Lectura sobre sistema s de seguridad

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
El Sistema de Gestión de la Calidad: una herramienta válida para mejorar
los servicios en la función pública
María Elena Hellión Dávalos
Las Organizaciones modernas que ponen énfasis en la calidad del servicio como medio para
mantenerse a la vanguardia, mejorando continuamente sus servicios, hacen que su
organización desarrolle actitudes culturales en el lugar de trabajo, desarrollando e
implementando sistemas o nuevos enfoques y procedimientos de trabajo.
Para ello es absolutamente esencial que todos los empleados reconozcan el grado de
importancia de alcanzar efectivamente la calidad enfocando sus actividades en el
mejoramiento continuo, con un verdadero compromiso de la Alta Gerencia, la que define los
Ejes Estratégicos y las Políticas a ser implementadas, enfocadas en un nuevo concepto de
la búsqueda de la satisfacción del usuario, quien representa la figura central de toda
organización prestadora de servicios.
El aumento de la competencia desarrolló en los clientes un aumento en sus expectativas, lo
que genera un aumento en la competitividad de las empresas. A partir de los requerimientos
de mayor cantidad de servicios se empezó a prosperar un enfoque de la calidad basado en
toda la cadena de valor.
De ahí entendemos que un Sistema de Gestión de la Calidad constituye el conjunto de
medios a través de los cuales se ejercerá control sobre todas las actividades que afecten el
logro de calidad y por ende a la satisfacción del cliente; por lo tanto, definimos a la calidad
como la filosofía de gestión que busca alcanzar la plena atención de las necesidades y la
máxima satisfacción de las expectativas de los clientes en todos los procesos de la
organización.
Por ello, es de destacar que la calidad constituye una gestión estratégica, considerando que
no solo puede enfocarse al producto sino a la organización toda, y que la gestión de la
calidad se logra con el compromiso y la participación de todos, y en especial de la Alta
Dirección, quien determina los lineamientos principales para dar inicio al proceso de
transformación cultural.
Para la efectiva implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, lo fundamental es
que los actores principales de las empresas entiendan claramente lo que se pretende lograr
con la implementación de un nuevo enfoque de gestión en la organización, definiendo como
eje estratégico la satisfacción de los clientes, apoyado en un ágil y eficiente sistema
comunicacional, con un plan de capacitación enfocado en las necesidades prioritarias y
reales de formación y entrenamiento.
Las Organizaciones modernas que ponen énfasis en la calidad del servicio como medio para
mantenerse a la vanguardia, mejorando continuamente sus servicios, hacen que su
organización desarrolle actitudes culturales en el lugar de trabajo, creando e implementando
sistemas o nuevos enfoques y procedimientos de trabajo.
1

Tradicionalmente existió un enfoque de la calidad basado en la producción. El trabajo entre
fábricas era manejado por lotes, por fronteras cerradas entre la fábrica del proveedor y la
terminal separadas. Se realizaba la inspección al llegar a la fábrica los pedidos hechos por
los proveedores, y según el nivel de aceptación de la calidad, se aprobaba o rechazaba todo
el lote de productos, incluyendo los productos sin falla del lote. Esto generaba grandes
inventarios, el cliente solo exigía especificaciones de productos con niveles estadísticos de
satisfacción. Se hacían muestras, controles y si la partida era buena se la acepta, y si no la
rechazaba. Si el producto no lograba pasar la frontera de la fábrica por no cumplir con las
especificaciones del producto volvía el lote al proveedor. Luchi, Marcelo Paladino (2001).
El aumento de la competencia desarrolló en los clientes un aumento en sus expectativas, lo
que genera un aumento en la competitividad de las empresas. A partir de los requerimientos
de mayor cantidad de servicios se empezó a prosperar un enfoque de la calidad basado en
toda la cadena de valor.
El enfoque de la calidad tiene varias aristas implica: reducción de costos al hacer el
producto; generar menos cantidad de residuos; reducir la cantidad de retornos; generar
clientes satisfechos; es una buena manera de diferenciarse de los competidores; mejora las
ganancias, baja los precios, mejora las ventas, mejora la productividad. De aquí se define a
la calidad:
Desde la visión de las operaciones: La calidad debe ser una conformidad consistente en las
expectativas del cliente.
Desde la visión de los clientes: La calidad necesita entender las necesidades del cliente.
Reconciliando las dos visiones: Calidad es la brecha entre las expectativas de los clientes y
lo que perciben del producto o servicio.
De ahí entendemos que un Sistema de Gestión de la Calidad constituye el conjunto de
medios a través de los cuales se ejercerá control sobre todas las actividades que afecten el
logro de calidad y por ende a la satisfacción del cliente; por lo tanto, definimos a la calidad
como la filosofía de gestión que busca alcanzar la plena atención de las necesidades y la
máxima satisfacción de las expectativas de los clientes en todos los procesos de la
organización.
En ese contexto, se encuentran las Normas Internacionales ISO, que en su serie 9000
constituyen un conjunto de normas relacionadas al Aseguramiento de la Calidad. Las
Normas ISO 9000, 9001, y 9004,y otras componen la serie ISO 9000 desde el año1987.
Para la Norma Internacional ISO 9000, “la calidad se centra en cumplir con los requisitos del
cliente y de otras partes interesadas”, son genéricas, incluyen todos los elementos del
control tradicional de la calidad, abarca varias fases del ciclo de vida del producto, a toda la
organización, y es liderada por el nivel más alto de dirección. Norma Internacional ISO
9001:2008 (2008).
2

Para resolver los problemas de calidad, las organizaciones necesitan crear e implementar un
Sistema de Gestión de la Calidad, un sistema de prevención opuesto a la detección, y ver
que las cosas sean hechas correctamente desde el inicio del proceso productivo o de
servicio, para lo que se requiere contar con objetivos, estructura organizacional con
responsabilidades bien definidas, procesos y procedimientos definidos, requerimientos
específicos de entrenamiento, apoyadas en normas de desempeño establecidas bajo los
más altos estándares.
La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, presenta ventajas importantes,
tales como: venta comercial, negocios y procesos mejor planificados, mejores
comunicaciones, reducción de costos, lo que conlleva a la mayor satisfacción del cliente,
generar menos cantidad de residuos y retornos, es una buena manera de diferenciarse de
los competidores, mejora las ganancias, baja los precios, mejora las ventas, mejora la
productividad y principalmente la rentabilidad del negocio.
Por ello, es de destacar que la calidad constituye una gestión estratégica, considerando que
no solo puede enfocarse al producto sino a la organización toda, y que la gestión de la
calidad se logra con el compromiso y la participación de todos, y en especial de la Alta
Dirección, quien determina los lineamientos principales para dar inicio al proceso de
transformación cultural.
La Asociación Española de Normalización y Certificación AENOR, que cuenta con más de
20.000 certificados emitidos, la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad
basado en la Norma ISO 9001 es una estrategia imprescindible en la organización,
independientemente al tamaño o al volumen de facturación de la organización, ya que ayuda
a centrar, organizar y sistematizar sus procesos, y proporcionar productos/servicios que
satisfacen los requisitos del cliente. De este modo constituye una inversión y esfuerzo que
resulta muy rentable para las empresas, por dotarlas de una ventaja competitiva así como
por representar una mejora continua en su eficiencia interna. Permite además sistematizar la
gestión y obtener la máxima rentabilidad y eficacia, y para sobrevivir en el exigente mercado
de hoy. Estar certificado bajo la Norma ISO 9001 permite a cualquier organización cumplir y
responder a las exigencias de los clientes que, cada vez más, requieren proveedores
certificados. Ante s, la calidad era la mejor opción para diferenciarse de la competencia, hoy
resulta ser una exigencia estratégica para toda empresa que quiera ser reconocida en el
mercado, y un factor del que depende la supervivencia de cualquier organización.
Según AENOR, los beneficios que obtiene una empresa certificada con la Norma ISO 9001
son las siguientes:
a. Ante el mercado:
• Mejora la imagen de los productos/servicios ofrecidos.
• Favorece su desarrollo y afianza su posición
• Gana cuota de mercado y accede a mercados exteriores gracias a la confianza que
genera entre los clientes y consumidores
b. Ante los clientes:
• Aumenta la satisfacción de los clientes
3

• Elimina múltiples auditorias con el correspondiente ahorro de costes
• Accede a acuerdos de calidad concertada en los clientes
c. Ante la gestión de la empresa:
• Sirve como medio para mantener y mejorar la eficacia y adecuación del Sistema de
Gestión de la Calidad, al poner de manifiesto los puntos de mejora.
• Cimenta las bases de la gestión de la calidad y estimula a la empresa para entrar en
un proceso de mejora continua.
• Aumenta la motivación y participación de personal, así como mejorar la gestión de los
recursos.
Según Summers (2006) el costo de la certificación de un Sistema de Gestión de la Calidad
bajo la Norma ISO 9001, se compensa con los beneficios que recibirá, tales como mejora de
los procesos, calidad más consistente, incremento de trabajos bien hechos desde el primer
intento, la mejora de los procesos y procedimientos, el perfeccionamiento del control de
registros, la eliminación de actividades redundantes que contribuyen a optimizar la eficiencia
de la organización y además facilitan el comercio internacional. González Zavala Santos
Adolfo Mario (2011).
Generalmente existe confusión que se da es que es el hecho de pensar que el estar
certificado es la gestión de calidad que se necesita, que no se necesita más, o sea que hay
muy poco entrenamiento en tener una visión global de la mejora continua.
No en pocos casos la Norma ISO 9000 se busca como un fin en sí mismo y no como un
paso para orientar la empresa hacia la mejora de los procesos.
La confusión viene por los costos de la certificación y los costos burocráticos de llevar
adelante un sistema de certificación como el de la ISO 9000.
Por ello es fundamental considerar que la calidad debe verse como una gestión estratégica
ya que no puede estar referida solo al producto sino a la organización toda, y que la gestión
de la calidad se logra con el compromiso y la participación de todos y en especial de la alta
Dirección.
En resumen, lo fundamental es que los actores principales de las empresas tengan claro que
es lo que pretenden lograr con la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en
su organización, incluyéndolo como un Eje Estratégico con miras a la satisfacción de sus
clientes, con una amplio y sostenido sistema de comunicación institucional, apoyado en un
plan de capacitación, pero para ello hay que tener claro lo que el cliente percibe como
calidad.
En este proceso intervienen la Alta Dirección, los Responsables de Áreas, los Operarios, los
clientes, etc. Los procedimientos deberán ser estandarizados, y estarán basados en la
metodología del control permanente durante el proceso y no al final.Todo esto tendrá
amplios beneficios, tanto para la organización como para el cliente.
4

Como conclusión podemos afirmar que la implementación de un Sistema de Calidad trae
beneficios a una organización en cuanto a la reducción de costos de rehacer el producto,
generar menos cantidad de residuos, reducir la cantidad de retornos, generar clientes
satisfechos, es una buena manera de diferenciarse de los competidores, mejora las
ganancias, baja los precios, mejora las ventas y por ende la productividad. Marcelo Paladino
Roberto Luchi (2000).
Según investigaciones realizadas en la Universidad La Salle de México se verificó una tesis
Doctoral que investigó los resultados de la aplicación de la Norma ISO 9001:2000 en el
desempeño de las Organizaciones certificadas en México, en la que el autor Nava Carbellido
(2004), “Define a la Variable Desempeño de la Organización, como los beneficios en mejora
en la calidad, los costos, las ventas, la internalización y la satisfacción del cliente. Las
variables consideradas fueron:
1) Mejora en la Calidad:
• Mejora de la confiabilidad del producto: La alta confiabilidad en el producto tiene un
enorme impacto positivo en la satisfacción del cliente. Si uno de los componentes falla en su
desempeño, por cualquier razón, todo el sistema puede fallar. Por lo tanto los
Administradores de operaciones deben mejorar la confiabilidad de su propio sistema de
producción y de los productos que hacen para los clientes.
• Aumento en el desempeño del producto: debe asegurarse que el producto una vez
recibido por el usuario, proporcione el servicio para el que fuera diseñado, en forma continua
y confiable, y en el caso de que requiera mantenimiento, éste sea sencillo de realizarse, con
sus instrucciones fáciles de entender y de uso amigable.
• Incremento de la aprobación de productos: el grado de cumplimiento con los
requisitos o especificaciones referidas a los resultados de un proceso (producto/servicio) y
con base en esto se aprueba o rechaza, por lo cual se busca incrementar el grado a favor de
la aceptación del producto.
• Mejora en la capacidad del equipo: Tratándose en equipos de medición, técnicamente
su capacidad son los límites máximos en que puede operar sin considerar el cumplimiento
con los niveles de exactitud y un porcentaje de aceptación de sobrecarga, y en caso
contrario se denomina alcance de medición o capacidad de medición. Se busca mantener
dicha capacidad, brindando mejoras en la instalación y manejo.
• Reducción de la variación del proceso: En todo proceso, no importa cual sea su
eficiencia, hay variaciones. Estas se pueden deber tanto a causas fortuitas (causas
comunes) como causas identificables (causas especiales). Las causas más comunes de las
variaciones son naturales, de tipo aleatorio o al azar, y siempre se van a presentar. En
cambio las causas especiales tienen su origen en cierta variabilidad en el rendimiento de
una máquina, una persona, un material, el entorno, o cualquier otro elemento que participa
en el proceso. Estas son las causas que son necesarias detectar y controlar de manera a
5

reducir las variaciones del proceso en su mínima expresión, a fin de que el producto o
servicio se pueda brindar de un modo más constante y uniforme.
• Reducción de No Conformidades: Los controles en curso de fabricación son
necesarios porque evitan añadir valor a productos no conformes; con la participación de los
empleados en el control, y la prevención de anomalías.
2) Costo:
• Reducción de los costos de gestión: en la mayoría de las empresas los costos
administrativos de la mala calidad suponen de un 20 a 40 por ciento del presupuesto total
del área administrativa. Para ello es necesario que los costos de calidad incluyan el costo de
gestión.
• Reducción de costos de re trabajo y desperdicio: Los cargos por desperdicios y re
trabajo representan cerca de la totalidad de los costos generados internamente. El costo de
errores internos se define como el costo en que incurre la organización como consecuencia
de los errores detectados antes de que la producción sea aceptada por el cliente.
• Reducción de costos de calidad: Los costos de calidad son los gastos generados por
asegurar que los productos, servicios, procesos y sistemas cumplan con los requerimientos,
por lo cual la reducción se realizará a dichos gastos.
• Reducción de los costos de producción: estos pueden incluir gastos directos,
indirectos; los cuales sumados dan los gastos de producción y para reducirlos se requiere
establecer costos unitarios y contabilizar desperdicios, re trabajos, tiempos muertos, ruta
crítica, etc.
• Mejorar del proceso de producción: Un proceso no se puede mejorar si antes no está
bajo control; es decir que su realización tenga un comportamiento normal.
3) Ventas:
• Incremento en las órdenes de solicitudes: Se busca que al lograr la satisfacción del
cliente en el producto y/o servicio se obtenga el incremento de las órdenes o solicitudes de
dichos productos.
• Reducción en el tiempo de entrega: El personal de entrega debe disminuir los tiempos
de espera, movimiento, fila, preparación y corrida para cada componente producido.
• Incremento en la utilidad: Existe una relación comprobada entre la conservación del
cliente y las ganancias, ya que una forma de asignar valor a la conservación o retención de
un cliente consiste en determinar o calcular el “valor de la retención vitalicia”, es decir las
ventas adicionales que se podrán hacer si se logra conservar al cliente por toda la vida.
6

• Aumento en la velocidad de introducción de nuevos productos: La selección,
definición y diseño del producto toman lugar sobre una base contínua, debido a la gran
cantidad de oportunidades de productos nuevos que existen. Las organizaciones deben ser
capaces de anticipar los cambios en las oportunidades del producto; aquellos que
desarrollan nuevos productos en forma rápida, continuamente aventajan a quienes lo hacen
en forma lenta, y obtienen así una ventaja competitiva.
• Atención a las quejas de los clientes: Las reclamaciones son una medida sobre el
desempeño del producto; por ello la manera en que se actúa sobre las reclamaciones tiene
un efecto definitivo sobre las ventas.
• Incremento en la confianza de los clientes: El cliente define y juzga la calidad; todas
las características de los productos y servicios que dan valor creciente o superior a los
clientes y que conduce a la satisfacción y permanencia forman parte del proceso de Calidad
Total de la organización, incluyendo el precio o el costo final.
• Aumento en su posición referencial en relación con sus competidores: Las directrices
ISO 9000 proporcionan un modelo comprensivo para los sistemas de administración de la
calidad que puedan hacer a cualquier empresa competitiva. Las normas ofrecen una
fundación sólida para establecer una filosofía de administración de calidad total, y ello ayuda
a las empresas a establecer disciplina, procedimientos y métodos para asegurar que todas
las áreas son alineadas con el juego de principios y de la política de calidad.
4) Internalización:
• Aumento en las ventas al extranjero: La certificación contribuye al desarrollo del
sistema de calidad y al aumento de las utilidades, es decir, la certificación proporciona la
credibilidad para corporaciones.
•
5) Aumento del prestigio de la organización en el extranjero: La normas ayudarían a
hacer empleos más seguros en el mundo y promover trato global ya que la experiencia
global de los clientes en su relación con la organización determina la percepción que ellos
tienen del valor, de su propia satisfacción, de su permanencia.
6) Satisfacción del Cliente:
• Aumento en la satisfacción del cliente: Es necesario contar con los comentarios y
opiniones del cliente al seleccionar las nuevas ofertas de productos y/o servicios y para
mejorar los ya existentes.
• Disminución de las quejas del cliente: El hecho de no identificar la causa raíz de las
quejas hace que resulte más difícil reducir las variaciones en el proceso que las origina.
Menciona Carbellido (2004) “El cuestionario elaborado, en base a estas variables fue
aplicado a la muestra tomada a partir de los datos arrojados por los organismos
certificadores y seleccionados de manera aleatoria. El universo estuvo compuesto por 2.233
empresas certificadas en México.
7

La muestra inicial fue de 123 organizaciones, que fueron contactadas en forma telefónica, a
las cuales se les aplicó el cuestionario a través de correo electrónico, fax o personalmente,
cuyo tiempo de recolección de datos duró aproximadamente de 2 meses desde el contacto
inicial hasta la contestación de todos los cuestionarios, con un tiempo promedio de
respuesta de una semana por cada cuestionario. Respondiendo un total de 96 empresas”.
Los resultados obtenidos y presentados en el Capítulo 5.5.2.1. Presentación de resultados
de Desempeño de la Organización Nava Carbellino (2004) dice “Las organizaciones de la
muestra presentan un buen desempeño de la organización desde el punto de vista
estadístico, ya que más del 50% del total se encuentran por arriba de la media 151,77 y de
la categoría que más se repitió fue148 entre un valor mínimo de 68 y un máximo de 213 con
una desviación estándar de 35,24 puntos. Sin embargo el valor máximo alcanzado fue de
213 y solo por una organización.
Las organizaciones estadísticamente señalaron que la mejora de la calidad es la parte del
desempeño de la organización que salió más favorecida con la certificación puesto que la
variación del proceso sufrió grandes mejoras indicada por una moda en 9 y una media en 8
de una escala de 1 a 10. La reducción de no conformidades señala un avance
estadísticamente significativo mostrado en una moda de 9 que representa el 26% del total.
La dimensión dirigida a los “costos” demuestra que existe influencia debido en parte al
mejoramiento en el proceso de producción con una mediana y moda de 8 de la escala 1 al
10. Sin embargo, aspectos como la reducción de costos de calidad o la reducción de costos
de producción no tienen suficiente significancia dado que presenta una mediana y moda en
7 de la escala 1 al 20.
El factor “ventas” presenta estadísticamente beneficios de la certificación dado que refleja
una influencia positiva en la atención a las quejas de los clientes mostrando una moda y
mediana de 10 en la escala de 1 la 10, así mismo, se percibe influencia significativa en la
confianza de los clientes mostrando una moda de 9 y una mediana de 8. Las ventas también
muestran una estadística positiva dado que existe una aumento en su posición referencial de
las organizaciones en relación a sus competidores. Estadísticamente también las
organizaciones son favorecidas con la certificación en el ámbito de la satisfacción del cliente,
las ventas y los costos, pero la internalización de sus productos no muestra un avance
significativo después de la aplicación de la norma. Sin embargo la suma de los resultados
aporta un efecto positivo dentro del desempeño global de la organización. González Zavala
Santos Adolfo Mario (2011).
Como las actividades que ocupan a las diferentes empresas y organizaciones son muy
diversas, también lo es la que ocupa a las Instituciones Públicas o gubernamentales, por ello
el estudio de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en Instituciones
Públicas, en general,es un tema relativamente nuevo, en especial en el Paraguay, ya que no
existen estudios específicos de la evaluación de impacto de su implementación.
8

Algunas de las problemáticas fundamentales que se evidencian en las Instituciones Púbicas
del Paraguay, son las constituidas por los trámites burocráticos, el amiguismo, la corrupción,
el excesivo tiempo de espera, la mala atención al público; entre otras; que trae aparejado un
descreimiento de los usuarios hacia las mismas, un sobrecosto en sus tramitaciones y
quejas permanentes, que pueden encuadrase en el marco del clientelismo.
El clientelismo es una institución social y política profundamente arraigada en el Paraguay y
en gran parte de los países del mundo; y ha demostrado ser una fuente de continuidad de
cara al intento de reformas económicas y políticas. Como ocurre en otros lugares del mundo,
los observadores de la política paraguaya, normalmente culpan al clientelismo por el
estancamiento económico, los altos niveles de desigualdad, la ineficacia del sector público, y
la desilusión general con la democracia en el país. El clientelismo pude ser definido como
una Institución informal que establece los parámetros para la política de distribución de
bienes y servicios y alienta la búsqueda particular, en contraposición de la búsqueda
colectiva, de los intereses económicos y políticos, promoviendo la prestación de bienes
divisibles y privados en lugar de la prestación de los bienes públicos.
El clientelismo no es sinónimo de corrupción, Piattoni lo ha definido como el intercambio de
dinero o bienes monetizables, por decisiones adoptadas por parte de funcionario de carrera
o electos, con el objetivo de favorecer económicamente a individuos o grupos particulares.
Por tanto, la corrupción implica la compra de influencia política por parte de los actores
económicos privados; pudiendo coexistir el clientelismo y la corrupción; sin embargo el
clientelismo implica casi la relación contraria, en la cual los recursos públicos se distribuyen
de forma personalizada a particulares o grupos privados a cambio de apoyo político.
En la medida en que al clientelismo se lo responsabiliza por los malos resultados del sector
público, el fenómeno y sus probables efectos deben distinguirse de otras quejas comunes
acerca de la ineficacia del sector público. Así el clientelismo se constituye en un conjunto de
relaciones a través del cual se intercambian beneficios materiales específicos y lealtades
políticas.
En el corto plazo, el clientelismo sin duda seguirá obstaculizando las reformas necesarias y
las inversiones públicas para el desarrollo, sobre todo por los efectos duraderos del
patronazgo en el desempeño del sector público y en los intereses grupales que ocupa la
función pública. El país tiene mucho que ganar con una reforma del sector público orientada
a elevar el nivel del servidor público, la generación de una política de desarrollo coherente, y
un uso más eficaz y eficiente de los escasos recursos presupuestarios. El establecimiento de
un cuerpo de funcionarios públicos dedicados y talentosos, es una de las necesidades más
urgentes de Paraguay, una tarea complicada por la práctica del clientelismo.
Por otra parte, hay razones para creer que las exigencias de la distribución clientelar de los
recursos públicos pueden funcionar, en otros casos, en pos del desarrollo más que contra el
desarrollo. Incluso los efectos del clientelismo en la burocracia pública pueden estar siendo
exagerados. Ya que en la democracia, los ministerios ejecutivos deben mantener un cierto
nivel de rendición popular de cuentas. Setrini Gustavo(2011).
9

El clientelismo es un fenómeno que se basa en que el Estado entrega como favores lo que
son derechos y obtiene por medio de sus intermediarios algunas ventajas de dicha entrega.
Esto no se podría dar en un Estado de bienestar, con ciudadanía organizada, donde la gente
está acostumbrada a exigir derechos, y que reacciona electoralmente en forma muy rápida
cuando esos derechos se disminuyen. Las designaciones y ascensos en función pública se
basan en la lealtad política y en las relaciones personales más que en el mérito, entonces es
el arbitrio del soberano quien decide quién va a servir o no en el Estado. La burocracia
estatal ha crecido en el Paraguay, acompañando el crecimiento poblacional, los cambios
constitucionales y las demandas ciudadanas creció y pegó un salto bastante importante
desde 1989 hasta el 2005 y lo curiosos es que creció en plena crisis económica y déficit
fiscal. Rivalora Milda(2007).
La Dirección Nacional de Aduanas, como Institución Pública no se halla exceptuada de estas
características y falencias del clientelismo, ya que la burocracia del sector público constituye
un segundo espacio de sustancial continuidad en el Paraguay, a lo largo de los últimos 20
años.
Es por ello que, a fin de minimizar los efectos del clientelismo y otros vicios en la gestión
pública, el Gobierno Nacional ha planificado y elaborado planes y programas de
mejoramiento con el asesoramiento y financiación de Organismos Internacionales.
Ejemplo de ello es el número de Empresas certificadas en el País, que a la fecha ascienden
a 148, de las cuales 15 son Instituciones Públicas, las cuales han certificado en su mayoría
procesos centrales que hacen a su normal funcionamiento, y que tienen mayor impacto en
sus usuarios o clientes.
La Dirección Nacional de Aduanas de Paraguay fue incluida en el Plan de Fortalecimiento de
la Administración Tributaria Aduanera (PR-L1026), a través de la FAPEP (Facilidad para la
Preparación y Ejecución de Proyectos). El objetivo primordial estuvo enfocado a optimizar la
recaudación fiscal y una gestión aduanera más eficiente en beneficio de los clientes usuarios
de los servicios aduaneros, consolidando y profundizando el proceso de modernización de la
Administración Aduanera.
Las actividades estarían enfocadas en tres componentes: simplificar los procedimientos,
capacitar los recursos humanos y fortalecer las acciones de fiscalización, y está dividida en 3
componentes: a) Estandarización de los procesos aduaneros bajo las Normas ISO (o
equivalente); b) Sistema de Gestión y Capacitación de Recursos Humanos y c)
Infraestructura Física para la Fiscalización y Control Permanente.
Para ello la Dirección Nacional de Aduanas, con la aprobación y promulgación de la Ley Nº
2422/05 dio inicio a un vertiginoso proceso de cambio.
El referido Código Aduanero, establece de que la DNA es la Institución encargada de aplicar
la Legislación Aduanera, recaudar los tributos a la importación y la exportación, fiscalizar el
tráfico de mercaderías por las fronteras y aeropuertos del país, ejercer sus atribuciones y
realizar las tareas de represión del contrabando en zona secundaria; responsabilidades que
por su naturaleza hace que los funcionarios estén en contacto permanente con la población
10

de usuarios, la que está constituida por los Despachantes, Auxiliares, Importadores,
Exportadores, Agentes de Cargas, y Agentes de Transporte; quienes cada vez más exigen
un buen servicio en la tramitación de sus documentaciones.
En la búsqueda de encontrar alternativas de solución a esta problemática, se plantea un
nuevo enfoque de gestión, de allí surge la necesidad de incorporar un Sistema de Gestión
basado en la Calidad, bajo los estándares de la Norma ISO, como opción para mejorar los
servicios prestados y cambiarla percepción del usuario; lo que está sustentado en el Art. 3°
de la Ley No. 4.672/05 Que Reglamenta el Código Aduanero, y textualmente reza …”
Certificación de Calidad: La Dirección Nacional de Aduanas implementará gestiones para
lograr su certificación conforme a las normas internacionales de calidad”.
La función Aduanera, propiamente dicha, comienza en el Paraguay con el advenimiento de
la Independencia del país, durante el Gobierno del Dr. José Gaspar Rodríguez de Francia,
con la adopción de normas tributarias y arancelarias. A finales del siglo XIX, fue denominada
Administración de la Aduana de la Capital, luego Administración General de Aduanas, y
recién desde principios del siglo XX, se establece la Dirección General de Aduanas como la
Institución con potestad exclusiva para el control de entrada y salida de personas y
mercaderías, y la percepción de los tributos correspondientes.
En el año 2004 se aprueba la Ley No. 2422 que establece el “Código Aduanero”, y su
Decreto Reglamentario No. 4672/05 que establece la Estructura de la Dirección Nacional de
Aduanas, con carácter autónomo e investido de personalidad jurídica de derecho público y
patrimonio propio. Ley No. 2422 “Código Aduanero” y su Decreto Reglamentario No. 4672
(2005).
Como Institución Pública, la Dirección Nacional de Aduanas dirige sus actividades a sus
clientes, quienes reclaman una mejor atención de los funcionarios, una desburocratización
de los trámites que le permitan reducir costos, tiempo, y por ende faciliten el comercio,
generando los principales tributos para las arcas del Estado.
En el marco del proceso de modernización del Estado y atendiendo a las exigencias del
comercio internacional, en el año 2005 la DNA, a fin de dar respuesta a los requerimientos
de sus usuarios, ha iniciado un proceso de transformación cultural, organizacional,
procedimental, priorizando la implementación de acciones para brindar servicios de calidad,
que conlleve a la optimización de los procedimientos, el control de la gestión, y a la
reducción de costos operativos para sus usuarios.
Este proceso de modernización se basa en Ejes Estratégicos sustentados en el accionar del
personal con capacidad profesional y técnica, con liderazgo gerencial, con competencias
acordes a las exigencias de cada puesto de trabajo, estableciendo alianzas estratégicas con
otras Instituciones u Organismos vinculados a la actividad aduanera, reestructuración de la
organización, fortalecimiento de su capacidad de gestión de los tributos externos, con sus
componentes más relevantes de Normatividad aduanera, desarrollo organizacional y gestión
de recursos humanos, racionalización de los procesos, valoración, auditoría de gestión
aduanera, tecnología de la información y capacitación.
11

El trabajo inicial contempló el diseño y la implementación del Sistema de Gestión de la
Calidad bajo la Norma ISO 9001:2000, con la incorporación de políticas, normas,
procedimientos, instrucciones, registros, y documentos que permitan establecer y mantener
el Sistema, considerando la interrelación entre las diferentes unidades y la participación de
los funcionarios de la Institución en el logro de los resultados previamente establecidos. En
el marco del referido proceso de modernización se ha priorizado mejorar la percepción y la
satisfacción del usuario; para ello se ha realizado un diagnóstico de la situación de la
Dirección Nacional de Aduanas en los diversos aspectos de su competencia.
Como resultado de este diagnóstico se ha decidido trabajar inicialmente en mejorar y agilizar
los trámites de mayor impacto en la ciudadanía, los relacionados a los regímenes Aduaneros
de Importación y Exportación al Consumo (IC04 y EC01), las Administraciones consideradas
como piloto, para posteriormente ampliarlos a otros tres (3) Regímenes, el IDA3 (Ingreso a
Depósito Aduanero con Documento de Transporte); EC09, y el IC09 (Importación a
Consumo desde Depósito Aduanero), y EC09 (Reexportación desde Depósito Aduanero), ya
que existen 27 Regímenes Aduaneros utilizados en menor proporción por la Ciudadanía, y
replicarlos hasta hoy en 19 Administraciones;ya que los datos referentes al volumen de
despachos de los regímenes mencionados precedentemente, tramitados por las diferentes
Administraciones de Aduanas del país representan el60 %, del total de despachos
desaduanizados.
Cabe resaltar que la Dirección Nacional de Aduanas del Paraguay es una de las pocas
instituciones que cuenta con una certificación de carácter multisitio, considerando la
ubicación de cada una de sus Administraciones, que se hallan ubicadas en los diferentes
Departamentos de la República, distantes muchos kilómetros de la Capital.
Como tarea inicial se ha diseñado un moderno Centro de Trámites Aduaneros, constituido
por un espacio físico confortable, con oficinas dispuestas de manera a facilitar el flujo de la
documentación entre las mismas, utilizando como base la metodología de “hacer-haciendo”
Bibliografía
González Zavala Santos Adolfo Mario Ing. Mec. - Tesis Beneficios que obtienen Empresas
Paraguayas al certificar su Sistema de Gestión de la Calidad con la Norma ISO 9001,
(2011)
Ley No. 2422 (2004) “Código Aduanero” y su Decreto Reglamentario No. 4672, Asunción-
Paraguay,(2005)
Norma Internacional ISO 9001:2008, Cuarta Edición, Suiza,(2008)
Rivarola Milda, El Clientelismo, Motor del Estado Paraguayo, Decidamos, (2007)
Roberto Luchi, Marcelo Paladino (2001), Barcelona; Competitividad: Innovación y mejora
Contínua en la Gestión – Desarrollando Capacidades Locales para Triunfar en la
Economía Global, Barcelona, (2001)
Setrini Gustavo, 20 Años de Democracia Electoral, desde el Clientelismo Monopólico hasta
el Clientelismo Plural, Working Paper No. 3, CADEP, (2011)
Rivarola Milda, El Clientelismo, Motor del Estado Paraguayo, Decidamos, (2007)
12

RESEÑA BIOGRAFICA
María Elena Hellión Dávalos, Lic. en Psicología, Especialización en Psicología Clínica,
Maestría en Políticas y Gestión Pública, Post Grado en Didáctica Universitaria, Diplomado
en Gerenciamiento del Sector Público, Formación en Sistemas de Calidad, Auditor Líder del
Sistema de Gestión de la Calidad, Instructor calificado por el SEBRAE en Gestión de
Calidad, Brasil; Representante de Paraguay en el Curso Iberoamericano de Modelos de
Calidad en la Gestión Pública, realizada en Morelia, México 2008.
Ocupa el cargo actual de Directora Interina de Recursos Humanos de la Dirección Nacional
de Aduanas, y anteriormente como Coordinadora General del Sistema de Gestión de la
Calidad de la Dirección Nacional de Aduanas.
Teléfono (595-021) 297952, (595-991) 740618, (595-021) 4162110.
Email: mehellion@aduana.gov.py – elenahellion@gmail.com
Página Web: www.aduana.gov.py
13

14
INSTITUCIONES PUBLICAS DE PARAGUAY CERTIFICADAS BAJO LA NORMA ISO
9001:2008
Organización Norma Certificada
Abogacía del Tesoro ISO 9001:2008
Dirección Nacional de Aduanas ISO 9001:2008
Instituto Nacional de Cooperativismo - INCOOP ISO 9001:2008
Contraloría General de la República ISO 9001:2008
Gabinete del Ministro y Secretaría General del Ministro
del Ministerio de Hacienda
ISO 9001:2008
Dirección Nacional de Contrataciones Públicas ISO 9001:2008
Dirección Nacional de Contrataciones Públicas ISO 14001:2004
Dirección Nacional de Aeronáutica Civil - DINAC ISO 9001:2008
Auditoría General del Poder Ejecutivo ISO 9001:2008
Dirección General del Tesoro Público del Ministerio de
Hacienda
ISO 9001:2008
Dirección General de Recaudación (DGR) y Dirección
General de Grandes Contribuyentes (DGGC), de la Sub
Secretaria de Estado de Tributación (SET) - Ministerio de
Hacienda
ISO 9001:2008
Centro de Entrenamiento del Ministerio Público (CEMP) ISO 9001:2008
Dirección de Semilla - SENAVE ISO 9001:2008
Dirección General de Contabilidad Pública (DGCP) ISO 9001:2008
Dirección General del Tesoro Público (DGTP), Dirección
General de Presupuesto (DGP), Unidad de
Departamentos y Municipios (UDM)
Sub Secretaria de Estado de Administración Financiera
(SSEAF) - Ministerio de Hacienda
ISO 9001:2008

Lectura sobre sistema s de seguridad

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (16)

Similar a Lectura sobre sistema s de seguridad

Similar a Lectura sobre sistema s de seguridad (20)

Más de yuleny arcila vasquez

Más de yuleny arcila vasquez (8)

Último

Último (20)

Lectura sobre sistema s de seguridad