Calidad y excelencia en la gestion publica

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Calidad y excelencia en la gestion publica

  1. 1. Saúl F. Barrera Ayala Magister en Gestión Pública - ESAN Junio, 2014 Calidad y Excelencia en la Gestión Pública
  2. 2. ¿Cómo está la gestión pública en el Perú?
  3. 3. 2009 2010 Índice General de Satisfacción de los Servicios Estatales 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 Perú Brasil Argentina Bolivia Mexico Ecuador Latinoamérica Chile Colombia Uruguay 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 Perú Bolivia Brasil Mexico Latinoamérica Colombia Chile Argentina Ecuador Uruguay 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 Perú Bolivia Brasil Chile Mexico Latinoamérica Colombia Argentina Uruguay Ecuador En los últimos años el Perú ocupa el último lugar en el índice de satisfacción de servicios estatales en Latinoamérica. Fuente: Latinobarómetro 2009-2011. Este índice comprende la satisfacción de los servicios del gobierno central y los servicios municipales. 2011
  4. 4. ÍNDICE DE BUEN GOBIERNO MUNICIPAL MIM De 27 Municipalidades, 18 desaprueban en el IBGM. La calificación es de 0 a 20. Dos criterios: Capacidad de respuesta y rendición de cuentas. Elaborado con apoyo de:
  5. 5. Ranking sobre percepción de igualdad Se evalúa la atención preferente a población vulnerable (ancianos, embarazadas y discapacitados) y, si se atiende a todos los demás ciudadanos por igual.
  6. 6. Principales problemas en Ministerios
  7. 7. Principales problemas en Gobiernos Regionales
  8. 8. Principales problemas en Organismos Técnicos
  9. 9. Principales problemas en Municipalidades Provinciales
  10. 10. Principales problemas en Municipalidades de Lima y Callao
  11. 11. Satisfacción General de vivir en Lima y otras ciudades, 2013
  12. 12. Percepción sobre la transparencia de los recursos públicos, 2010 – 2013
  13. 13. Nivel de acuerdo frente a la existencia de corrupción en la gestión de recursos públicos
  14. 14. Diagnóstico de la Secretaría de Gestión Pública de la PCM Dificultades para diseñar buenos planes que se articulen con su presupuesto. Inadecuada política y gestión de recursos humanos . Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el conocimiento. Carencias en infraestructura, equipamiento y logística de las entidades. Falta de seguimiento y evaluación de los resultados e impactos esperados. Ineficiencias en los procesos que no agregan valor Ajeno a la obtención de resultados para el ciudadano. Diseño de estructuras organizacionales con un enfoque vertical. Organizaciones disfuncionales Débil articulación intergubernamental e intersectorial PROBLEMÁTICA: Bajo desempeño del Estado, lo que genera desconfianza e insatisfacción ciudadana.
  15. 15. Calidad y Excelencia en la gestión pública
  16. 16. Definición de Calidad Philip Crosby: “Calidad es cumplimiento de requisitos”. Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”. Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”. William E. Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”
  17. 17. Productos Productos Procesos Control de calidad Gestión de calidad Productos y Servicios conformes Productos Productos Procesos Procesos organización organización G. Interés Calidad Total Excelencia Organizaciones bien gestionadas Evolución de la Calidad
  18. 18. Modelos de Excelencia POLÍTICA GENERAL (10%) RESULTADOS (10%) GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN (10%) EDUCACIÓN (10%) RECOGIDA DE INFORMACIÓN (10%) ANÁNALISIS (10%) ESTANDARIZACIÓN (10%) CONTROL (10%) GARANTIA DE CALIDAD (10%) PLANIFICACIÓN (10%) Modelo Deming (1951) Modelo M. Baldrige (1980) Modelo Ciudadanía (2004)Modelo Iberoamericano (1999) Modelo CAF (2002) Modelo EFQM (1991)
  19. 19. Incidencia de entidades públicas en la economía del país Escasez de los recursos Reafirmación de los valores democráticos Legitimación de lo público Presión ciudadana ¿Por qué implantar la calidad en el Estado? Fuente: Clases de profesor Luis Tenorio.
  20. 20. Aspectos críticos que limitan la calidad en la gestión pública… Cultura política- administrativa, que valora formalismo y clientelismo Servicio Civil basado en antigüedad y no en méritos Practica de ‘botín político’, limita desarrollo de recursos humanos Falta control efectivo y transparente de la administración pública Falta política que combine desarrollo organizacional y de RRHH
  21. 21. CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA
  22. 22. CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA
  23. 23. El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD, es un organismo internacional, creado año 1972 iniciativa de México, Perú y Venezuela. Su misión es promover el intercambio de experiencias y conocimiento sobre Reforma del Estado y modernización de la Administración Pública. Actualmente lo conforman 23 países. www.clad.org.ve ANTECEDENTES
  24. 24. Una nueva gestión pública para AL Carta Iberoamericana de la Función Pública Código Iberoamericano de buen Gobierno Carta Iberoamericana de Calidad de la Gestión Pública y su Guía de Autoevaluación La transformación del Estado para el Desarrollo de Iberoamérica Calidad en la Gestión Pública: Del azar a la necesidad 1998 2003 2006 2008 2011 2012 XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de GobiernoXVI Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno XIII Conferencia Iberoamericana de Ministros y Ministras de Administración Pública y Reforma del Estado XIV Conferencia Iberoamericana de Ministros y Ministras de Administración Pública y Reforma del EstadoAprobado por el Consejo Directivo del CLAD el día 14 de octubre de 1998 Documentos suscritos por Estados Iberoamericanos
  25. 25. • Encargo a 2 consultores (España y Perú) • Consultas a cerca de 100 expertos de la región • Estudio de documentación y antecedentes • Revisión por CLAD y Grupo Consultivo • Análisis y validación de Propuesta por Mesa Directiva Ampliada del CLAD 28 y 29 Mayo de 2008, Bogotá • Aprobación de Carta por X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado 26 y 27 de Junio 2008 San Salvador • Son lineamientos para promover la calidad en el Sector Público de los Países Iberoamericanos. Proceso de elaboración de la Carta
  26. 26. En la XVIII Cumbre Iberoamericana de San Salvador, 29 a 31 de octubre de 2008, se acuerda: “25. Saludar la adopción de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, por parte de los Ministros de Administración Pública y Reformas del Estado, que promueve el establecimiento de un enfoque común acerca de las nociones de calidad y de excelencia en la gestión pública, tomando en cuenta la diversidad de las condiciones de las naciones iberoamericanas.” Reconocimiento
  27. 27. 1. Promover un enfoque común sobre Calidad y Excelencia. 2. Conformar cuerpo de principios y orientaciones. 3. Proponer instrumentos flexibles y adaptables a diferentes entornos y formas organizativas . 4. Servir como guía para: diseño, regulación, implantación, desarrollo, mejora y consolidación de planes de calidad y excelencia en la gestión pública, que permitan a las Administraciones Públicas de los Estados Iberoamericanos potenciar sus capacidades y utilizarlas plenamente para acometer los retos y desafíos del desarrollo integral de sus respectivas sociedades y lograr el bienestar de sus ciudadanos. Objetivos de la Carta
  28. 28. Calidad en gestión pública democrática vinculada a dos Propósitos Fundamentales: Propósitos Fundamentales Orientación a resultadosSatisfacción del ciudadano
  29. 29. Promover un enfoque común sobre Calidad y Excelencia: Calidad y Excelencia Calidad: “Cultura transformadora que impulsa a la administración pública a su mejora permanente para satisfacer progresivamente necesidades y expectativas de los ciudadanos con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos Excelencia: “Calidad que abarca a todas las partes interesadas y presenta resultados sostenibles, con tendencias crecientes de mejora y comparación favorable con los mas destacados referentes”
  30. 30. Principios inspiradores de la calidad en la Gestión Pública Derechos ciudadanos Deberes ciudadanos Orientaciones o Ejes para formular políticas y estrategias de calidad Acciones e Instrumentos de Calidad Propósitos Objetivos ESTRUCTURA Y RELACIONES SISTÉMICAS
  31. 31. PRINCIPIOS INSPIRADORES Ciudadanos • Servicio Público • Acceso universal • Continuidad en prestación de servicios • Mejora continua Funcionarios • Coordinación y Cooperación • Ética Pública • Responsabilización Legalidad • Legitimidad Democrática • Transparencia y Participación • Legalidad • Imparcialidad Resultados • Eficacia • Eficiencia • Economía
  32. 32. Acceso y Facilitación • Acceder a servicios y ser adecuadamente atendidos • Presentar fácilmente peticiones y reclamos • Abstenerse de presentar documentos no exigidos • Acceso fácil a sus datos • Exigir trato respetuoso y deferente Información y Participación • Conocer resultados de desempeño • Conocer organización, prestaciones y accesos • Identificar a autoridades y funcionarios • Participar en diseño y mejora del servicio • Participar en formación de políticas públicas y evaluaciones de desempeño Deberes Ciudadanos • Contribuir a los costos de la gestión • Trato respetuoso y ético • Adecuado uso de bienes y servicios • Participar en formulación, ejecución, evaluación y control DERECHOS Y DEBERES CIUDADANOS
  33. 33. FORMULACIÓN DE POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA Carta plantea: Necesidad de decisión política y perspectiva sistémica, para visión compartida. Además propone: 9 ejes u orientaciones estratégicas 17 instrumentos de calidad en la gestión pública.
  34. 34. LOS NUEVE EJES ESTRATÉGICOS Servicio al ciudadano Responsabilidad, liderazgo y constancia de objetivos Gestión por procesos Compromiso social y ambiental Gestión para resultados Desarrollar capacidades de Funcionarios Públicos Aprendizaje, innovación y mejora de la calidad Colaboración cooperación Participación y diálogo
  35. 35. 4 GRUPOS DE ACCIONES E INSTRUMENTOS • Prospectiva y análisis de la opinión ciudadana • Sugerencias, quejas y reclamos de los ciudadanos • Participación ciudadana • Cartas Compromiso o de Servicios al Ciudadano • Mecanismos de difusión de información relevante Ciudadanos Funcionarios • La gestión del conocimiento • Equipos y proyectos de mejora • Aportaciones y sugerencias de funcionarios públicos
  36. 36. 4 GRUPOS DE ACCIONES E INSTRUMENTOS Resultados • Medición y evaluación • Comparación e intercambio de mejores prácticas • Adopción de Modelos de Excelencia • Premio a la Calidad o Excelencia Gestión • Dirección estratégica y el ciclo de mejora Gestión por procesos • Mejora de la normatividad • Gobierno electrónico • Sistemas de gestión normalizados
  37. 37. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LA EFICACIA DE LA CARTA 1. Importancia de proceso estructurado a corto, mediano y largo plazo 2. Utilidad de optar por modelos de excelencia en la gestión 3. Estrategia debe ser anticipativa, adaptativa y atenta a cambios del entorno 4. Importancia de liderazgo y compromiso público de autoridades políticas y de nivel directivo 5. Sensibilizar sobre importancia de la calidad en la gestión pública y capacitación sobre instrumentos y metodologías 6. Evaluación debe abarcar la gestión, el servicio y la calidad institucional 7. Se requiere adecuar normativa interna y fortalecer institucionalidad 8. Recomienda cooperación iberoamericana
  38. 38. Opiniones sobre la CICGP… “Se trata de algo novedoso teniendo en cuenta que, si bien la calidad es un principio que inspiró tradicionalmente varios procesos -sobre todo en el sector privado-, para la generación de indicadores de cómo se viene trabajando en la Administración Pública, incorporar la visión de la calidad es absolutamente estratégico, y se considera un reclamo, además de una obligación para el Estado respecto a la ciudadanía en general” Dra. Ana María Santestevan Subdirectora Oficina Nacional de Servicio Civil (ONSC) de la Presidencia de la República de Uruguay
  39. 39. “Los modelos EFQM y CAF, mantienen su orientación hacia recursos, procesos, personal, clientes, resultados e impactos, que los muestra como modelos de calidad tradicionales. La CICGP se separa de una visión ortodoxa y propone una perspectiva sistémica, para proponer la necesaria interrelación entre los componentes del proceso de calidad. Este enfoque de la calidad podría contribuir en forma importante a la reforma de la gestión pública bajo una visión que va más allá de la eficiencia pues coloca el centro de la atención en la satisfacción de las expectativas y necesidades ciudadanas” Carlos Moyado (México) Magister en Políticas Públicas Pompeu Fabra Barcelona y The Jhons Hopkins University. Profesor Universidad Carlos III e INAP España. Opiniones sobre la CICGP…
  40. 40. «La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública está llamada a erigirse en una referencia para el desarrollo de la Calidad en la Administración Pública de todos los países Iberoamericanos, explicita como el ciudadano es la razón de ser de los servicios públicos y el foco al que se deben dirigir todas las mejoras.» Tomas Orbea Celaya Director de SPRI Bilbao España Ex Director de FUNDIBEQ Opiniones sobre la CICGP…
  41. 41. 453 pts 385 pts 265 pts 260 pts 231 pts 221 pts 180 pts LA MOLINA MIRAFLORES PUEBLO LIBRE SANTA ANITA SURQUILLO CALLAO BARRANCO Fuente: Elaboración propia Aplicación de la CICGP en siete Municipalidades de Lima
  42. 42. 0% 100% Puntaje Máximo Grado de Avance Principios Inspiradores de una Gestión Pública de Calidad Deberes y Derechos para una Gestión Pública de Calidad Orientaciones y estrategias de calidad en la Gestión Pública Uso de acciones e instrumentos para la calidad en la Gestión Pública Eficacia de la carta 36 34 2422 30 Avance de implantación en 7 Municipalidades intervenidas Gráfico Radar del avance de Implantación de la Carta
  43. 43. Guía de autoevaluación de la CICGP ¿Qué es la Autoevaluación?  Comparación de situación actual contra determinado marco de referencia.  Involucrar a personas clave de la organización.  Requiere respaldo y compromiso de Alta Dirección.  Permite identificar brechas respecto al marco de referencia.  Es estrategia para promover cambios.  Requiere abordaje sistemático de brechas identificadas.  Repetirla periódicamente para evaluar avances.
  44. 44. Guía de autoevaluación de la CICGP ¿Qué es la Guía de Autoevaluación? • Instrumento para comparación sencilla entre propuestas de la CICGP y situación de una organización • Contenido de la Carta convertido en preguntas • Permite identificar brechas, problemas y oportunidades de mejora • Se complementa con "Premiación a Prácticas Promisorias en la Gestión Pública”
  45. 45. Etapas del proceso de Auto Evaluación 1.Asegurar compromiso de Alta Dirección 2.Divulgar el compromiso 3.Planificar autoevaluación 4.Seleccionar y entrenar equipos 5.Desarrollar autoevaluación 6.Establecer planes de acción 7.Implantar planes de acción 8.Revisión y Mejora
  46. 46. Proceso de Auto Evaluación Designación de equipo Recopilación de evidencias Análisis de la información Definir grado de avance Identificar Oportunidades de mejora
  47. 47. Desarrollo de Prácticas Promisorias en la Gestión Pública Implementación exitosa de propuestas contenidas en la CICGP Conjunto de actividades planificadas y ejecutadas, que garanticen su sostenibilidad A través de
  48. 48. Prácticas Promisorias en la Gestión Pública Objetivo: Promover adopción de enfoques estrategias e instrumentos que incentiven la mejora de la calidad en la gestión pública en concordancia con propuestas de Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública. Objetivos específicos  Elevar calidad y buen desempeño  Promover que administraciones públicas lideren procesos  Involucrar a funcionarios en proyectos para elevar calidad y servicio al ciudadano  Promover crecimiento de personas  Reconocer iniciativas con resultados relevantes
  49. 49. Proyectos de Mejora o Prácticas Promisorias en la Gestión Pública ¿QuéseganaconProyecto deMejora? Resultados tangibles en productividad y solución de problemas Satisfacción de integrantes y cohesión en equipos de trabajo Motivación para adquirir nuevos conocimientos Mejores relaciones humanas y crecimiento personal de participantes
  50. 50. Esquema Premiación a Prácticas Promisorias en la Gestión Pública (Criterios y Puntajes)
  51. 51. Lineamientos de Premiación a Prácticas Promisorias en Gestión Pública 1. Liderazgo participativo 2. Alineamiento 3. Apertura a lo nuevo 4. Trabajo en equipo 5. Orientación al ciudadano 6. Aprendizaje personal y organizacional 7. Orientación a resultados y creación de valor público 8. Gestión basada en hechos 9. Orientación a procesos
  52. 52. Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública Proceso de Auto evaluación Identificar oportunidades de mejora Desarrollar y Premiar Prácticas promisorias Prácticas Promisorias en la Gestión Pública
  53. 53. Experiencias de introducción de la calidad en algunos países
  54. 54. ¿Qué se hizo en Chile? Es una aplicación específica del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia a la gestión municipal.
  55. 55. ¿Qué se hizo en Chile? Es una aplicación más general del Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales. Constituye una referencia para que las municipalidades alcancen los niveles de calidad que instalen las competencias organizacionales que les permitan iniciar el camino hacia la excelencia. Modelo de Calidad de la Gestión Municipal
  56. 56. ¿Qué se hizo en Chile? El 2010 se diseñó y aplicó un “Diagnóstico de la Calidad de la Gestión Municipal”, con el fin de medir los niveles de gestión en los municipios, para construir una línea base con el objetivo de orientar la política pública del Estado chileno en materia de fortalecimiento de la gestión municipal. Resultados Diagnóstico de la Gestión Municipal - Chile
  57. 57. ¿Qué se hizo en Chile? Sistema de Acreditación de los Servicios Municipales También se creó un Sistema de Acreditación de los Servicios Municipales, que busca apoyar, guiar e incentivar a las municipalidades para que inicien y se mantengan en un camino de mejoramiento de su gestión y sus resultados, hasta alcanzar niveles de excelencia, con el fin de elevar la calidad de los servicios que reciben usuarios y usuarias. Para ello el Sistema reconoce tres niveles de gestión en una municipalidad, Nivel Inicial, Intermedio y Avanzado.
  58. 58. ¿Qué se hizo en Chile? Mejora de la Gestión Municipal Programa de Gestión de Calidad Municipal Modelos de Gestión de Calidad Municipal Diagnóstico de la Calidad de la Gestión Municipal Fondo de incentivo a la Gestión Municipal Sistema de acreditación de los servicios municipales Mario Waissbluth: A pesar de las estrategias aplicadas, no se viene obteniendo resultados. Se requiere verdadera voluntad política de las autoridades. (Conferencia sobre Gestión Pública desarrollada en Hotel Los Delfines, agosto 2013) Se desarrollaron las siguientes acciones estratégicas:
  59. 59. 1991 Plan de modernización de la administración del estado 1993 Observatorio de la calidad de los servicios públicos. 1999 Cartas de servicios y Premios a la calidad en el Estado 2005 Plan de calidad, innovación y modernización en gobiernos locales Se impulsaron desde el Gobierno Nacional diversas iniciativas: ¿Qué se hizo en España?
  60. 60. En Argentina existen 2,112 Municipalidades. Fuente: Instituto Nacional de la Administración Pública. Básicamente se identifican dos acciones: ¿Qué se hizo en Argentina?
  61. 61. ¿Qué se hizo en Argentina?
  62. 62. Instrumentos para la Modernización de la Gestión Pública
  63. 63. La Política de Modernización apuesta a lograr una Gestión Pública Moderna
  64. 64. Nueva Visión de Estado
  65. 65. ¿Qué comprende la Política de Modernización de la Gestión Pública? Pilares CentralesEjes transversales ESTADO MODERNO
  66. 66. Que debería hacerse? • Considerar a la calidad en la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. 1 • Promover la difusión en la ciudadanía de los beneficios de la calidad en la gestión pública. 2 • Capacitar y motivar a las autoridades y personal de las municipales a utilizar las herramientas de calidad en su gestión. 3 • Realizar un diagnóstico para establecer las fortalezas y debilidades de los gobiernos locales en aspectos de calidad. 4 • Generar alianzas estratégicas con el sector privado para que apoye la aplicación de calidad en el sector público. 5 • Requerir estándares de calidad en procesos clave de la gestión municipal que tengan relación con los servicios a los ciudadanos. 6 • Promover, no imponer, la implantación de la calidad en los gobiernos locales del Perú, involucrando a sus autoridades políticas. 7
  67. 67. Herramientas clave para la mejora de la gestión pública: Carta de Servicios
  68. 68. Carta de Servicio o Carta de Compromiso con el Ciudadano • Establecidas en Inglaterra 1990 para mejorar servicios públicos . • USA, Canadá, Francia, Bélgica, Irlanda, Noruega, Italia, España, India, lo han incorporado en sus sistemas de calidad . • Argentina inició Programa Cartas Compromiso año 2000 (mas de 50 organismos han publicado Cartas Compromiso con el Ciudadano) • México a partir del 2007. Mas de 60 instituciones tienen Cartas publicadas • SAT de Lima en el 2009 creó y certificó su Carta de Servicios bajo la Norma UNE
  69. 69. Que es una Carta Compromiso Declaración pública por la cual una organización informa a la ciudadanía y en particular a los usuarios de un servicio sobre alcances, características y compromisos en la prestación del mismo. Objeto: Transparentar información con el respaldo de un sistema de gestión de calidad y compromiso de mejora a partir de las necesidades y expectativas ciudadanas.
  70. 70. Beneficios • Establecer estándar de servicio de calidad. • Fijar niveles de exigencia y seguimiento para cumplirlos. • Promover participación ciudadana. • Focalizar esfuerzos de mejora en la prestación de servicios. • Elevar la confianza e imagen de los servicios. • Fortalecer su rol como destinatario y beneficiario del servicio. • Participar, opinar, calificar y promover mejora del servicio. • Asumir responsabilidades y cumplir contraprestaciones. • Fortalecer imagen y confianza. • Mayor compromiso e identificación. • Mayor profesionalismo y mejor nivel de gestión. Organismo Público Ciudadano Funcionario Público
  71. 71. Contenido de la Carta 1. Información sobre el servicio, objeto, alcance y condiciones. 2. Lugar y forma de tramitación y vigencia. 3. Compromiso y garantía del servicio. 4. Acciones en caso de incumplimiento. 5. Contraprestación del ciudadano, requisitos y costos. 6. Autoridad que suscribe el compromiso.
  72. 72. Pasos para establecer Carta de Compromiso con el Ciudadano 1. Identificar Servicio 2. Establecer Equipo de Trabajo 3. Realizar diagnóstico 4. Definir alcance del Compromiso 8. Realizar prueba piloto 7. Redactar CCC 6. Diseñar encuesta del servicio 5. Establecer proceso de quejas y sugerencias 9. Elaborar plan de difusión 10. Publicar Carta Compromiso 11. Revisión y Mejora
  73. 73. 1. Definir compromisos cuantificables. 2. Desplegar un cuadro de mandos de indicadores. 3. Definir una estructura de gestión en la unidad que realiza la carta. 4. Disponer de una herramienta de seguimiento. 5. Planificar e implantar actividades de mejora. 6. Identificar procesos y servicios. 7. Identificar estándares de servicios. 8. Determinar el grado de cumplimiento de los estándares. 9. Llevar a cabo un análisis de la demanda y de satisfacción de la ciudadanía. 10. Medir el grado de satisfacción del usuario/a. Que implica una Carta de Servicios
  74. 74. EXPERIENCIAS EN ALGUNOS PAÍSES Carta de Servicios
  75. 75. INGLATERRA La primera Carta de Servicios se elabora en Inglaterra en el año 1991. Se trata del primer programa puesto en marcha y ha sido una obligada referencia para el resto de programas desarrollados. Las Cartas fueron presentadas al Parlamento Británico por el ministro John Major, en Julio de 1991 con el objetivo de incrementar la calidad de los servicios públicos, dando publicidad a los compromisos de cobertura de necesidades y a las expectativas de los consumidores y usuarios/as.
  76. 76. ESTADOS UNIDOS “En primer lugar, las personas americanas” (Putting the American people first). El objetivo primordial de la Reforma Administrativa emprendida en 1993 por el gobierno de los EE. UU. fue la mejora de la calidad en los servicios públicos. El contenido de la Carta se recoge en seis apartados: 1.- Mayor accesibilidad. 2.- Proporcionar calidad en el servicio al cliente. 3.- Medir la satisfacción del cliente. 4.- Crear un gobierno centrado en el cliente. 5.- Información para ejecutivos senior. 6.- Preguntas de Servicio al cliente.
  77. 77. IRLANDA “Por un Gobierno Mejor” (Delivering better goverment). Es un documento oficial en el que se destacan las políticas aplicadas en el desarrollo de un programa amplio de modernización de los servicios públicos. En el año 2000 se constituyó un equipo responsable de implantación que incluye a los secretarios generales de todos los Departamentos del Gobierno. Las áreas clave de su estructura: 1.- Calidad de Servicio al Cliente. 2.- Reducimos el entramado. 3.- Delegamos Autoridad y Responsabilidades. 4.- Introducimos un Nuevo enfoque en la gestión de RR. HH. 5.- Asegurar el Valor del dinero. 6.- Soporte del cambio y la información tecnológica.
  78. 78. CANADÁ “Conseguir un Gobierno correcto” (Getting Goverment Right). A inicios los 90, el Gobierno de Canadá encargó al Dominion Bureau of Satistics un estudio general sobre el estado económico de Canadá. Los resultados llevaron al Gobierno a decidir en 1993 una reestructuración radical de los sistemas administrativos. Se elaboró un informe sobre los cambios realizados, un reconocimiento del esfuerzo y de los sacrificios hechos por parte de ciudadanos y empleados, y una declaración de principios. Getting Goverment Right se presenta como un trabajo de análisis radical de los servicios, que ha cambiado la naturaleza y contenido de unos y ha mejorado la eficacia de otros. No se habla sólo de transparencia y accesibilidad, también se plantea la oportunidad de quitar unos tipos de servicios y de dirigirse de una manera más eficaz hacia los usuarios a través de servicios gratuitos.
  79. 79. BÉLGICA “Carta de Publicación de los Servicios Públicos” (Charte de l’utilizateaur des service publique). La Carta fue publicada en el año 1993 en el Moniteur Belge tras las discusiones sobre la necesidad de cambios en los servicios públicos, empujadas por eventos políticos y sociales de relevancia nacional, entre ellos, un sorprendente aumento de votos a favor de partidos extremistas en las elecciones del 1991, que fue interpretado como un signo de protesta y desconfianza en la Administración del Estado. La Carta contiene seis (6) capítulos, el primero de los cuales es simplemente una presentación que explica las razones de la publicación e introduce los entes involucrados en los cambios, luego trata de los responsables, ejemplos de cambio, espíritu de la carta y los compromisos que se asumen.
  80. 80. NORUEGA “Declaración de Servicios” El proceso de modernización del Estado en Noruega empieza a fines de los 70 cuando el rápido crecimiento económico y el desarrollo social empieza a evidenciar carencias en la utilización de los recursos y capacidades técnicas por parte de la Administración. La publicación se compone de cinco capítulos. El define el contenido mínimo de una Service Declaration. El segundo, Starting Up (Arrancar), describe las precondiciones necesarias para redactar y aplicar las cartas. El tercero, Planning (Planificar), trata de las fases de organización. El cuarto, Implementation (Implementación), es el corazón del texto y sugiere acerca del contenido y finalidad de la Carta, la adopción de sistemas para medir la satisfacción de los usuarios/as, así como comunicarles y explicarles la actitud y las pautas que tienen que seguir para acceder a ellos. El quinto resume a los precedentes.
  81. 81. Modelos de Excelencia en la Gestión
  82. 82. Que son? Se puede conceptualizar a los Modelos de Excelencia en la gestión como referentes prácticos que permiten a las organizaciones saber en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia y analizar las brechas que puedan existir para alcanzarla.
  83. 83. Características Los modelos de excelencia facilitan un marco integral para la evaluación de la calidad en las organizaciones, sean públicas o privadas. Comparten la característica de estar estructurados en función a un conjunto de criterios que definen los aspectos que deben ser considerados para analizar tanto las actividades de la organización (liderazgo, planificación y estrategia, gestión de las personas, alianzas y recursos y los procesos), como sus resultados (resultados en los clientes, en las personas, en la sociedad y resultados clave del rendimiento organizativo).
  84. 84. Aplicación de los Modelos de Excelencia Es importante señalar que los Modelos de Excelencia se desarrollaron primero para la industria, se aplicaron luego por analogía a los servicios y sólo muy tardíamente, a comienzos de la década del noventa, son reconocidos y tomados por algunos Estados para su mejor atención de las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Industrias Servicios Estado
  85. 85. Beneficios de su aplicación • Ayudan a mejorar el rendimiento en cualquier organización; • Facilitan el alineamiento estratégico y la integración; • Ayudan a entregar valor a las partes interesadas; • Colaboran con el aprendizaje organizacional y personal; • Identifican puntos fuertes y oportunidades de mejora en la organización; • Ayudan a monitorear el progreso en el tiempo; y, • Permiten concentrar energía y recursos.
  86. 86. Opiniones sobre la CICGP… Los Modelos de Excelencia nos brindan una perspectiva de sistema, nos ayuda a entender lo que la organización hace y cómo lo hace (a través de los denominados criterios de procesos) y lo que la organización logra con lo que hace (a través de los denominados criterios de resultados). A su vez, los criterios se construyen en base a valores centrales y conceptos previamente definidos, relacionados con los procesos sistemáticos en la organización que generan resultados.
  87. 87. El Premio Deming Creado en Japón en 1951 por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad, donde se percibe la influencia de W. Edwards Deming, que fue enviado por EE.UU. a Japón para colaborar con el esfuerzo de la reconstrucción luego de la segunda guerra mundial. Contempla diez criterios de evaluación: POLÍTICA GENERAL (10%) RESULTADOS (10%) GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN (10%) EDUCACIÓN (10%) RECOGIDA DE INFORMACIÓN (10%) ANÁNALISIS (10%) ESTANDARIZACIÓN (10%) CONTROL (10%) GARANTIA DE CALIDAD (10%) PLANIFICACIÓN (10%)
  88. 88. Modelo de Excelencia en la Gestión Malcom Baldrige Nace en los 80 como respuesta al Premio Deming Japonés. Debido a la proliferación de los productos japoneses en EE.UU., el Presidente Ronald Reagan encargó a su Secretario de Comercio, Malcom Baldrige buscar una solución aplicando la filosofía de la Calidad Total. Este concovó a un selecto grupo de expertos, siendo el resultado de su trabajo la creación de este Modelo que permite medir la gestión integral de las organizaciones. Fue el primero en acuñar el término de Excelencia en la denominación del Modelo.
  89. 89. Modelo de Excelencia EFQM Este modelo fue la respuesta europea a los Modelos Japonés y Americano en el campo de la calidad. Fue creado por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) en 1991. El Modelo EFQM fue diseñado para ser aplicado a cualquier tipo de organización. Está compuesto por 9 criterios, cada uno de ellos integrados por subcriterios hasta un total de 32. Los nueve criterios se encuentran agrupados en dos bloques ponderados al 50% cada uno y relacionados entre sí.
  90. 90. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión Fue creado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ), a inicios de 1999. Se compone de nueve criterios que se dividen de la siguiente forma: Cinco procesos clave o Facilitadores; y, cuatro Criterios de Resultados.
  91. 91. El Modelo del Marco Común de Evaluación (CAF) Este Modelo fue desarrollado por el Grupo de Innovación de los Servicios Públicos – IPSG, de la Unión Europea. Fue creado como una herramienta sencilla para apoyar a las organizaciones públicas europeas con la gestión de la calidad total, proporcionándoles un marco de excelencia que les permita realizar comparaciones entre las propias organizaciones públicas. Esta inspirado en el Modelo EFQM, pero ha sido ajustado a la realidad de las organizaciones públicas.
  92. 92. El Modelo de Ciudadanía Este Modelo fue creado por el Observatorio para la Calidad de los Servicios Públicos (OCSP), asociación sin ánimo de lucro que opera en España, con la finalidad de otorgar el Premio Ciudadanía a la Calidad de los Servicios Públicos. Aunque la estructura del Modelo Ciudadanía y su representación gráfica, pudieran hacer pensar en un modelo muy diferente a los otros Modelos de Excelencia, se debe resaltar que comparte los principios de la Excelencia del Modelo EFQM.
  93. 93. !!Es imposible!! ¿Qué me dice, señor? Hará usted navegar un barco contra el viento y la corriente poniendo una caldera con fuego bajo la cubierta? Le ruego me excuse, pero no tengo tiempo para escuchar tonterías. 1800 Napoleón Bonaparte a Robert Fulton inventor del barco a vapor
  94. 94. !!Es imposible!! “¿Cavar para encontrar petróleo? ¿Quiere decir agujerear la tierra para buscar y encontrar petróleo? ¡Usted está loco, ni que la tierra fuera una regadera! ” 1859 Respuesta al proyecto de Edwin Drake de encontrar petróleo bajo tierra
  95. 95. !!Es imposible!! “El abdomen, el pecho y el cerebro serán para siempre inaccesibles al conocimiento y al cirujano” 1873 Sir JOHN ERIC ERICKSEN, Cirujano Principal por la Reina Victoria
  96. 96. !!Es imposible!! “Apenas la Exposición Universal de París cierre sus puertas, la luz eléctrica se terminará y no volveremos a oír hablar más de ella" 1878 Erasmus Wilson, profesor de la Universidad de Oxford
  97. 97. !!Es imposible!! ”El teléfono es una invención sorprendente, ¿pero quien desearía utilizar un aparato semejante?” 1880 Rutherford Birchard Hayes Presidente USA
  98. 98. !!Es imposible!! “Es imposible crear aparatos que vuelen…… y que sean más pesados que el aire” 1895 Lord Kelvin, Presidente, Royal Society. Londres
  99. 99. !!Es imposible!! “El caballo permanecerá, ya que el coche no es más que una novedad sin futuro, un capricho” 1903 Comentario a Henry Ford del Director de un Banco cuando buscaba financiamiento
  100. 100. !!Es imposible!! “La energía atómica se podría revelar tan eficaz como los explosivos actuales, pero es imposible que ella se convierta en una cosa más peligrosa" 1930 Sir Winston Churchill
  101. 101. !!Es imposible!! “No existe una sola razón por la cual alguien quisiera tener un ordenador en su casa” 1977 Ken Olson, Presidente, Chairman y Fundador de Digital Equipment Corp.
  102. 102. !!Es imposible!! “640 K debería ser suficiente para cualquiera” 1981 Bill Gates
  103. 103. Sí, es posible.
  104. 104. Comentarios Los que rechazaban las nuevas ideas eran personas de éxito. Proyectaban el futuro en función del sus éxitos pasados. Lo que parece una tontería puede ser una buena idea. ¡¡Los imposibles pueden ser posibles!!
  105. 105. Para terminar…… “La calidad total fue el gran cambio paradigmático del siglo XX, para el siglo XXI hay tres claves: excelencia, anticipación e innovación” Joel Arthur Barker “Todo trabajo es creativo si lo realiza una mente pensante, y ningún trabajo es creativo si lo realiza una mente en blanco que repite sin sentido crítico una rutina que ha aprendido de otros” Any Rand

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