¿Qué es más fácil?¿Implementar un ERPo mover montañas?¿Por qué cuesta tanto trabajo hacerlo? Muchas personas subestiman el...
1    La esencia de la visiónEn primer lugar los implementadores de sistemas no deberían olvidar que cualquier plan de camb...
Y, tal vez, éste sea el efecto más poderoso de este enfoque. Las empresas evitan enfrentarse con elhecho de identificar lo...
Para cubrir las diferencias, pueden medirse las habilidades actuales de las personas, conocerse sus in-tereses y elaborar ...
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Qué es más fácil implementar un erp o mover montañas

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Qué es más fácil implementar un erp o mover montañas

  1. 1. ¿Qué es más fácil?¿Implementar un ERPo mover montañas?¿Por qué cuesta tanto trabajo hacerlo? Muchas personas subestiman el poder y dificultad del cam-bio. Esto es especialmente verdadero cuando el cambio pro-viene de implementar sistemas que, para cualquier mediciónracional, debería resultar en mejoras para todos los involu-crados. ¿Por qué es tan difícil alcanzar cambios efecti-vos?¿Por qué, a pesar de hacer sus mejores esfuerzos, lasorganizaciones se decepcionan con frecuencia con los resul-tados de una implementación?División consultoría Evaluando Software
  2. 2. 1 La esencia de la visiónEn primer lugar los implementadores de sistemas no deberían olvidar que cualquier plan de cambiosrepresenta una amenaza, o es percibida como tal, para los intereses de alguien. 2Tomemos el ejemplo del software ERP. Inevitablemente su implementación lleva a la disrupción de los“silos departamentales”, procesos afianzados y funciones protegidas.Las técnicas de trabajo que han sido usadas y probadas en diferentes ciclos deben cambiarse al imple-mentarse un ERP, con la ansiedad de las personas que tiene que deshacerse de herramientas de trabajoque conoce a favor de un sistema intangible que fue introducido en la empresa.Un software empresarial da vuelta la organización. Este es un hecho que debe tenerse en cuenta.Los que trabajarán con procesos nuevos y los que administrarán estos procesos, necesitan ser conduci-dos con una visión explícita.La visión no solo debería abarcar aspectos económicos y beneficios organizacionales de tal cambio, sinoque también debe describir de manera sólida, específica y contundente cómo se verá el futuro.Es crucial que la visión no sea vaga o una ambición poco realista o incluso un maquillaje. Si el líder delproyecto no provee una visión realista, inevitablemente encontrará resistencias.Una visión coherente, evidentemente tendrá beneficios y evitará la natural tendencia de las personas aproteger las estructuras y procesos existentes.La visión necesita ser fácil de entender y muy relacionada con las posiciones personales de las personas.Algunas veces, los que toman decisiones en las empresas, intentan vender el cambio mostrando losbeneficios económicos del plan. Mientras las personas afectadas por el cambio apreciarán estos lógicosargumentos, no los aceptarán a nivel personal. No les gustará las implicancias por las que la organiza-ción se beneficiará a expensas de su trabajo individual o de la seguridad que les brinda el trabajo.Los que bloquean el cambio lo hacen porque creen, en ausencia de cualquier señal de lo contrario, quees lo mejor para sus intereses. A la gente no le gusta el cambio.2 ¿Qué hay de beneficioso en el cambio para mi?Un camino para crear la visión es comparar los procesos de la organización contra las mejores prácticasde la industria. Una valoración de esta clase, por cierto objetiva, apoyada por una metodología apro-piada y soportada por herramientas, puede proveer una vidriera atractiva que el recurso del beneficioeconómico. Pero……..¿Pasará el test “y a mi para que me sirve”?Aquello que es una mejor práctica para la compañía puede insinuar dolor para los individuos. Su análisissobre el estado actual de las cosas y las oportunidades futuras para mejorar deben incluir un elementodinámico: un medio para incluir a las personas en los cambios sugeridos por el análisis y el camino paradarle a ellos la propiedad de esos cambios.3 Aprender de los consultoresPara cada proceso, los consultores suelen analizar que reglas de negocios cambiarán, qué actividadesestán envueltas, los requerimientos de alto nivel que son necesarios para soportar los nuevos procesos ylos problemas que se solucionarán haciendo los cambios. Ellos caracterizan el beneficio para cada cam-bio, incluyendo cómo los individuos que entregan ese proceso se beneficiarán.
  3. 3. Y, tal vez, éste sea el efecto más poderoso de este enfoque. Las empresas evitan enfrentarse con elhecho de identificar los beneficios personales porque los ejecutivos creen que los resultados para laspersonas serán desagradables.Pero muchas veces los individuos se encuentran aliviados al saber que abordarán más responsabilidadesy tareas más gratificantes.El ejemplo más común de estos efectos es que lo que ocurre en los estratos de supervisión y gerencia-miento. Un relevamiento del estado de tareas, puede exponer trabajos desaprovechados, actividades 3burocráticas relacionadas con reportes.Transmitir un proceso visionario permite a cada uno de los involucrados ver que esas actividades pue-den removerse y avanzar en la descripción de cómo el tiempo y el conocimiento pueden re direccionar-se hacia el negocio.Por ejemplo, hay empresas que necesitan mejorar las funciones vinculadas al desarrollo de productos,pero no pueden darse el lujo de incorporar nuevos trabajadores. Pero podrían encontrar que una im-plementación exitosa de un ERP liberaría a los gerentes actuales para re capacitarlos como gerentes deproducto.Cuando los individuos se alinean con los nuevos procesos, podría suceder algo muy interesante: mo-mentum para cambiar construir cambios orgánicos dentro de la compañía.A medida que la visión se solidifica, será mas aceptable y natural que la situación presente. Las personascomenzarán a sentirse poco confortables con los procesos actuales y trabajarán en reemplazarlos antesde la implementación formal del nuevo sistema. Ellos serán los hacedores del cambio: los líderes origi-nales del proceso de cambio serán ahora facilitadores y darán soporte a quienes están realizando elcambio.4 Soluciones autogestionadas El segundo paso para alcanzar exitosamente la administración del cambio se encuentra en el procesode selección de la nueva solución.Tradicionalmente, las organizaciones ejecutan en simultáneo una declaración de requerimientos y ellosmismos los envían a los vendedores del mercado.Algunos vendedores toman esos requerimientos, solo para ser corteses, y presentan las virtudes de suspropios productos, asumiendo que cualquier necesidad puede ser resuelta con su oferta.El éxito del cambio no consiste en una verdad revelada para la gente, sino en hacerlos dueños de losprocesos de cambios. Asegúrese que la búsqueda de una solución física para acompañar la visión escomandada por quienes quieran experimentar el cambio.La solución que busca está dirigida por una visión de negocios sobre lo que necesita más que por carac-terísticas disponibles en el mercado.En general las empresas describen que es lo que quieren e invitan a los vendedores a demostrar cómosus productos entregan funcionalidad.La decisión se debe focalizar en el análisis de la brecha entre la situación actual y la deseada.5 Actualización de los empleadosLa agenda de cambio generada por la visión original conduce la actividad de buscar una solución. Perotambién da lugar a un proceso humano que se desarrolla en paralelo. Mientras la organización investigaqué es lo que ha disponible en el mercado y juzga cómo cubre las necesidades, también trabaja en latransición evaluando el impacto en la gente.Tome a los gerentes de rango medio a loa que quiere liberar de la burocracia. Ellos son quienes deberíanliderar el desarrollo de las funciones de la empresa ¿Podrán cubrir los requerimientos de un nuevo rol?
  4. 4. Para cubrir las diferencias, pueden medirse las habilidades actuales de las personas, conocerse sus in-tereses y elaborar descripciones de los nuevos roles. Luego es posible diseñar planes de actualizaciónpara que la gente pueda alcanzar lo que necesita en el nuevo entorno de negocios. Por ejemplo podríaser necesario entrenar ingenieros en habilidades para el trabajo colaborativo o en técnicas de presenta-ción.También se necesita un plan para recibir y operar los nuevos procesos a cargo del staff que no se mo-verán más entre funciones. Es muy común suponer que los nuevos procesos son ideales y que calzarán 4perfectamente en el nuevo entorno. Pero a veces fallan, no llegan a dar los beneficios esperados y na-die sabe por qué. Con frecuencia la razón es que no se le ofrece a las personas la preparación o el entre-namiento que deben temer para ejecutar esos procesos en el mundo real. Ellos tienen el talento y moti-vación necesarios pero las habilidades no emergen espontáneamente.6 ConclusionesPara que un proceso de implementación de ERP sea exitoso hay muy poco para hacer con la tecnología ymucho con el management. Hay tres cosas que los líderes deben considerar para hacer las cosas correc-tamente: Crear una agenda de cambios. Construir e incluir la visión. Negociar trade-offs en la solución.Las organizaciones continúan mejorando sus operaciones, pero hacer la diferencia en el resultado esmás una cuestión de cambios suaves y constantes que una gran revolución.Desde este punto de vista, todos los negocios que progresan provienen de la gestión del cambio. Y unabuena evolución de los negocios comienza a ser sinónimo de mejora continua, controlada por una vi-sión inclusiva.

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