METODOLOGIA DE FORMULACION DE INDICADORES DE GESTION

MATERIAL ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ 1
.

MATERIAL ELABORADO POR LA ING. MERCEDES
ORTIZ
2

LOS INDICADORES EN LAS ORGANIZACIONES
ORTIZ
3

LOS INDICADORES EN LAS ORGANIZACIONES
ORTIZ
4

 En este sentido, según Llano yMoreno
(1995), “pretender elaborar sistemas de
indicadores que sólo sirvan para dar cuenta
del estado de la sociedad, es interpretar a los
procesos sociales como estáticos, sin
involucrar el dinamismo natural de la
sociedad. Según este lineamiento, un
sistema de indicadores debe buscar dar
cuenta de ambos sucesos, permitiendo en
una primera instancia extraer una foto del
estado del fenómeno en un momento del
tiempo, a partir del cual se elabore un
diagnóstico que sirva para la formulación
de políticas, planes, programas y
proyectos, a las cuales se les haga
permanente seguimiento y evaluación”.
ORTIZ
5

FUNDAMENTOS DE
INDICADORES DE
GESTION
Adquiriendocompetenciasa fin de seleccionar
los indicadoresde gestión adecuados para
minimizarel tiempo invertido enel
seguimientoy control

TEMARIO
 El proceso administrativo dentro de la organización.
 El control de gestión. Definición. Proceso Niveles de
control. Sistemas Gerenciales de apoyo. Limitaciones
 Los indicadores como herramienta para el control de
gestión.
 Indicadores: Definición. Características. Elementos.
Beneficios. Limitaciones.
 Tipos de indicadores de gestión.
 Metodología para el establecimiento de indicadores.
 Interpretación de los indicadores de gestión


DEFINICION
Un indicador de gestión es la expresión
cuantitativa del comportamiento o
desempeño de una empresa, un área o un
proceso, cuya magnitud, al ser
comparada con algún nivel de referencia,
podrá estar señalando una desviación
sobre la cual se tomarán medidas
correctivas o preventiva según el caso.
(Michael Hamer)

PERO, SOBRE TODO, SON UNA HERRAMIENTA
EMPRESARIAL QUE DEBIERA :
1.ofrecer información precisa, real y oportuna
2.apoyar decisiones
3.generar valor
4.orientar la fijación de objetivos
5.motivar el mejoramiento
6.promover el trabajo en equipo
7.permitir evaluar las condiciones y causas de las
desviaciones en las actividades
COMO CONOCEMOS LOS
INDICADORES:
Conforman un sistema de información
estadística, financiera, administrativa y
operativa, que apoya la toma de
decisiones, permite conocer el estado de
las principales actividades de la empresa y
sugiere correcciones a la acción

DATOS SEGÚN ENCUESTA DE KAPLAN Y
NORTON PARA EVALUAR EL USO DEL BSC
 Menos del 10% de las
estrategias, aunque son
eficientemente formuladas, se
ejecutan bien.
 Menos del 5% de la fuerza
laboral de las empresas de la
muestra entienden, o son
reconocidos como entendidos
en la estrategia.
 Mas del 60% de las empresas
encuestadas no vinculan el
presupuesto a la estrategia

DATOS SEGÚN ENCUESTA DE KAPLAN Y
NORTON PARA EVALUAR EL USO DEL
BSC
 Menos del 15% de los
ejecutivos están más de una
hora al mes evaluando la
estrategia
 Menos del 25% de los
gerentes tienen incentivos
vinculados con el logro de los
objetivos estratégicos

SEA CUAL SEA NUESTRO SISTEMA ES
NECESARIO CONOCER EL EFECTO DE
NUESTRAS DECISIONES
ORTIZ
12

¿EXISTE GERENCIA SIN
CONTROL?
ORTIZ
13

QUE JUSTIFICA LA
EXISTENCIA DE LOS
INDIADORES DE GESTION?

FACTORES QUE AFECTAN LA
EJECUCION
ORTIZ 15

ORTIZ
16

PLANIFICACIONESTRATEGICA.
SEGUNFREDDAVID
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
NEGOCIO MEDULAR
VISION Y MISION
OBJETIVOS Y METAS
ESTRATEGIAS
PROGRAMAS PERMANESTES
Y NO PERMANENTES

 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
MUESTRA EL CAMINO, EL TIEMPO DE
VIAJE, EL DESTINO Y EL COSTO.MATERIAL ELABORADO POR LA ING. MERCEDES
ORTIZ
18

OBJETIVO ESTRATEGICO
 APALANCAR EL DESARROLLO SOCIO-ECONOMICO
NACIONAL CON LA FINALIDAD DE CONSTRUIR UN MODELO
DE DESARROLLO ECONOMICO MAS JUSTO, EQUILIBRADO Y
SUSTENTABLE PARA COMBATIR LA POBREZA Y EXCLUSION
SOCIAL.
FUENTE: SITIO WEB PDVSA
ORTIZ
19
COMO SE QUE LO
LOGRE?
COMO SE QUE ESTOY
LOGRANDO LO QUE LA
EMPRESA NECESITA?

ESTRATEGIA
 BUSCAR LA MAXIMA VALORIZACION DE LOS RECURSOS
NATURALES NO RENOVABLES Y AGOTABLES MEDIANTE LA
OBTENCION DE PRECIOS JUSTOS Y RAZONABLES EN
BENEFICIO DEL PUEBLO SOBERANO, CON DISTRIBUCION
JUSTA, EFICIENTE Y EQUILIBRADA DE LA RIQUEZA PETROLERA
PARA CONTRIBUIR A LA ERRADICACION DE LA POBREZA Y LA
EXCLUSION SOCIAL
FUENTE: SITIO WEB PDVSA
CUAL ES EL CAMINO
CORRECTO PARA
LOGRAR ESTO?
CON LO QUE HICE ES
SUFICIENTE PARA LAS
NECESIDADES DE LA
EMPRESA?

PROCESOS GERENCIALES
Y LOS INDICADORES
GERENCIAR
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NOS
PROVEE LOS RECURSOS PARA ALCANZAR
LOS PLANES
ORTIZ 23
LOS NIVELES DE ANALISIS Y DESGLOCE DE
LA INFORMACION PARA CORREGIR LAS
DESVIACIONES DE LOS PLANES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
E INDICADORES
MATERIAL ELABORADO POR LA ING.
MERCEDES ORTIZ 24
ALTA
GERENCIA
MANDOS
MEDIOS
NIVEL
OPERATIVO
Visión horizontal
Alcance estratégico
Interés en lo externo
Efectividad del sistema total.
Nivel: estrategia y políticas
Subsistemas internos y sub-
entornos.
Alcance tácticos.
Interés: interno y externo(parciales)
Nivel: control, evaluación y mejora
Procesos y acciones internas
Alcance: operaciones.
Interés. Interno(especifico).
Eficiencia de operaciones.
Nivel: control y reporte.
POCO
DETALLE
MEDIO
DETALLE
MUCHO
DETALLE

CULTURA Y AMBIENTE PARA LA MEDICIÓN
MERCEDES ORTIZ
25
INDICADORES
OBJETIVOS
INDICADORES
ETRATEGICOS
INDICADORES
OPERATIVOS
IE1
IE1 IE2 IE3 IE4
IE1,1 IE1,2 IE1,3 IE1,4

CULTURA Y AMBIENTE PARA LA MEDICIÓN
MERCEDES ORTIZ 26
CONTEXTO NATURAL DE LOS INDICADORES

CULTURA ORGANIZACIONAL
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es
la de Edgard Schein:
"Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas
que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló
en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptación externa y de integración interna y que
funcionaron suficientemente bien a punto de ser
consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a
nuevos miembros del grupo como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas
(SCHEIN, 1984:56)".

PARA EL CONTROL.
La cultura organizacional es el conjunto de normas,
hábitos y valores, que practican los individuos de una
organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. La cultura organizacional está
formada por los valores compartidos por las personas
dentro de cada empresa. Entre estos factores, La
capacidad Reactiva (que responde a los
eventos o situaciones) o Proactiva (que
se anticipa a los eventos o situaciones),
será uno de los factores de mayor relevancia en la
Cultura Organizacional. ..

Intereses que los mantienen unidos
ORTIZ 29
EJERCITO MONJES TIBETANOS OFICINAS GOOGLE ZURICH

¿COMO IMPACTA LA CULTURA
EL CONTROL?
A través de la CONVERGENCIA entre los distintos
comportamientos.
 Alineando los comportamientos organizacionales
con los
 Alineando
con los comportamientos
organizacionales.
 Armonizando los comportamientos
organizacionales con los

SISTEMAS
DE
INFORMACION
MERCEDES ORTIZ 31

BASES PARA EL CONTROL DE
GESTIÓN
32

CONTROL DE GESTIÓN

El control debe hacerse en forma
sistemática.
Por ello, para que sea eficaz, debe
conformarse un Sistema de Control de
Gestión.
DISEÑO DEL SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIÓN

DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN
35
Sistema
De
Control
Gestión
Mantener registros
de información
sobre los
resultados de la
Organización, en
sus aspectos
económicos,
financieros y
operativos
Comparar el
estado real
actual con el
estado deseado
o estándar.
Identificación y
Análisis de las
áreas sensibles de
control
Determinación de
los puntos de
control dentro de
las áreas.
Promover las
decisiones y
acciones para
aproximar los
estados
Teniendo en cuenta
lo anterior, debemos
seleccionar entre los
distintos tipos o
formas de control
dentro de la
Organización.

UNA VEZ DISEÑADO EL SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIÓN. EL PROCESO DE
CONTROL ES:
OBTENCIÓN
DE DATOS
MEDICIÓN
DE
INDICADORES
EVALUACION
DE
RESULTADOS
ACCION
TÁCTICA
36
ALINEADO AL SISTEMA DE RECOMPENSA ORGANIZACIONAL
REALIMENTACION CONTINUA

ENFOQUE SISTÉMICO DEL
CONTROL
37
INSUMOS PRODUCTOS
CONTROL Y REALIMENTACION

GERENCIA Y TIPOS DE
CONTROL
ORTIZ
38

INDICADORES
Un Indicador
Es una relación entre
variables importantes que
permiten definir la situación
actual de un proceso, proyecto
o actividad a fin de medir
tendencias de
comportamientos respecto de
las metas y objetivos previstos,
a fin de tomar acciones de
rectificación.
Estas variables pueden ser
cualitativas y cuantitativas.
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
39
UTILIZACION DE LA
CAPACIDAD =
𝐶𝐴𝑃. 𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝑍𝐴𝐷𝐴
𝐶𝐴𝑃. 𝐷𝐼𝑆𝑃𝑂𝑁𝐼𝐵𝐿𝐸

TIPOS DE INDICADORES
ORTIZ
40
CUALITATIVOS: se refiere a una
escala de cualidades, p.e:
bueno. malo, aceptable, regular
malo; o binarios si o no.
CUANTITATIVOS: son de
representación numérica

DE IMPACTO, tienen efectos a corto
mediano y largo plazo, p.e: tasa de
desempleo. PIB, etc.
DE RESULTADO, se refiere a los efectos de
la acción gerencial, p.e., porcentaje de
niños vacunados, barriles de petróleo
producidos, % de viviendas acabadas.
DE PROCESO, se refiere al seguimiento de las
actividades planificadas o programadas, p.e., tiempo de
espera para atención medica, numero de alumnos por
maestros, inventario de repuestos, cursos contratados.
DE INSUMOS, se refiere al seguimiento de todos los recursos
disponibles y utilizados en una operación, p.e., energía
utilizada, coque consumido, esmeriles usados, etc..
ORTIZ
41

DE CANTIDAD:
NUMERO DE EVENTOS
DE CALIDAD:
PORCENTAJE DE CUMPLIMENTO
DE NORMAS
DE DESEMPEÑO:
DE EFICIENCIA(HR.HOMBRE/EVENTO)
DE TIEMPO(HORAS/EVENTO
DE COSTO(UNIDADES MONETARIAS /EVENTO

ORTIZ
43
DE CANTIDAD: Miden la cantidad
de producto obtenida( numero de
unidades, numero de
entrenamientos, numero de
eventos, personas entrenadas)
DE CALIDAD: Miden Las
Características obtenidas en el
Producto(porcentaje De Rechazo,
de Satisfacción)

CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES
TOMANDO EN CONSIDERACION LA CALIDAD
VOL.CALIDAD:
PORCENTAJE DE
PRODUCTOS
CONFORMES
(CUANTITATIVO)
SATISFACCION
DEL CLIENTE
ALTA O BAJA
(CUALITATIVO)
RESULTADO
PERDIDAS POR DE
PRODUCTOS
RECHAZADOS.
(CUANTITATIVOS)
TIEMPO DE
PROCESO.
RETRASOS POR
REPROCESOS DE
PRODUCTOS
(CUANTITATIVO)
COSTOS
OPERATIVOS.
COSTOS DE
INSUMOS DE
CALIDAD
(CUANTITATIVO)

TALLER
¿Cuál es la visión y misión empresarial de su
organización?
¿Cuál es el objetivo estratégico de su unidad?
Cuales son las estrategias para su objetivo
estratégico?
¿Cual es la meta que debe alcanzar?
¿ Cuáles indicadores de gestión usted debe
cumplir?
¿Cómo vincula estos indicadores con la
estrategia del negocio y los objetivos
estratégicos?
¿Cuál es o son el o los procesos medulares
para alcanzar el objetivo estratégico de su
organización?
¿A quien le reporta sobre los resultados de
este objetivo y que le reporta?

CARACTERISTICAS
ORGANIZACIONALES DE LOS
INDICADORES
Para ello deben contar con al menos
los siguientes atributos:
Existe la tendencia generalizada a “medirlo todo” en pro de minimizar la
Incertidumbre; sin embargo, esto es entender la medición como un simple
proceso de recolección de datos, la clave consiste en elegir las variables
adecuadas y suficientes que permitan medir y transmitir información respecto
al objeto de estudio

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
DE LOS INDICADORES
PERTINENTES:
Deben ser relevantes
Ilustrativos de asuntos críticos
Empleados en la reflexión
empresarial
¿EL INDICADOR EXPRESA
QUE SE QUIERE MEDIR
DE FORMA CLARA Y
PRECISA?

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LOS
INDICADORES
MERCEDES ORTIZ 48
OPORTUNOS:
la información debe estar
disponible cuando se requiere
¿ESTA DISPONIBLE LA
INFORMACION
DEL INDICADOR?

DE LOS INDICADORES
ORTIZ 49
PRECISOS:
deben representar la situación lo
más fidedignamente posible
deben ser concordantes con las
hipótesis que los soportan
¿EL INDICADOR ES
RELEVANTE CON LO
QUE SE QUIERE MEDIR?

DE LOS INDICADORES
ORTIZ
50
CONFIABLES
el proceso que los genera debe
contar con sistemas de control
adecuados.
¿DE DONDE
PROVIENEN
LOS DATOS?

DE LOS INDICADORES
ORTIZ
51
INTEGROS:
Deben proporcionar una
perspectiva amplia que
permita hacerse una idea
completa de la situación
que describen

DE LOS INDICADORES
ORTIZ
52
ECONÓMICOS:
su gestión del sistema de indicadores
debe asegurar resultados en los que el
riesgo que se corre posea un significado
económico superior al costo del sistema

CARACTERISTICAS ESTADISTICAS DE LOS
INDICADORES
CARACTERISTICA Y/O
CRITERIO DE
SELECCION
OBJETIVO
RELEVANCIA Depende del grado de utilidad para satisfacer el propósito por el
cual fue buscado por los usuarios
CONFIABILIDAD Evalúa sui el indicador esta soportado «en estándares
estadísticos apropiados y que las políticas y practicas son
transparentes en los procedimientos de recolección,
procesamiento, almacenaje y difusión de datos.(INE,2007)
ACCESIBILIDAD Evalúa la «rapidez de localización y acceso desde y dentro de la
organización. La accesibilidad incluye la conveniencia de la
manera en que los datos están disponibles, los medios de
divulgación, la disponibilidad de metadatos y servicios de apoyo
al usuario.
OPORTUNIDAD Evalúa el cumplimiento del «tiempo transcurrido entre su
disponibilidad y el evento o fenómeno que ellos describan, pero
considerado en el contexto del periodo que permite que la
información sea de valor y todavía se puede actuar conforme con
ella.
COHERENCIA Evalúa que el proceso estadístico posea una adecuada
consistencia y coherencia y este sujeta a una política de auditoria
previsible.
53Fuente: Metodología línea base de indicadores DANE,2009

CARACTERISTICAS RELACIONADAS CON LA
UTILIDAD Y COMPRENSION DE LOS
INDICADORES POR LO USUARIOS
CARACTERISTICA Y/O
CRITERIO DE
SELECCION
OBJETIVO
APLICABILIDAD Debe responder a una necesidad real que haga
Necesaria su generación y su utilización
NO REDUNDANCIA Debe expresar por si mismo al fenómeno sin ser
redundante con otros indicadores. Existe la posibilidad
que dos indicadores se encuentren altamente
correlacionados, esto hace que la información contenida
sea muy similar
INTERPRETABILIDAD Debe ser fácil de entender para todos, especialistas y no
especialistas.
COMPARABILIDAD Debe ser comparable en el tiempo, siempre y cuando
utilice como base la misma información.
OPORTUNIDAD Debe ser mensurable inmediatamente se tiene la
información de los datos que relaciona. Debe construirse
en el corto plazo para facilitar la evaluación y reajuste en
los procesos.
54
Fuente: Metodología línea base de indicadores DANE,2009

¿POR QUE UTILIZAR LOS INDICADORES DE
GESTIÓN?
Generan una ventaja fundamental para
la empresa; ya que el uso de los
indicadores trae consigo una reducción
drástica de incertidumbre, de la
angustia y la subjetividad, con el
consecuente incremento de la
efectividad de la organización y el
bienestar de todos los trabajadores

¿QUE INFORMACIÓN PROPORCIONAN?
ORTIZ 56
: Muestra
El Comportamiento De Una Variable
En Un Momento Determinado.
:
Muestra El Valor Acumulado De Una
Variable En Un Momento
Determinado.

¿QUE INFORMACIÓN PROPORCIONAN?
: Muestra El
Comportamiento De Una O Varias Variables
Variable De Manera De Tomar Acciones
Dependiendo De Su Resultado. ACCION
PREVENTIVAS, DETECTIVAS O
CORRECTIVAS.
: Muestra
Comportamiento De Una Variable Que Ha
Salido Fuera De Control OBLIGA A TOMAR
ACCIONES CORRECTIVAS

PROCEDIMIENTO PARA GENERAR
INDICADORES
1. DEFINIR EL OBJETIVO DEL INDICADOR. Definir
el contexto que se quiere medir: Problema, objetivo, zona, etc
2. DEFINIR SU VIGENCIA Y FRECUENCIA
1. TEMPORALES
2. PERMANENTES
3. ESPORÁDICOS
En función de los ciclos de respuesta del sistema, del análisis de las
acciones y su tiempo de efectividad se establecen criterios para fijar la
frecuencia y la vigencia en función de la vida de la situación a manejar.
3. ESTABLECER QUIEN LOS INFORMA
El administrador natural de la situación y de la información son los
principales candidatos para ser los informantes.
4. ESTABLECER SU USUARIO PRINCIPAL.
Determinar los usos específicos que tendrá el indicador y señalar
los actores que requieren esa información, a fin de apuntar a la
información exacta que se requiere.

INDICADORES
5. CARACTERIZAR LOS INDICADORES
1. Identificar Factores Claves Del Éxito
2. Nominar Los Indicadores.
3. Definir La Fórmula De Calculo.
4. Definición De Los Niveles De Referencia
(Histórico, Estándar, Comparativo.
5. Definir Umbral Y Rango De Valores.
6. Medir Y Hacer Ajustes.
7. Estandarizar Medición.
8. Establecer Un Glosario De Términos.
6. RECONOCER SU NATURALEZA

INDICADORES
7. CONTAR CON UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL QUE SE
FUNDAMENTA EN HECHOS.
8. CONTAR CON HERRAMIENTA DE
INFORMACIÓN REFERENTE A LA
GESTIÓN DEL NEGOCIO.

GENERACION DE
INDICADORES
Procedimiento1. DEFINIR EL OBJETIVO DEL
INDICADOR:
MEDIR EL SIGUIENTE OBJETIVO:
Mantener clientes actuales satisfechos
para lograr su fidelidad
ORTIZ 61

NIVELES DE REFERENCIA DEL
INDICADOR
Para realizar el proceso de control es necesaria la comparación
y esto no sería posible de no contar con una referencia con la
cual contrastar el valor del indicador.
Algunos niveles de referencia que existen son los
siguientes:
a. Histórico.
b. Estándar.
c. Teórico.
d. Requerimientos de los usuarios.
e. Planificado.
ORTIZ 62

GENERACION DE INDICADORES.
Procedimiento
OBJETIVO DEL INDICADOR VIGENCIA Y FRECUENCIA
Mantener clientes actuales
satisfechos para lograr su fidelidad
PERMANENTE Y ANUAL
MATERIAL ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
63
1. DEFINIR EL OBJETIVO DEL INDICADOR 
2. DEFINIR SU VIGENCIA Y FRECUENCIA 
1. TEMPORALES
2. PERMANENTES
3. ESPORÁDICO

GENERACION DE
INDICADORES
OBJETIVO DEL
INDICADOR
VIGENCIA Y
FRECUENCIA
RESPONSABLE USUARIO
Mantener clientes
actuales
satisfechos para
lograr su fidelidad
PERMANENTE Y
ANUAL
GERENTE DE
VENTAS
COMITÉ
ESTRATEGICO
3. ESTABLECER QUIEN LOS INFORMA ( RESPONSABLE)
4. ESTABLECER SU USUARIO PRINCIPAL ( USUARIO)

GENERACION DE
INDICADORES
5. CARACTERIZAR LOS INDICADORES
ORTIZ 65
OBJETIVO Factores
Claves Del
Éxito
Indicadores
factibles
Fórmula
De
Calculo
Niveles De
Referencia
Umbral Y
Rango De
Valores
Medir Y
Hacer
Ajustes.
Estandarizar
Medición
Mantener
clientes
actuales
satisfechos
para lograr
su
fidelidad
1.Necesidades
de los clientes.
2.. Tiempo de
entrega.
3.Nivel de
integración
cliente
proveedor.
4. Precios.
5. Cumplimiento
de acuerdos de
servicios.
6.Frecuencia de
incumplimientos
en clausulas
especificas.
5. Porcentaje
de
cumplimiento
.
5. Clausulas
incumplidas.
5. Frecuencia
de cláusulas
incumplidas.
5. Porcentaje
de
incumplimiento
La meta del
plan
70%
(70 -90%)

Fórmula de cálculo
 Porcentaje de cumplimiento= acuerdos
cumplidos 100% / acuerdo totales
aceptados
GENERACION DE
INDICADORES

GENERACION DE
INDICADORES
 Fórmula de cálculo
 PORCENTAJES
 TASAS DE VARIACION
 RAZON O PROMEDIOS
 INDICES
MERCEDES ORTIZ 67

INTERPRETACION DE LOS
INDICADORES DE GESTION.
MERCEDES ORTIZ 68

INDICADORES DE GESTION
MERCEDES ORTIZ 69
INDICADOR= (X / Y)*100
NUMERADOR Y
DENOMINADOR PUEDEN:
• SUBIR
• BAJAR
• PERMANECER IGUAL

MERCEDES ORTIZ 70
UN INDICADOR PUEDE
ESTAR INFLUIDO POR
VARIOS FACTORES.
PRODUCTIVIDAD
MATERIALES
CANTIDAD CALIDAD
HOMBRE
ENTRENAMIENTO CANTIDAD

MERCEDES ORTIZ 71

MERCEDES ORTIZ 72

MERCEDES ORTIZ 73

EJEMPLOS DE INDICADORES
MAS COMUNES
 Indicador de utilización: Relaciona la capacidad utilizada y la
disponibilidad:
𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝑍𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 =
𝐶𝐴𝑃 𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝑍𝐴𝐷𝐴
𝐶𝐴𝑃 𝐷𝐼𝑆𝑃𝑂𝑁𝐼𝐵𝐿𝐸
 Indicador de rendimiento: relación entre producción real y la
esperada
𝑅𝐸𝑁𝐷𝐼𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂 =
𝑁𝐼𝑉𝐸𝐿 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝐷 𝑅𝐸𝐴𝐿
𝑁𝐼𝑉𝐸𝐿 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝐷 𝐸𝑆𝑃𝐸𝑅𝐴𝐷𝑂
× 100
 Indicador de productividad: relación entre los valores reales de la
producción y los esperados
PRODUCTIVIDAD =
𝑉𝐴𝐿𝑂𝑅 𝑅𝐸𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼𝑂𝑁
𝑉𝐴𝐿𝑂𝑅 𝐸𝑆𝑃𝐸𝑅𝐴𝐷𝑂 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼𝑂𝑁
× 100
74

EN SUMINISTROS
 Indicador de inmovilización = Inventario Inmovilizado/Ventas anuales
 Movilidad de los inventarios = Inventarios/Capital contable
 Importancia de suministros = Costo de materia prima y materiales/Costo de
Fabricación
 Rotación de inventarios = Materia prima empleada en el mes/Inventario de
materia prima
 Rotación de créditos pasivos = Compras anuales/Saldo promedio de los
Proveedores x 360
 Plazo medio de créditos pasivos = 360 /Rotación de créditos pasivos

EN RECURSOS HUMANOS
 Productividad de mano de obra = Producción /Horas-hombre trabajadas
 Ausentismo = Horas-hombre ausentes /Horas-hombre trabajadas
 Frecuencia de accidentes = No. accidentes incapacitantes x 1.000.000
Horas-hombre trabajadas
 Productividad de mano de obra = Producción /Horas-hombre trabajadas
 Índice de severidad = No. de días perdidos x 1.000.000/Horas-hombre trabajadas
 Índice de tipos de trabajo = No. de empleados de producción/No. de empleados
administrativos
 Índice de tipos de salario = Salario pagado a obreros /Salario pagado a
empleados administrativos
supervisores
ORTIZ 76

EN RECURSOS HUMANOS
supervisores
 Importancia de los salarios = Total salario pagados/Costos de producción
 Índice prestaciones-salario = Prestaciones pagadas/Total salario pagado
 Índice prestaciones-trabajadores = Prestaciones pagadas/Total trabajadores
 Indicador de rotación de trabajadores = Total de trabajadores retirados /Número
promedio de trabajadores
 Indicador horas-trabajador = Horas – hombre trabajadas /Número promedio de
trabajadores
 Indicador horas extra en el periodo = Total horas extra /Total horas trabajadas
 Indicador ventas-trabajador = Ventas totales /Número promedio de trabajadores

INDICADORES DE
ESTRUCTURA FINANCIERA
 Indicador capital de trabajo = Capital de trabajo/Activo circulante
 Indicador de recaudo = Total facturación/Total recaudado
 Indicador punto de equilibrio = Punto de equilibrio/Ventas totales
 Punto de equilibrio = Gastos fijos/Margen en porcentaje
 Indicador de política financiera =Obligaciones de corto plazo/Obligaciones de
largo plazo
Activo circulante
 Independencia financiera = Capital contable/Activo total
 Autofinanciamiento = Reservas de capital/Capital social
 Punto de equilibrio = Gastos fijos /Margen en porcentaje

INDICADORES DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS
 Rentabilidad por producto = Margen/Total ventas
 Contribución por producto = Margen individual/
Margen total
 Índice de comercialidad = Venta producto/
Ventas totales
 Nivel de calidad = Total productos sin
defectos/Total productos elaborados
 Participación de defectos = Total productos con
defecto “X”/Total productos con defectos

INDICADORES PARA LOS
MEDIOS DE PRODUCCIÓN
 Productividad maquinaria = Producción /Horas máquina
 Indicador mantenimiento-Producción = Costo de mantenimiento/Costo de
producción
 Efectividad del mantenimiento = (RPS + PRD + HMP )/RPR + MNT + DSP +
HMO
RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el año.
PRD: Costo de la producción obtenida con las máquinas.
HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año.
RPR: Costo total de las reparaciones.
MNT: Costo del mantenimiento preventivo.
DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las
reparaciones.
HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y
reparación.

PRINCIPALES INDICADORES
DE GESTIÓN. ABASTECIMIENTO
INDICADOR DESCRIPCION FORMULA IMPACTO
Calidad de los
Pedidos
Generados
Número y porcentaje
de pedidos de
Compras generadas
sin retraso, o sin
necesidad de
información adicional
Productos
Generados sin
Problemas x
100/
Total de
pedidos
generados
Cortes de los problemas Inherentes
a la generación errática de pedidos,
como: costo del lanzamiento de
pedidos Rectificadores, esfuerzo del
personal de compras para identificar
y resolver problemas, incremento
del costo de mantenimiento de
inventarios y pérdida de ventas,
entre otros.
Entregas
perfectamente
recibidas
Número y Porcentaje
de pedidos que no
cumplen las
Especificaciones de
calidad y servicio
definidas, con
desglose por
proveedor
Pedidos
Rechazados x
100/
Total de
Órdenes de
Compra
Recibidas
Costos de recibir pedidos sin
cumplir las Especificaciones de
calidad y servicio, como: costo de
retorno, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos
en la producción, coste de
inspecciones adicionales de calidad,
etc.
Nivel de
cumplimiento
De Proveedores
Consiste en calcular
el
nivel de Efectividad
en
las entregas de
mercancía de los
Pedidos
Recibidos
Fuera
de Tiempo x
100/
Total Pedidos
Identifica el nivel de efectividad de
los
proveedores de la empresa y que
están afectando el nivel de
recepción
oportuna de mercancía en la
81

DE GESTIÓN. TRANSPORTE
Comparativo del
Transporte
(Rentabilidad Vs
Gasto)
Medir el costo
unitario de
transportar una
unidad respecto al
ofrecido por los
Transportadores del
medio
Costo Transporte
propio
por unidad/Costo
de contratar
transporte por
unidad
Sirve para tomar la
decisión acerca de
contratar el transporte de
mercancías o asumir la
distribución directa del
mismo.
Nivel de
Utilización de los
Camiones
Consiste en
Determinar la
capacidad real de los
camiones respecto a
su Capacidad
instalada en
volumen y peso
Capacidad Real
Utilizada/Capacid
ad Real Camión
(kg, mt3)
Sirve para conocer el nivel
de utilización real de los
camiones y así determinar
la necesidad de optimizar
la capacidad instalada y/o
evaluar la necesidad de
contratar transporte
contratado.

DE GESTIÓN. INVENTARIOS
Índice de
Rotación de
Mercancías
Proporción entre las
ventas y las
existencias promedio.
Indica el número de
veces que el capital
invertido se recupera
a través de las
ventas.
Acumuladas x
100 /Inventario
Promedio
Las políticas de inventario, en general,
deben mantener un elevado índice de
rotación, por eso, se requiere diseñar
políticas de entregas muy frecuentes,
con tamaños muy pequeños. Para
poder trabajar con este principio es
fundamental mantener una excelente
comunicación entre cliente y
Proveedor.
Índice de
duración de
Mercancías
Proporción entre el
inventario final y las
ventas promedio del
último período. Indica
cuantas veces dura el
inventario que se
tiene.
Inventario Final
x
30 días/ Ventas
Promedio
Altos niveles en ese indicador
muestran demasiados recursos
empleados en inventarios que pueden
no tener una materialización inmediata
y que esta corriendo con el riesgo de
ser perdido o sufrir Obsolescencia
Exactitud del
Inventario
Se determina
midiendo el costo de
las referencias que en
promedio presentan
irregularidades con
respecto al inventario
lógico valorizado
Valor
Diferencia
($)/Valor Total
de
Inventarios
Se toma la diferencia en costos del
inventario teórico versus el físico
inventariado, para determinar el nivel
de confiabilidad en un determinado
centro de distribución. Se puede hacer
también para exactitud en el número
de referencias y unidades
MERCEDES ORTIZ 83

DE GESTIÓN.
ALMACENAMIENTO
Costo de
Almacén por
Unidad
Consiste en relacionar
el costo del
almacenamiento y el
número de unidades
almacenadas en un
período determinado
Costo de
almacenamient
o
/Número de
unidades
almacenadas
Sirve para comparar el costo por
unidad almacenada y así decidir
si es mas rentable subcontratar el
servicio de almacenamiento o
tenerlo propiamente.
Costo por Unidad
Despachada
Porcentaje de manejo
por unidad sobre las
gastos operativos del
centro de distribución
Costo Total
Operativo
Bodega /
Unidades
Despachadas
Sirve para costear el porcentaje
del costo de manipular una
unidad de carga en la bodega o
centro distribución
Nivel de
Cumplimiento
Del Despacho
Consiste en conocer el
nivel
de efectividad de los
despachos de
mercancías a
los clientes en cuanto a
los
pedidos enviados en un
período determinado.
Número de
despachos
cumplidos x
100
/Número total
de
despachos
requeridos
Sirve para medir el nivel de
cumplimiento de los pedidos
solicitados al centro de
distribución y conocer el nivel de
agotados que maneja la bodega

DE GESTIÓN.
ALMACENAMIENTO
Costo por Metro
Cuadrado
Consiste en
conocer el valor de
mantener un metro
cuadrado de
bodega
Costo Total
Operativo
Bodega x 100
/Área de
almacenamiento
Sirve para costear el valor
unitario de metro cuadrado y
así
poder negociar valores de
arrendamiento y comparar con
otras cifras de bodegas
similares.

DE GESTIÓN. SERVICIO AL
CLIENTE
Nivel de
cumplimiento
entregas a
clientes
el porcentaje real de
las entregas
oportunas y
efectivas a los
clientes
Consiste en
calcular el
porcentaje real de
las entregas
oportunas y
efectivas a los
clientes
Sirve para controlar los errores
que se
presentan en la empresa y que
no permiten entregar los pedidos
a los clientes. Sin duda, esta
situación
impacta fuertemente al servicio al
cliente y el recaudo de la cartera
Calidad de la
Facturación
Número y
porcentaje
de facturas con error
por cliente, y
agregación de los
mimos
Facturas Emitidas
con Errores/Total
de Facturas
emitidas
Generación de retrasos en los
cobros, e imagen de mal servicio
al cliente, con
la consiguiente pérdida de
ventas.
Causales de
Notas Crédito
las facturas con
problemas
Total Notas
Crédito/Total de
Facturas
Generadas
Sirve para controlar los errores
que se presentan en la empresa
por errores en la generación de la
facturación de la empresa y que
inciden negativamente en las
finanzas y la reputación de la
misma.
ORTIZ 86

DE GESTIÓN. SERVICIO AL
CLIENTE
Pendientes por
Facturar
el
número de pedidos no
facturados dentro
Total Pedidos
Pendientes por
Facturar/ Total
Pedidos Facturados
Se utiliza para medir
el impacto del valor de
los pendientes por
facturar y su
incidencia en las
finanzas de la
empresa

DE GESTIÓN. FINANCIEROS
Costos
Logísticos
Está pensado para
controlar los gastos
logísticos en la
empresa y medir el
nivel de contribución
en la rentabilidad de
la misma.
Costos Totales
Logísticos/Venta
s Totales de la
Compañía
Los costos logísticos
representan un porcentaje
significativo de las ventas
totales, margen bruto y los
costos totales de las empresas,
por ello deben controlarse
permanentemente. Siendo el
transporte el que demanda
mayor interés
Márgenes de
Contribución
los márgenes de
rentabilidad de cada
referencia o grupo de
productos
Venta Real
Producto/Costo
Real Directo
Producto
Sirve para controlar y medir el
nivel de rentabilidad y así tomar
correctivos a tiempo sobre el
comportamiento de cada
referencia y su impacto
financiero en la empresa.

DE GESTIÓN. FINANCIEROS
Ventas
Perdidas
Está pensado para
controlar los gastos
logísticos en la
empresa y medir el
nivel de contribución
en la rentabilidad de
la misma
Valor Pedidos
no
Entregados/Total
Ventas Compañía
Se controlan las ventas
perdidas por la compañía al no
entregar oportunamente a
los clientes los pedidos
generados . De este manera se
mide el impacto de la
reducción de las ventas por
esta causa
Costo por cada
100 U.M
despachados
los márgenes de
rentabilidad de cada
referencia o grupo
de productos
Costos Operativos
Bodegas/
Costo de las
Ventas
Sirve para costear el porcentaje
de los gastos operativos de la
bodega respecto a la ventas de
la empresa.
ORTIZ 89

CULTURA Y AMBIENTE PARA LA
MEDICIÓN
ORTIZ 90
• LA MEDICION PRECEDE AL CASTIGO,
MEJOR NO MUESTRO LA REALIDAD
• NO HAY TIEMPO PARA MEDIR.
MEDIR ES DIFICIL, PERO SI HAY
TIEMPO DE HACER LAS COSAS DOS
VECES.
• HAY COSAS IMPOSIBLES DE MEDIR,
ASI COMO LO FUE LA DISTANCIA AL
SOL.
• ES MAS COSTOSO MEDIR QUE HACER,
SOBRE TODO SI GASTAMOS MAS
RECURSO REHACIOENDO LAS COSAS.

METODOLOGIA DE FORMULACION DE INDICADORES DE GESTION

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a METODOLOGIA DE FORMULACION DE INDICADORES DE GESTION

Similar a METODOLOGIA DE FORMULACION DE INDICADORES DE GESTION (20)

Más de Mercedes Ortiz

Más de Mercedes Ortiz (12)

Último

Último (20)

METODOLOGIA DE FORMULACION DE INDICADORES DE GESTION