menudo insospechadas. Si nuestro
trabajo como administradores es buscar el mejor desempeño, ¿en qué
momento nos permitimos perder de vista las anclas que inhiben el
desempeño?

Análisis y Mapeo
La organización moderna debe ser capaz de identificar dónde se encuentran
aquellas anclas que impiden el correcto y armónico funcionamiento del
sistema, pero no observando los acontecimientos de forma aislada e
independiente, sino desde una perspectiva de complejidad, causalidad e
interdependencia. Esto se logra a través del mapeo de problemas, su
causalidad, su influencia directa y conectividad, y cómo se vinculan y
retroalimentan generando desorden.
Una vez que tengamos un mapa causal de los problemas relevantes,
buscaremos identificar las causas centrales del problema general y sus efectos
secundarios. Recordemos que la organización se rige por el principio de
Pareto, lo que permite suponer que no todos los problemas son igualmente
relevantes, sino que sólo lo serán aquellos que generen el mayor número de
trastornos en el problema general. Esta selección e identificación de causas
centrales las convierte en palancas para detonar el desarrollo de la
organización.
Realizar estos ejercicios de “Mapeo” — “Causas centrales” — “Palancas para
el desarrollo”, resulta en una gran experiencia de aprendizaje, que una y otra
vez que me ha tocado liderar, los participantes se sorprenden con los hallazgos
y la capacidad que les permite el taller para entender la dinámica de las
causalidades y ubicar las palancas para potenciar el sistema.
Se puede alcanzar el análisis de la Complejidad
No hay peor paradigma organizacional que pensar que lidiar con la
complejidad es inalcanzable o imposible; nada más erróneo, porque los
principios para hacer mapeos son simples y prácticos. La única complejidad
inalcanzable es aquella en la que no se ha hecho un esfuerzo consciente por
identificarla, y ahí sí vamos a la deriva, ya que un problema que no se puede
mapear de forma sencilla no se comprende ni se puede resolver.
A partir de ahora debemos sacarle la vuelta a decisiones rápidas basadas en
diagnósticos meramente sintomáticos. Comprender la complejidad significa
dar el salto hacia el pensamiento moderno de segundo orden, donde se busca

comprender la realidad desde la perspectiva correcta. Actuar sin pensar puede
empeorar las cosas, y la mayoría de las veces lo hace.

Mapeo de anclas y Alineación Estructural (atacar los cuellos de
botella que afectan el rendimiento)
Esta metodología basada en pensamiento estratégico, sistémico y complejo
está diseñada para identificar los mayores obstáculos que impiden que los
sistemas organizacionales alcancen el mejor desempeño. Es sistémico porque
podría aplicarse a cada una de las áreas organizacionales de la organización
desde una perspectiva holística. Es complejo porque conecta los principales
problemas detectados en el sistema bajo análisis en un solo mapa. Es
estratégico porque una vez construido el mapa, es fácil descubrir las
problemáticas claves que desencadenan todo el desorden en el sistema,
afectando el desempeño a través de una cadena de consecuencias que se
originan en las causas raíz.
El bajo desempeño en las organizaciones en la mayoría de los casos se debe al
mal funcionamiento de los sistemas diseñados, que a su vez son soportados
por estructuras. Entonces, una vez que existe una falla estructural, el sistema
tendrá un desempeño inferior afectando a otros componentes de la
organización, provocando el mencionado efecto encadenado.
La metodología consta de siete pasos para atacar el bajo rendimiento de los
sistemas:
1.- Identificación de un problema general
2.- Mapeo causal de problemas
3.- Identificación preliminar de Causas Centrales
4.- Diagnóstico de consecuencias e impactos (validación)
5.- Selección de Causas Centrales Clave
6.- Diagnóstico de fallas estructurales
7.-Alineación estructural

Pasos de la Metodología Mapeo de Anclas y Alineación Estructural
1.- Identificación situación de bajo rendimiento
Cada organización tiene muchos problemas de diferente magnitud. Los
problemas observados y aparentemente dispersos son síntomas de una red
interconectada de problemáticas que deben ser abordadas en su conjunto. Las
fuentes profundas de las fallas parten de un diseño organizacional inadecuado
o fallas estructurales, es decir, estructuras que no están funcionando como se
planeó para funcionar.
Una vez que se detecta una situación de bajo rendimiento relevante
consensuada dentro de la organización, se debe instalar un equipo para
abordar, diagnosticar y resolver la situación. El punto de partida debe ser un
conjunto de síntomas, causas y problemas que seguramente podrían ser
componentes relevantes de la problemática, aunque inicialmente sin orden ni
relación entre ellos.
2.- Mapeo Causal de Problemáticas
Para construir un Mapeo de problemáticas es necesario seleccionar un
problema inicial, en este caso, uno de alto impacto que podría ser el problema
central, que el equipo seleccionará para diagnosticar. Esta problemática
central servirá como punto de partida para ampliar el diagnóstico y descubrir
verdaderamente los elementos clave de la problemática más grande.

Figura 20. Mapeo causal de problemáticas. Se selecciona el “Problema A” como alto impacto para iniciar el mapeo
En este caso iniciamos el Mapeo con el “Problema A”, seleccionado por el
Equipo como problemática clave. Para continuar con la construcción del
Mapeo, el Equipo de Diagnóstico debe preguntarse ¿cuáles son las causas que
detonan la “Problemática A”? Para el “Problema A”, las causas directas son el
“Problema B”, así como el “Problema F” y el “Problema G”. En este ejemplo,
los problemas B, F y G hacen que el problema A sea una gran consecuencia de
la problemática compleja y no una única fuente central de la problemática
mayor.
3.- Diagnóstico de consecuencias e impactos (validación)
El siguiente paso consiste en una revisión de la dirección de las causalidades,
porque la dirección de las flechas enfatiza la causalidad y en este caso la
dirección de la influencia entre problemáticas. En esta etapa también es
importante identificar la cadena de consecuencias para asegurar la lógica de
causalidad.
4.- Identificación preliminar de las Causas relevantes
La figura 20 muestra un ejemplo simplificado de cómo identificar causas
problemáticas relevantes. El “Problema B” se convierte en la fuente que
genera el mayor número de causalidades (flechas) en el análisis de mapeo del
estado actual. El “Problema B” Causa el “Problema A”, el “Problema C” y el

“Problema G”. Así el “Problema B” parece la causa más intensa del Mapeo
Causal. También podemos observar como el “Problema C” genera dos causas
y solo es afectado por una causa, situación que no se repite en el resto de los
problemas.
Figura 21. Mapeo causal de problemáticas. Problema B se convierte en Causa-Central
5.- Selección de Causas Centrales Clave
En este caso la figura 21 muestra que la causa central de la red de
problemáticas complejas está primero en el “Problema B”, siendo éste el que
genera tres flechas causales a la red de problemas. Después del "Problema B"
está el "Problema C", sin embargo, debemos tener en cuenta que C se ve
afectado por B, lo que le da a B un papel predominante en la detonación de la
red de problemas complejos.
6.- Diagnóstico de fallas estructurales
Una vez que el equipo ha seleccionado el "Problema B" como Causa Central
en la red de problemas complejos, por su grado de influencia en comparación
con otros Problemas en la red, el equipo debe proceder a investigar por qué
se ha producido este problema en la organización y de qué tipo de fallas
estructurales o situaciones están provocando el problema.

Para este diagnóstico, se requiere que el Equipo apoyo el análisis en el Modelo
de Estructura-Procesos, que puede ayudar a establecer una correlación directa
entre las fallas estructurales y el comportamiento de bajo desempeño.
Con base en esta perspectiva, el énfasis estará en diagnosticar las verdaderas
fallas estructurales que explican el bajo desempeño de la problemática
seleccionada, en este caso el “Problema B”. Con esto en mente, el equipo
debe comprender y explicar la problemática en función de las diferentes
estructuras involucradas que podrían estar fallando.
Algunas preguntas importantes para llegar a este paso son:
• ¿Qué estructuras se encuentran involucradas en el Problema B?
• ¿Qué tipo de gap presentan las estructuras involucradas?
• ¿Eran las estructuras parte del sistema diseñado?
• ¿El bajo rendimiento de la estructura es una situación aislada o una
combinación de fallas o conflictos estructurales?
• ¿Las fallas de la estructura identificadas son la explicación del bajo
rendimiento actual o se deben considerar fallas estructurales de otro
Problema?

Figura 22. Fallas estructurales potenciales que pueden estar involucradas en la situación
La figura 22 muestra los diferentes elementos que se deben considerar
durante el Diagnóstico de fallas Estructurales. El equipo debe evaluar cuál de
las diferentes estructuras del sistema no está funcionando bien según el
diseño del sistema original. Las oportunidades observadas deben
diagnosticarse para comprender cuál de las fallas desencadena la mayor parte
del problema. En esta etapa se recomienda que en caso de ser posible se
realice una correlación en las fallas estructurales, a fin de explicar de manera
satisfactoria el impacto y consecuencias de las fallas sobre la problemática
actual.
7.-Alineación estructural (cerrando la brecha)
Una vez identificadas las brechas más importantes en el desempeño, el paso
final de la Metodología será el proceso de mover las estructuras desviadas a
su valor ideal, con el fin de asegurar el desempeño requerido.
Los pasos requeridos son:
• Ajustar las estructuras seleccionadas a su estado o nivel ideal

• Verifique que el cambio haya funcionado y que la brecha haya desaparecido
• Observar la nueva situación para evaluar el desempeño

IV. Liderazgo y la alineación estructural

La realidad actual y el Liderazgo
En un medio ambiente dinámico, donde la trinchera de batalla económica se
ha desfasado al ahorro en costos y la innovación, las organizaciones deben
luchar por eficientizar sus procesos y asegurar que todo esfuerzo
organizacional cuente. Desgraciadamente vivimos una mezcla de escenarios
internos de bajo desempeño debido a la mezcla de gran cantidad de factores
que interactúan y que no nos permite identificar las puntas de la madeja.
Gran peso organizacional cae encima de los Líderes de la organización para
crear el orden, la operación estable y el ambiente de productividad, pero si
ellos carecen de la competencia de Pensamiento Crítico seguramente serán
provocadores involuntarios del desorden. Un proceso reforzador contundente
es que su contribución y comportamiento será evaluado sólo en base a sus
acciones inmediatas visibles y observables.
El ciclo de la tragedia organizacional se completa cuando los indicadores para
evaluar el desempeño de Líderes se focalizan en el desempeño individual y no
la contribución colectiva, el corto plazo y no construcción de bases para el
mediano y largo plazo, los actos heroicos y no el fortalecimiento estructural de
la organización.

Liderazgo para un nuevo entorno
El liderazgo organizacional requiere una renovación y debe ser a través de una
diferente perspectiva; una que permita una mejor viabilidad y adaptación
organizacional en esta época de cambios disruptivos en todas las industrias.
Desgraciadamente en estos momentos de premura y urgencia seguimos
privilegiando estilos de liderazgo muy visibles que distraen la atención sobre
lo fundamental: la administración estructural efectiva en la organización.
Actualmente el líder no es consciente de los impactos de sus decisiones.
Parece que el mantenerse ocupado y lanzar algunos gritos y regaños satisface
a quienes le observan, dando por cubierta su contribución, tarea y expectativa.
Se requiere mucho más que eso.
A pesar del paso de los años, y todas las teorías administrativas acumuladas,
en muchos ámbitos persiste la imagen del líder-héroe que toma decisiones
firmes y rápidas, que motiva he inspira por su seguridad y vehemencia. La
fórmula no es mala, en ningún momento pretendemos desprestigiar gran
cantidad de modelos y principios que los que se apoya el líder autocrático.
Pero decidir rápido no siempre es decidir bien, ni tampoco firmeza significa
rumbo correcto. Los sistemas organizacionales también transitan por
episodios de consolidación estructural, donde se vuelve crítico que el líder
aporte en la dirección del cambio requerido, y no en la dimensión de
apariencias de que todo está bajo control.
Esta época tiene su propia versión de complejidad, caos y turbulencia. Los
retos se van acumulando y ahora tenemos que enfrentarnos a variaciones
repentinas en la macroeconomía y el medio ambiente competitivo mundial.
Nunca como ahora enfrentamos el reto de la competencia en industrias y
modelos de negocio acelerados por el despegue exponencial de la tecnología
disruptiva.
Este es el escenario actual de reto para el líder contemporáneo.
Definitivamente no es comparable a administrar en el pasado, debido a que
ahora la cantidad de variables competitivas se ha acumulado y multiplicado,
los recursos se han reducido y el margen de error es menor. El peso en los
hombros y la presión se incrementa, acompañado de mayor estrés y menor
tiempo para la toma de decisiones.

Ante esta situación de reto incremental trataremos de aportar perspectivas
que apoyen al líder a optimizar su contribución y cumplir la expectativa que la
situación demanda. Como han sugerido otros autores que nos han precedido:
“ver la misma realidad, pero con nuevos ojos”. Buscaremos llevar el factor
liderazgo hasta un punto que permita objetividad en el análisis y correcta toma
de decisiones para la ejecución. Hoy más que nunca requerimos hacer del líder
un elemento de transformación estructural que se convierta en factor decisivo
de adaptación organizacional.
Pero tenemos un gran problema en estos momentos: la organización vive una
velocidad frenética y un cambio acelerado. No hay tiempo para pensar y
reflexionar. Atacamos síntomas y en el mejor de los casos algunas causas
superficiales. Los problemas no solo permanecen, sino que se retroalimentan
con mayor fuerza.
Llegan nuevas tendencias y sacuden a las industrias con la disrupción que
obligan a la adaptación rápida, incorporando nuevas tecnologías con la
promesa de modernizar, elevar el desempeño y apoyar en la supervivencia
organizacional. Pero ahora son más las variables que se agregan al desorden
controlado, sin duda incrementan el nivel de complejidad existente.
También llegan nuevas formas de crear Modelos de Negocio y con ello nuevas
formas de organizar la cadena de valor, procesos principales y de soporte, así
como departamentos y organigrama.
Esta época requiere de líderes visionarios y transformadores, con perspectiva
sistémica y de negocio. Todo cuenta, todo suma o resta. Requerimos líderes
que comprendan que se requiere actuar bien y tomar buenas decisiones. Que
comprendan que actuar incorrectamente, aunque de manera involuntaria,
genera impactos multiplicadores y cadenas de efectos dentro de la
organización como fichas de dominó.
También debemos asegurarnos de que se comprenda, que en el momento en
el que el Líder que deja de actuar cuando el sistema lo requiere, él que se
convierte en un cómplice del desorden, en un factor pasivo que detonará la
degradación o caída de algunos sistemas relevantes de la organización. Su
proceder involuntario hacia la acción o indiferencia puede provocar en

diferentes rincones de la organización un impacto de incalculable magnitud,
que afectará de manera definitiva al negocio.

Liderazgo y la alineación estructural
En las últimas décadas se ha escrito mucho sobre el liderazgo apoyados en gran
cantidad de modelos y perspectivas, todas ellas muy interesantes y útiles para
observar diferentes ángulos de intervención efectiva del líder en diferentes
situaciones, en temas como dirección, formación de equipos, motivación,
administración, y logro de metas a través de la gente.
En una primera impresión del liderazgo que se ejerce en las organizaciones es
difícil responder qué tanto es estructura y qué tanto es proceso, y de dónde
surge y qué mueve al líder a comportarse de tal o cual forma al desempeñar
sus tareas.
Definitivamente si podemos hacer la distinción, como hemos venido
comentando en partes previas de este libro. La parte observable del liderazgo,
con la que mantenemos contacto en todo momento es la parte de procesos.
Por otro lado, la parte estructural del líder obedece a:
• El perfil de la persona
• Sus modelos mentales
• Conocimientos y experiencias
• Competencias suaves, técnicas y administrativas
• Dominio de procesos
• Valores organizacionales, formalmente declarados
• Componentes Culturales en la práctica
• Reglas no escritas del juego en la organización
• Estilo de liderazgo que gobierna en la organización
• Lineamientos del sistema de trabajo de la organización
• Reglamentos internos de trabajo
Elementos más o menos, este es básicamente el conjunto de componentes
estructurales que definen el estilo general estructural de liderazgo. A esto
obedece que el líder en la mayor cantidad de ocasiones ejerza el componente
estructural en cada situación que le toca vivir dentro de la organización, y con
ello se asume que el individuo contará con las herramientas necesarias para
atender prácticamente cualquier situación que se le presente.

Con este amplio perfil de herramientas esperamos que el líder dirija con
efectividad a equipos de trabajo y los lleve a maximizar su desempeño en el
tiempo hacia una mayor contribución hacia la rentabilidad.
Pero debemos tener mucho cuidado y no debemos pensar que estos
componentes estructurales son suficientes para alcanzar un alto desempeño;
la presión por alcanzar el resultado a toda costa, la baja satisfacción de
expectativas del líder, el deseo de establecer sus propias reglas en las áreas de
trabajo, entre otros temas, pueden desvirtuar el modelo de liderazgo ideal que
ha concebido la organización (diseño). La organización deberá entonces actuar
para que este tipo de desviaciones se corrijan y el líder retome el rumbo bajo
las premisas y parámetros que ha diseñado la organización, lo cual implica que
la organización deberá de contar con un sistema para monitorear y controlar
ese bajo rendimiento del líder que pone en riesgo el alcanzar los objetivos de
productividad y rentabilidad esperados.
Uno de los síntomas de que la organización no está actuando de manera
adecuada monitoreando el desempeño de sus líderes es cuando encontramos
lideres tóxicos que rompen la armonía y atentan contra el ambiente de
productividad y clima de armonía necesario. ¿Qué sucedió?, ¿por qué no se
detectó oportunamente?, ¿por qué no se corrigió?, ¿qué tipo de efectos
impactaron el ambiente de productividad de la empresa?, ¿cómo se va a
resolver?

El Liderazgo y el Modelo Estructura-Procesos
Es importante que Líder a todos los niveles dentro del ámbito organizacional
conozca el Modelo Estructura - Procesos, comprenda su funcionamiento y lo
puedan traducir en sus actividades diarias.
El trabajo del líder debe ser replanteado y revalorado como actor clave hacia
la alineación, mantenimiento y desempeño estructural requerido, aunque
sabemos que dentro de muchas organizaciones los factores que miden el
desempeño del líder se basan en su capacidad de generar los resultados de
corto plazo a cualquier costo, independientemente de sus implicaciones.
Debemos apoyar al líder construyendo ese puente conceptual, que le permita
conectar el ejercicio de su labor con los impactos hacia la integridad
estructural del sistema, y que le permita estar cada vez más consciente del
control e influencia de su quehacer. Para ello, la metáfora del Iceberg nos
puedo ayudar.
La visualización del Iceberg como metáfora y perspectiva nos acerca al
entendimiento del Modelo Estructura-Procesos de una manera simple pero
efectiva, y por lo tanto nos sensibiliza sobre el impacto de nuestras decisiones
y acciones. Nos permite separar conceptualmente las conductas y las
estructuras que las detonan. Y de esta forma, concientizar sobre la relevancia
del diseño del sistema que garantiza el correcto funcionamiento
Para el líder esta es una perspectiva complementaria muy necesaria para lidiar
con el día a día de una manera consciente, esto es, por un lado, permite
visualizar las consecuencias de nuestros actos, gracias a una mayor
comprensión del impacto de nuestras acciones u omisiones en todo tipo de
estructuras en la organización. Por otro lado, permite crear un contexto de
"integridad estructural" con la cual el líder debe comprometerse para
asegurar el buen funcionamiento del sistema, en sus vectores administrativo,
tecnológico, humano y cultural.
También debemos asegurarnos de que se comprenda, que en el momento en
el que el Líder que deja de actuar cuando el sistema lo requiere, él que se
convierte en un cómplice del desorden, en un factor pasivo que detonará la
degradación o caída de algunos sistemas relevantes de la organización. Su
proceder involuntario hacia la acción o indiferencia puede provocar en

diferentes rincones de la organización un impacto de incalculable magnitud,
difícil de prever.

El Líder que preserva las estructuras
La perspectiva estructural se agrega a esta serie de filtros para observar el
impacto del liderazgo en la organización, uno que nos interesa muchísimo y
que es el impacto que tiene el líder en las estructuras organizacionales.
Partiendo desde el inicio y casi irónicamente, el líder depende de aspectos
estructurales como su perfil personal y sus competencias. De estas estructuras
fundamentales dependerá para enfrentar una gran cantidad de situaciones
que lo retarán día con día a dar lo mejor de sí mismo, por el bien de la
compañía y su equipo de trabajo.
El líder tendrá bajo su responsabilidad una gran cantidad de procesos
organizacionales que dependen de estructuras clave, a través de las cuales se
alcanzarán las metas organizacionales. El diseño estructural de todo el sistema
descansa en las manos del líder y su capacidad para garantizar su integridad.
Dentro de las diferentes estructuras bajo la responsabilidad del líder se
encuentran:
Tecnología: Instalaciones, líneas de producción, implementos, herramientas,
equipo de transporte, almacenamiento, equipo de cómputo, sistemas.
Administración: Estrategias, Planes, Objetivos, Metas, Indicadores, Iniciativas,
Procesos, políticas, procedimientos, normas, protocolos, principios
operativos, sistemas de trabajo.
Parte humana: Gente, perfiles y competencias.
Cultura: Valores, actitudes, comportamientos ideales.
Un líder consciente mantiene la integridad estructural para asegurar la
efectividad operativa. Ante cualquier desperfecto en el funcionamiento
identifica las fallas estructurales y las corrige. Es capaz de establecer las
relaciones causales entre los problemas existentes para identificar fallas
estructurales mayores que detonan el bajo desempeño.

Líder con brechas en sus competencias
Una manera muy objetiva de identificar las oportunidades del líder es a través
de las brechas en cuanto a sus competencias, que, por cierto, consiste en un
perfil estructural en cuanto a la expectativa de desempeño. Este perfil permite
a la organización identificar el talento que cumpla con la expectativa para
liderar y, por otro lado, muestra las brechas en la cuales hay que desarrollar al
líder.
Debe quedar claro a la organización que brechas entre el perfil organizacional
y el perfil del líder, se traduce en exponerlo a manejar situaciones de manera
inadecuada con sus correspondientes consecuencias.
No necesariamente me refiero a lo que previamente comentábamos sobre un
líder disfuncional, sino a un líder con falta de habilidades para dirigir cambios,
tomar decisiones, negociar proyectos, solucionar conflictos internos,
desarrollar a su equipo, motivar a su gente, entre otros temas.
Es muy importante reiterar que, para la organización, brechas en el perfil del
líder son la materia prima para detonar problemas en la organización, algunos
tal vez menores, otros mayores, pero estos problemas pueden ser la primer
“ficha de dominó” que desencadene un gran problema que se traduzca en una
cantidad innumerable de impactos directos e indirectos.

¿Y por qué tanta importancia al Liderazgo?
El detalle más importante, dentro de un contexto estructural, es que un
liderazgo disfuncional se convierte en una Causa-Central, muy poderosa,
dentro del mapa de problemáticas, generando causalidades que impactarán
diferentes variables del sistema, sin duda de primer orden de importancia, lo
que se traducirá en una caída sustancial del desempeño, nuevamente, de
insospechada magnitud.
Si es una decisión de la organización “no hacer nada”, necesariamente se debe
evaluar el costo beneficio y su impacto en la rentabilidad. Hacer o no hacer
nada tiene consecuencias, y por ello estamos obligados a actuar y maximizar
la fórmula de rentabilidad que detonan los lideres.
La organización al vivir su dinámica a través de los diferentes procesos
productivos, administrativos y de interacción humana, necesariamente
generan desajustes, desequilibrios y brechas en cada momento, generado
tanto por fuerza internas como externas.
Toda brecha en estructuras organizacionales representa un peligro potencial
de desequilibrio interno, que se puede convertir en el “efecto dominó” que a
su vez puede provocar merma de desempeño en diferentes sistemas a lo largo
y ancho de la organización, con impactos de insospechadas dimensiones.
El Líder participa en muchos de los procesos internos que mantienen la
operación estable de los diferentes sistemas involucrados, nuevamente, en las
cuatro dimensiones fundamentales: Tecnológica. Administrativa, Humana y
Cultural.
El Líder tiene la capacidad, en cada momento, de cambiar, mantener,
modificar, desactivar, dañar o eliminar, estructuras, voluntaria o
involuntariamente. Esto ocurre cuando el líder esta desinformado, carece de
los modelos mentales requeridos de su puesto, presenta una falta de
conocimientos o competencias y no tiene conciencia del aspecto estructural
de la organización y cómo el impacta.

Figura 23. Impactos del liderazgo disfuncional
En la figura 23 podemos observar, con este sencillo mapeo, como el liderazgo
disfuncional puede provocar graves problemas a la organización, y algo más,
las problemáticas se conectan y retroalimentan, lo que degrada aún más la
situación restando energía y la capacidad del sistema para lograr sus objetivos
y propósitos.
El impacto del liderazgo con oportunidades detona un efecto dominó
estructural que es importante mapear y observar, puesto que la “fila de fichas”
o secuencia de efectos causales, ramifica, lo que significa que estas causas
crecen y se multiplican en diferentes dimensiones organizacionales, lo que a
su vez provoca patrones indeseables, ciclos viciosos y merma de energía.
Todo esto provocado por fallas estructurales, pero que a su vez y con el
tiempo, pueden llevar a la degradación estructural acelerada.

Liderazgo para la Solidez Organizacional Alfonso Cornejo 2023.pdf

Liderazgo para la Solidez Organizacional Alfonso Cornejo 2023.pdf

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (16)

Similar a Liderazgo para la Solidez Organizacional Alfonso Cornejo 2023.pdf

Similar a Liderazgo para la Solidez Organizacional Alfonso Cornejo 2023.pdf (20)

Más de ALFONSO CORNEJO

Más de ALFONSO CORNEJO (15)

Último

Último (20)

Liderazgo para la Solidez Organizacional Alfonso Cornejo 2023.pdf