Artículo en referencia a las herramientas estadísticas utilizadas en los sistemas de calidad.

1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria
Universidad Nororiental Privada “Gran Mariscal de Ayacucho”
Maestría en Ingeniería de Mantenimiento
SISTEMAS DE LA CALIDAD CON BASE EN LAS
TÉCNICAS O HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
Realizado por:
Ing. Vincent González
C.I: 19.748.123
Septiembre del 2017

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Durante el siglo pasado, en la década de los 50 se
comenzaron a aplicar en Japón las herramientas
estadísticas de Control de Calidad, y con ese ejemplo,
este pequeño país sigue siendo uno de los “grandes” de
este planeta porque sus herramientas cada vez se “afilan”
más para seguir compitiendo en el mercado.
Las empresas líderes se preocuparon por su
posicionamiento basado más en la mercadotecnia; era de
algún modo más fácil, hacerle llegar su producto o
servicio a sus clientes mediante los clásicos
“bombardeos” constantes.
Hoy están esas empresas líderes, con la creciente
globalización, más preocupadas por saber cómo
mantenerse con un público más exigente que no se deja
engañar tan fácilmente, de ahí que cada vez son más
necesarias las herramientas que satisfagan no solo a sus
clientes, sino también a sus propios objetivos y
expectativas internas.
Estas Herramientas y Técnicas de la Calidad, son
procedimientos o técnicas escritas y formalizadas que
ayudan a las empresas (líderes o no) a medir la calidad
de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para
llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio
al Cliente.
Se dice que sólo existen siete “Herramientas Básicas”
que han sido ampliamente adoptadas en las actividades
de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el
análisis pero creo que deben ser más porque cada área
merece un análisis más preciso de cómo mejorar su
rendimiento.
Valorar y considerar la filosofía del servicio, el análisis de
decisiones, la calidad en el servicio y el marketing
estratégico, como herramientas clave es fundamental
para empezar a descubrir todo el campo que le sigue,
bajo el compromiso de incrementar la calidad de los
servicios, de ahí que el objetivo de este artículo es el de
adquirir y poner en práctica las herramientas de calidad,
acordes al tipo de trabajo a realizar, con la ayuda de las
técnicas adecuadas para cada área en específico, dentro
de cualquier empresa en este tiempo.
Herramientas para un Sistema de Calidad
Como norma general, existen algunas características
que se denominan críticas para establecer la calidad de
un producto o servicio. Lo más común es efectuar
mediciones de estas características, obteniendo así datos
numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad
de un producto o servicio, se observará que los valores
numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre
las distintas unidades del producto fabricado o servicio
prestado.
Para realizar un mejor análisis de estos datos resulta
útil apoyarse en lo que se denominan técnicas gráficas de
calidad, como lo son las siete herramientas básicas de
calidad, utilizadas para la solución de problemas atinentes
a la calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru
Ishikawa.
Las siete herramientas de la calidad son:
 Diagramas de Causa – Efecto.
 Planillas de inspección.
 Gráficos de control.
 Diagramas de flujo.
 Histogramas.
 Gráficos de Pareto.
 Diagramas de dispersión.
*DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO
La variabilidad de una característica de calidad es un
efecto o consecuencia de múltiples causas, por ello, al
observar alguna inconformidad con alguna característica
de calidad de un producto o servicio, es sumamente
importante detallar las posibles causas de la
inconsistencia. La herramienta de análisis más utilizada
son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos
también como diagramas de espina de pescado, o
diagramas de Ishikawa. Para hacer un diagrama de causa
- efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Elegir la característica de calidad que se va a analizar.
Por ejemplo, en la producción de frascos de mermelada,
la característica podría ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, los grados, etc. Trazamos una
flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha,

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que representa el proceso y a la derecha de ésta
escribimos la característica de calidad.
2. Indicamos los factores causales más importantes que
puedan generar la fluctuación de la característica de
calidad. Trazamos flechas secundarias diagonales en
dirección de la flecha principal. Usualmente estos factores
causales se ven representados en Materias primas,
Máquinas, Mano de obra, Métodos de medición, etc.
3. Anexamos en cada rama factores causales más
detallados de la fluctuación de la característica de calidad.
Para simplificar ésta labor podemos recurrir a la técnica
del interrogatorio. De ésta forma seguimos ampliando el
diagrama hasta asegurarnos de que contenga todas las
posibles causas de dispersión.
4. Verificamos que todos los factores causales de
dispersión hayan sido anexados al diagrama. Una vez
establecidas de manera clara las relaciones causa y
efecto, el diagrama estará terminado.
El siguiente gráfico corresponde a un ejemplo de
diagrama de causa - efecto de la Guía de Control de
Calidad de karou Ishikawa. El proceso corresponde a una
máquina en la que se observa un defecto de rotación
oscilante, la característica de calidad es la oscilación de
un eje durante la rotación:
*PLANILLAS DE INSPECCIÓN
Las planillas de inspección son una herramienta de
recolección y registro de información. La principal ventaja
de éstas es que dependiendo de su diseño sirven tanto
para registrar resultados, como para observar tendencias
y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario concluir
con la recolección de los datos para disponer de
información de tipo estadístico. El diseño de una planilla
de inspección precisa de un análisis estadístico previo, ya
que en ella se preestablece una escala para que en lugar
de registrar números se hagan marcaciones simples.
Supongamos que tenemos un lote de artículos y
efectuamos la medición del peso de estos. Por ejemplo si
obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada
anotación la representaremos con el signo +.

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En nuestra planilla podemos discriminar nuestros
límites de control estadístico. Luego de una cantidad
considerable de mediciones, así luciría nuestra planilla:
Podemos observar como al mismo tiempo que
registramos nuestros resultados, la planilla nos va
mostrando cual es la tendencia central de las mediciones,
el rango de las observaciones y al tener discriminados
nuestros límites de control, podemos observar qué
cantidad de nuestro producto cumple con las
especificaciones.
*GRÁFICOS DE CONTROL
Los gráficos o cartas de control son diagramas
preparados donde se van registrando valores sucesivos
de la característica de calidad que se está estudiando.
Estos datos se registran durante el proceso de
elaboración o prestación del producto o servicio.
Cada gráfico de control se compone de una línea
central que representa el promedio histórico, y dos límites
de control (superior e inferior).
Supongamos que tenemos un proceso de elaboración
de sellos retenedores de aceite. Cada vez que se elabora
un sello se toma la pieza y se mide el diámetro interno.
Las últimas 15 mediciones sucesivas del diámetro se
registran en una carta de control:
Estas mediciones pueden anotarse en una carta como
la siguiente:
En éste caso todas las observaciones fluctúan
alrededor de la línea central y dentro de los límites de
control preestablecidos, sin embargo, no siempre será
así, cuando una observación no se encuentre dentro de
los límites de control puede ser el indicio de que algo
anda mal en el proceso.
Existen una gran cantidad de gráficos de control, por
ejemplo, los gráficos X - R, gráficos np, gráficos C,
gráficos Cusum, entre otros. Cuál elegir dependerá del

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tipo de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos
arroje el estudio, así mismo, variará el método de cálculo
de la línea central y los límites de control.
*DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de
la secuencia de etapas, operaciones, movimientos,
esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Su importancia consiste en la simplificación de
un análisis preliminar del proceso y las operaciones que
tienen lugar al estudiar características de calidad. Ésta
representación se efectúa a través de formas y símbolos
gráficos usualmente estandarizados, y de conocimiento
general. Los ingenieros industriales usualmente recurren
a la norma ASME - Guía para la elaboración de un
diagrama de proceso, para efectuar nuestros diagramas
de flujo, sin embargo, existen otras representaciones,
como la siguiente:
En el siguiente ejemplo se muestra de forma sencilla
un proceso bajo el uso del diagrama de flujo, plasmando
las acciones a tomar durante una llamada telefónica:
*HISTOGRAMAS
Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que
muestra la frecuencia de cada uno de los resultados
cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico
permite observar alrededor de qué valor se agrupan las
mediciones y cuál es la dispersión alrededor de éste
valor. La utilidad en función del control de calidad que
presta ésta representación radica en la posibilidad de
visualizar rápidamente información aparentemente oculta
en un tabulado inicial de datos.
Supongamos que estamos realizando mediciones
sucesivas del peso de sacos de papa en una central de
acopio conforme estos llegan. Inicialmente teníamos un
tabulado con observaciones individuales que agrupamos
en los siguientes intervalos con su respectiva frecuencia:
Así se representan nuestras observaciones en un
histograma:

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*DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto es una variación del histograma
tradicional, puesto que en el Pareto se ordenan los datos
por su frecuencia de mayor a menor. El principio de
Pareto, también conocido como la regla 80 -20 enunció
en su momento que "el 20% de la población, poseía el
80% de la riqueza".
Evidentemente son datos arbitrarios y presentan
variaciones al aplicar la teoría en la práctica, sin embargo
éste principio se aplica con mucho éxito en muchos
ámbitos, entre ellos en el control de la calidad, ámbito en
el que suele ocurrir que el 20% de los tipos de defectos,
representan el 80% de las inconformidades.
El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el
de evidenciar prioridades, puesto que en la práctica suele
ser difícil controlar todas las posibles inconformidades de
calidad de un producto o servicios.
Supongamos que un proceso que produce
refrigeradores desea establecer controles sobre los
defectos que aparecen en las unidades que salen como
producto terminado en la línea de producción. Para ello
se hace imperativo determinar cuáles son los defectos
más frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los
defectos posibles:
 Motor no detiene
 No enfría
 Burlete def.
 Pintura def.
 Rayas
 No funciona
 Puerta no cierra
 Gavetas def.
 Motor no arranca
 Mala nivelación
 Puerta def.
 Otros
Después de inspeccionar 88 refrigeradores
defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla de frecuencias:
Ordenamos los datos y anexamos una columna de
frecuencias y otra de frecuencias acumuladas:
Lo que obtenemos es lo que se conoce como
Diagrama de Pareto:

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En éste caso el 81,8% de los defectos del proceso
corresponden al 25% de los tipos de defectos, es decir
que tan solo solucionando las 3 principales
inconformidades se solucionarían el 81,8% de unidades
defectuosas.
*DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
También conocidos como gráficos de correlación,
estos diagramas permiten básicamente estudiar la
intensidad de la relación entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlación entre
ambas si éstas son directa o inversamente proporcionales
(correlación positiva o negativa). En un gráfico de
dispersión se representa cada par (X, Y) como un punto
donde se cortan las coordenadas de X y Y.
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado
cierta fluctuación del peso del producto terminado, luego
de efectuar un análisis de posibles causas se presume
que el parámetro de humedad del proceso (que se puede
controlar) tiene una directa relación con los cambios del
peso. Para ello se efectúa un registro del parámetro del
proceso y el peso del producto final, tal como
observaremos en el siguiente tabulado:
Se desea establecer si existe una relación una
correlación entre las variables del proceso, por ello se
tabula en un diagrama de dispersión:
Podemos observar que existe cierta correlación
positiva entre las variables del proceso, su nivel de
intensidad puede ser calculado mediante coeficientes de
correlación lineal, pero desde el diagrama se puede
observar que las variables evidentemente se vinculan.
OTRAS HERRAMIENTAS
*AMFE
El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una
herramienta que permite identificar las variables
significativas de un proceso o producto para poder
establecer las acciones correctoras necesarias, con lo
que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen
al cliente productos defectuosos. Por tanto, la
metodología AMFE está orientada a maximizar la
satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o
minimización- de posibles problemas.
El AMFE, en lo que atañe el proceso de diseño de un
producto, es de aplicación durante las fases de diseño
conceptual, desarrollo y proceso de producción. En ellas
se complementa con otras herramientas de calidad como
pueden ser la QFD o el Benchmarking, entre otras.

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*BALANCED SCORECARD
Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en
1992, el Balanced Scorecard – BSC (Cuadro de Mando
Integral) se caracteriza por medir los factores financieros
y no financieros del estado de resultados de la empresa.
Otra característica es que permite que exista
comunicación entre los gerentes y los empleados de la
empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos
últimos impactan en los resultados del negocio.
Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se
enlaza la estrategia a corto y a largo plazo, vinculando
cuatro procesos: Financiero, Clientes, Procesos Internos
y Aprendizaje Organizacional. Los resultados finales se
traducen en logros financieros que suponen la
maximización del valor creado por la corporación para sus
accionistas.
Todo lo que ocurre en la organización afecta a los
resultados financieros, por lo cual es necesario medir
todos los elementos para dirigir el desempeño financiero.
*BENCHMARKING
Benchmarking es un proceso continuo que consiste en
comparar y medir los procesos internos de una
organización con los de otra con mejores resultados. Es
una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio
y, por ende, su competitividad.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que
deciden compartir información referente a los procesos
fundamentales necesarios para diseñar, fabricar y
distribuir su producto. Como resultado de esta
colaboración, se ayuda a establecer dónde es necesario
asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los
participantes tienen total libertad para no facilitar la
información que consideren privada.
*BRAINSTORMING
El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica
de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el
mayor número de ideas a cuestiones planteadas,
aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las
ideas que surgen de estas reuniones deben ser
estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras
herramientas de mejora.
La efectividad del Brainstorming viene condicionada
por unos requisitos imprescindibles como son que el
número de participantes oscile entre 3 y 8; que la cuestión
planteada sea conocida y comprendida por todos; que
todas las sugerencias se anoten; y que todos los
participantes tengan las mismas oportunidades para
expresarse, entre otros.

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*CÍRCULOS DE CALIDAD
Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de
personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para
detectar los errores que se producen en la empresa,
analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los
problemas que surgen en su área de trabajo.
Los Círculos de Calidad favorecen que los
trabajadores compartan con la administración la
responsabilidad de definir y resolver problemas de
coordinación, productividad y por supuesto de calidad.
Adicionalmente, propician la integración y el
involucramiento del personal de la empresa con el
objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. El
proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro
subprocesos:
 Identificar los problemas, estudiar las técnicas para
mejorar la calidad y la productividad, y diseñar las
soluciones.
 Explicar a la Dirección la solución propuesta por el
grupo.
 Ejecutar la solución por parte de la organización.
 Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo
y de la organización.
*QFD
QFD (Quality Function Deployment – Despliegue
Funcional de la Calidad) es una metodología que permite
identificar y trasladar la información obtenida del cliente y
convertirla en requisito del producto. Las expectativas del
cliente serán las que marquen todo el proceso creativo:
se debe de traducir la “voz del cliente” al lenguaje técnico.
Esta metodología enlaza las tareas de las distintas
áreas de la empresa implicadas en el ciclo productivo,
exigiendo, por tanto, su participación. Las capacidades y
conocimientos de cada una de ellas se coordinan para
lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente
y el producto.
*SEIS SIGMA
Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en
EE.UU. como una iniciativa de la firma Motorola para
hacer frente a la competencia de la industria japonesa.
Se trata de una metodología que permite una
reducción drástica de los defectos en el producto a través
del seguimiento diario de todas las actividades de la
empresa, que permite minimizar sus desperdicios e
incrementar la satisfacción de los clientes. Básicamente
consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas
respuestas, tangibles y cuantificables, producirán al final
unos resultados rentables.
Seis Sigma produce resultados financieros superiores,
usando estrategias de negocio que además de revivir a
las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de
sus competidores en ganancias económicas. La
implantación de esta filosofía reporta resultados
espectaculares en el ahorro de costes, crecimiento de las
ventas, aumento de los beneficios y la productividad,
fidelización de los clientes.

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Además de Motorola, innumerables empresas de
todos los sectores y tamaños han visto mejorados
notablemente sus resultados financieros después de
implantar la cultura Seis Sigma.
CONCLUSIONES
Como ya se ha señalado al comenzar esta
comunicación, las empresas, en su mayoría pequeñas y
medianas empresas, necesitan adaptarse a las
exigencias de un mercado cada vez más competitivo.
Entre sus aspiraciones y retos se encuentra conseguir
certificar su sistema de calidad, pues se da por hecho
que, cuando una empresa posee tan ansiada
certificación, ya no se cuestiona su calidad.
Para mantener su sistema de calidad, las empresas
recogen gran cantidad de información y disponen de
registros de la práctica totalidad de sus procesos. Pero en
muchos casos se limitan a archivar los datos sin realizar
ningún análisis, por lo que muchos problemas
siguen sin descubrirse.
Creemos que las herramientas que hemos
presentado, sin ser demasiado complejas, pueden servir
de ayuda en el tratamiento de los datos pues ponen de
relieve la verdadera situación. Así, un sencillo histograma
ofrece una
rápida visión de la dispersión de los datos y
confirma si la producción se ajusta a las
especificaciones. Un gráfico de PARETO identifica dónde
se localizan la mayoría de los problemas, y el
diagrama causa-efecto ofrece una visión rápida de las
causas de los mismos. A su vez, los gráficos de control
permiten mantener el proceso en control estadístico,
reduciendo la producción de unidades defectuosas. Si
todo lo anterior se realiza a partir de una correcta
estratificación y clasificación de la información, las
conclusiones que se obtengan conducirán, sin duda, a
la deseada mejora de la calidad.