Curso de Gestión de Equipos de Alto Rendimiento

EQUIPOS DE TRABAJO
de Alto Rendimiento
Año 2008
6/16/2014 Mst. Carlos Alberto Rossi 1

ASPECTOS CONVENIENTES
PARA TRABAJAR EN EQUIPO
 Cuando no existen vías o modelos claramente definidos para
alcanzar solución.
 Cuando las dimensiones e impacto de las soluciones o decisiones
son verdaderamente estratégicos.
 Cuando resulta útil que el resto de los miembros conozcan los
criterios, valoraciones, ideas de otros, para que actúen como
incentivos en la generación de más ideas creativas e innovadoras.
 Cuando la naturaleza de la solución deseada requiere más
imaginación que lógica algorítmica.
 Cuando queremos asegurarnos totalmente que todos comprendan
la esencia de la solución también podemos considerar, cuando se
desea emplear la dinámica que alimenta el trabajo creativo en
equipo, como forma de entrenamiento.

FORMACION DE EQUIPOS
Cuando se reúnen por cualquier situación una cantidad
determinada de personas con expectativas o
aspiraciones similares no se puede decir que estamos
en presencia de un grupo, sino de un conjunto de
personas, o sea una agrupación; otros autores lo
denominan un grupo difuso.
Cuando un equipo cooperativo comparte durante mucho
tiempo sus vivencias y acciones y cuando se va
consolidando la formación de sus normas, valores,
cuando aparece un sólido sentimiento de pertenencia,
cuando la cohesión se convierte en un imperativo y
sobre todo cuando existe coincidencia entre el líder
formal y el informal, estamos en presencia de los que se
denomina un colectivo.

CLASIFICACION DE GRUPOS
 - Agrupaciones: son el germen del futuro grupo. Algunos autores las conocen como
grupos dispersos. Los integrantes se concentran más en la posición perspectiva que
van a ocupar y en cómo serán aceptados y admitidos por los demás, que en el
cumplimiento de las actividades planteadas como tal. Predomina aquí la confusión,
la cautela, mezclada con cortesía.
 - Grupos asociativos: es cuando se comienzan a ejecutar algunas primeras
relaciones personales, que contribuyen a la realización de la faena. Todavía está
lejos la configuración definitiva del futuro grupo maduro, pero se ha comenzado a
dar los primeros pasos. Aparece el afán de protagonismo y la lucha por destacarse
sale a la luz pública. Comienzan los conflictos por el poder y por afianzarse. Aún
existe más preocupación por estas cuestiones que por los resultados de lo que se
hace.
 - Grupos cooperativos: se van haciendo sentir los efectos de la integración del
grupo, se robustecen las relaciones interpersonales, y comienzan a surgir los
líderes. Se aprecia un componente de cooperación entre los integrantes. El
cumplimiento de los propósitos empieza a jugar un papel destacado, aunque sin
llegar a lo que se desea. Todavía el grupo no consolida las normas por las que se
debe regir, y aunque la cohesión es mayor, no es la que se desea.
 - Colectivo: es la etapa superior de los grupos, muchos de estos a pesar de
sesionar durante muchos años no alcanzan ese estadio, que se caracteriza entre
otros aspectos por: marcado liderazgo en el que puede existir una conciliación entre
el líder formal y el informal. Además, se consolida la cohesión, se integran los
intereses individuales y colectivos, el propio grupo elabora e implementa sus
normas, disminuye la reacción y la apatía de la mayoría de los integrantes y existe
un clima y atmósfera muy proclive a la creatividad a partir de la valoración de todas
las ideas.

ETAPAS DE FORMACION DE
LOS GRUPOS
 La primera etapa, que se denomina formación, se caracteriza por una gran
incertidumbre con referencia a los propósitos, estructura y aspectos
sociopsicológicos del grupo. Los integrantes observan con detenimiento el
desenvolvimiento del colectivo, para determinar qué tipos de comportamientos
son aceptables. El final de esta etapa es cuando cada ser humano del grupo
comienza a pensar en sí mismo como parte de un grupo.
 La etapa de tormenta, que se considera la segunda, se caracteriza por el
conflicto intrapersonal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se
resisten a las restricciones que éste impone a las individualidades. Cuando esta
etapa se completa es porque existe una jerarquía relativamente clara de
liderazgo dentro del grupo.
 En la tercera etapa se desarrollan y aproximan las relaciones personales en el
colectivo, que comienza a mostrar cohesión e inicia el proceso de conformación
del sentimiento de pertenencia. Es fuerte la identidad y compañerismo entre las
personas que lo integran. Esta etapa se denomina normalización y acaba
cuando se consolida la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto
común de expectativas acerca del comportamiento correcto de los miembros.
 La próxima etapa es la de desempeño. En este momento, la estructura es
funcional y aceptada por la mayoría de los miembros del grupo. La energía del
grupo ha pasado, de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a
desempeñar el trabajo que se presente.

CLASIFICACION DE GRUPOS
Fuente: Dolan, S. L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid.

CLASIFICACION FUNCIONAL DE
GRUPOS
Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid.

DIFERENCIA GRUPO-EQUIPO
Realmente no se puede usar indistintamente la
misma denominación para grupo y equipo de
trabajo. Al primero nos hemos referido en varias
ocasiones y en cuanto a los equipos de trabajo
consideramos que se trata de un conjunto de
personas con objetivos, retos y una misión común
cuyas competencias interactúan y se
complementan entre sí, de manera que se
armonice su trabajo con la participación e imbricación
De todos y cada uno de sus integrantes.

CARACTERISTICAS
GRUPO EQUIPO
En un grupo existe un solo interés común. Tiene una meta definida.
El trabajo se distribuye en partes iguales.
El trabajo se distribuye basándose en las habilidades y capacidades personales,
o bien abriendo las posibilidades del desarrollo de nuevas habilidades.
Cuando alguien termina su parte se puede marchar.
Cada miembro del equipo está en comunicación con los demás para asegurar
resultados.
Puede existir o no un responsable o coordinador.
Existe un coordinador que enlaza los avances, comunica dificultades, muestra
avances parciales a todo el equipo.
Los logros se juzgan independientemente para cada
miembro.
Los logros son mérito de todo el equipo.
No existe necesariamente un nivel de compromiso.
Existe un alto nivel de compromiso, pues cada miembro del equipo realiza el
mejor esfuerzo por los resultados.
Una vez terminando el trabajo individual se entrega para
incluirlo en el informe, pero no existe obligación de
ayudar a otros.
Si alguien termina una parte se ayuda a recolectar información o mejorarla a
otros miembros del equipo, o se buscan nuevas funciones mientras el
trabajo no esté terminado.
Las conclusiones son personales, pueden existir varias. Las conclusiones son colectivas.
Los integrantes se vuelven expertos en el tópico que
investigan pero ignorantes en el contexto.
Todos los miembros desarrollan nuevas experiencias de aprendizaje que pueden
incorporar nuevas experiencias de autoaprendizaje.
No existe la práctica de valores de integración.
Existe la práctica de los valores de: honestidad, responsabilidad, liderazgo,
innovación y espíritu de superación personal.
No es necesaria la autoevaluación. La autoevaluación está presente a lo largo de todo el trabajo de equipo.
Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid.

EQUIPOS EFICIENTES DE
TRABAJO
 Aumento notable de los niveles de motivación de todos sus integrantes.
 Mejora sustancial de las relaciones interpersonales.
 Elevación de los niveles de productividad.
 Incremento de la satisfacción y el enriquecimiento laboral en una parte importante de
sus miembros.
 Compromiso común en consenso con la misión y los diferentes objetivos trabados.
 Perfeccionamiento de sus principales competencias laborales para el desempeño de su
labor.
 Mayor flexibilidad organizativa.
 Establecimiento de reglas y normas de actuación que posibiliten un desempeño más
eficientes.
 Superación de los niveles de creatividad e innovación tanto individual como colectiva

PASOS PARA EVOLUCIONAR
 Confeccionar, discutir e implantar la llamada carta institucional que
consiste en un documento escrito que define la misión así como la
visión y funcionamiento del equipo. O sea, define las principales
tareas y acciones a acometer, así como las fronteras y alcances
que se tomarán en cuenta al respecto.
 Elaboración de las normas de funcionamiento propias del equipo.
 Confección, e implantación y seguimiento de los principales
objetivos y criterios de medidas en que se sustentará el trabajo en
equipo.
 Análisis y valoración de los principales parámetros que se tomarán
como base para alcanzar esa misión.
 Formación, capacitación y desarrollo de las personas que laboran
en el equipo.

LA DIRECCION
POR OBJETIVOS

CARACTERISTICAS DE EQUIPOS
DIRIGIDOS POR OBJETIVOS
 Clima sociopsicológico muy equilibrado que proporciona
un ambiente relajado y sin tensiones.
 Elevada contribución, cooperación y sobre todo
integración de los miembros.
 Confianza y estima.
 Moral alta.
 Ajuste del sistema.
 Buenas relaciones con la dirección.
 Aumento de posiciones de reto y competitividad.

DIMESIONES DE CONFIANZA
Resulta trascendente el principio de confianza, sin su cumplimiento
no puede aseverarse que estamos en presencia de un equipo de
trabajo.
Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana. México.

DESCRIPCION
 Integridad: honestidad y veracidad.
 Capacidad: conocimiento y habilidades técnicas e
interpersonales.
 Consistencia: confiabilidad, previsión y buen
juicio para el manejo de situaciones.
 Lealtad: buena voluntad para proteger y dar la
cara por una persona.
 Apertura: buena voluntad para compartir
libremente ideas e información.

EQUIPO QUE NO TIENE OBJETIVOS
CLAROS
Cuando los equipos trabajan sin tomar en cuenta los objetivos o cuando
sencillamente no los elaboran ocurren entre otras cuestiones las siguientes:
 Aumento del estrés con los consiguientes efectos negativos tales como
tensiones, conflictos e insatisfacciones;
 tendencia a cometer errores;
 permisividad de la falta de calidad;
 poca o ninguna cooperación;
 pérdida de motivación;
 problemas con la comunicación;
 incredibilidad de los integrantes de los equipos;
 y como resultado de todo ello frustración generalizada.

PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
 Tener un objetivo común: poseer los mismos propósitos da unidad y fortaleza para
realizar acciones dirigidas a ese destino.
 Definir con claridad las funciones de cada miembro: es necesario que cada
persona domine qué, cuándo y cómo debe hacer.
 Robustecer las interrelaciones: se debe buscar toda ocasión para en conjunto
discutir sobre los problemas que afectan y las decisiones para solucionarlos. Un
buen clima soci
opsico-laboral para opinar ayuda a que todos estén implicados en lo que se
proponen.
 Sólida comunicación y motivación: estos dos conceptos son interdependientes y
son cuestiones que ejercen una influencia en la consolidación de los grupos.
 Compartir los triunfos y reveses: en un equipo consolidado se busca aprovechar
todas las oportunidades en función de crecer. Se debe evitar la postura de que las
victorias tienen muchos padres y las derrotas son huérfanas.
 La cohesión y la eficacia son los pilares: un grupo cohesionado siempre será un
equipo de éxito, y por ello debe velarse cualquier situación que pueda poner en
peligro tal cohesión.
 Las diferentes formas de decidir: uno de los aspectos que nos indica mejor el
estado de los grupos es la forma en que se decide. En última instancia, decidir es
dirigir. . 6/16/2014 Mst. Carlos Alberto Rossi 17

PAPELES POTENCIALES EN EQUIPO
LOS NUEVE PAPELES DE UN EQUIPO
1. Creadores - innovadores: inician ideas creativas.
2. Exploradores - promotores:
son campeones de las ideas después de que éstas han sido
iniciadas.
3. Asesores - desarrolladores: analizan las opciones de decisión.
4. Impulsores -
organizadores:
proporcionan estructura.
5. Finalizadores -
productores:
proporcionan dirección y seguimiento.
6. Controladores -
inspectores:
revisan los detalles.
7. Defensores -
mantenedores:
pelean batallas externas.
8. Reporteros - consejeros: buscan toda la información.
9. Vinculadores: coordinan e integran.
Fuente: Margerison, C. y McConn, D. (1997). Team management: practical new approaches. Mercury Books. Londres.

DESCRIPCION
 Creadores - innovadores: son personas, por lo general, imaginativas y buenas para iniciar ideas o conceptos.
Suelen ser muy independientes y prefieren trabajar a su propio paso, a su propio estilo y, muy a menudo, a su
propio ritmo.
 - Exploradores - promotores: les gusta adoptar ideas nuevas y ser campeones de su causa. Son buenos para
tomar ideas de los creadores-innovadores y encontrar los recursos para promover esas ideas. Su principal
debilidad es que no siempre tienen la paciencia y las habilidades de control para asegurarse de que hay un
seguimiento detallado de las ideas.
 - Asesores - desarrolladores: estos individuos tienen fuertes habilidades analíticas. Están en su mejor momento
cuando se les presentan varias opciones diferentes para su evaluación y análisis antes de que se tome una
decisión.
 - Impulsores - organizadores: a los impulsores-organizadores les gusta establecer los procedimientos de
operación para que las ideas se vuelvan realidad, y lograr que se realicen las cosas. Fijan metas, establecen
planes, organizan a la gente y crean sistemas para cerciorarse de que dichos planes se cumplan dentro de las
fechas límite.
 - Finalizadores - productores: de manera similar a los impulsores-organizadores, los finalizadores-productores
también se preocupan por los resultados, pero su papel se enfoca en insistir en que se cumplan las fechas límite
y asegurarse de dar seguimiento a todos los compromisos. Se enorgullecen de obtener una producción regular
de acuerdo con una norma establecida.
 - Controladores - inspectores: son personas que tienen una gran preocupación por establecer y verificar que se
cumplan las reglas y los reglamentos. Son buenos para examinar detalles y asegurarse de que se eviten las
imprecisiones. Desean revisar todos los datos y cantidades; quieren estar seguros de que las "íes tengan su
punto" y las "eñes tengan su tilde".
 - Defensores - mantenedores: tienen fuertes convicciones acerca de la forma en que se deben hacer las cosas.
Defenderán y pelearán las batallas del equipo con las personas externas, mientras, al mismo tiempo, brindan un
fuerte apoyo a los miembros internos. Los defensores-mantenedores son importantes porque proporcionan
estabilidad al equipo.
 - Reporteros - consejeros: son buenos escuchas y no tienden a imponer su punto de vista sobre las demás
personas. Tienden a favorecer la obtención de más información antes de tomar decisiones. Como tales,
desempeñan el importante papel de estimular al equipo para buscar información adicional antes de tomar
decisiones, y lo desalientan de tomar soluciones precipitadas.
 - Vinculadores: este último papel se superpone a los demás. Puede adoptar cualquiera de los ocho anteriores.
Los vinculadores tratan de comprender todos los puntos de vista. Son coordinadores e integradores. Les disgusta
el extremismo y tratan de que haya cooperación entre todos los miembros del equipo. Reconocen las diversas
contribuciones que pueden realizar los diversos miembros del equipo y procuran integrar a la gente y las
actividades a pesar de las diferencias que pudieran existir. 6/16/2014 Mst. Carlos Alberto Rossi 19

NORMAS DEL EQUIPO
Las normas marcan con nitidez los límites
en los cuales el comportamiento y actuación
de sus integrantes se consideran
favorables. Las normas y sobre todo el
proceso de admisión e interiorización de las
mismas a un plano de conducta ejercen una
influencia enorme en el funcionamiento y en
su
expresión práctica, la productividad del
equipo.

COMO SE COMUNICAN
Según Ivancevich (1997)1 las normas del equipo se
pueden comunicar de cinco modalidades, que se plantean
a continuación:
 Por declaraciones explícitas del jefe del equipo;
 por declaraciones explícitas de los miembros del equipo;
 por acontecimientos críticos en la historia del equipo;
 por experiencias del equipo en el pasado;
 por consenso sobre la base de todas las anteriores.

FINALIDADES DE LAS NORMAS
INPUTS PROCESOS OUTPUTS
Estructura del grupo Influencia Calidad
Estrategia del grupo Desarrollo Cantidad
Liderazgo Toma de decisiones
Calidad de vida del grupo.
Integridad del grupo en el futuro
Fuente: Ivancevich, John. M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, Calidad y competitividad. Editorial
McGraw Hill. Madrid.

TACTO PEDAGOGICO
La confianza y estima se robustecen cuando:
 - Valorar el trabajo bien hecho y convertir el tacto pedagógico en una de las
herramientas fundamentales de la faena de dirección.
 - Ser justos con cada persona y atenderla de acuerdo a sus diferencias individuales.
Lo que decimos a alguien y tendrá el mejor impacto, dicho a otra persona distinta
puede ser negativo.
 - Compartir criterios de forma sistemática con los subordinados.
 - Enseñar cómo pueden realizarlo mejor.
 - Utilizar programas de gratificación, tanto material como moral.
 - Fijar y negociar los objetivos y criterios de medidas, e intentar que signifiquen un
reto.
 - Demostrar la utilidad del trabajo en grupo y lo que significa el aporte de cada
persona.
 - No solo debemos hacer sentir necesarios a todos los integrantes del grupo, sino
importantes.
 - Otorgarles seguridad.
 - Preocuparse por sus condiciones de trabajo y de vida.
 - Comunicarles una visión positiva del equipo.
 - Contagiarles entusiasmo.
 - Favorecer sus iniciativas y creatividad.
 - Pasar de la pasividad a la actividad.
 - Interesarse por ellos.
 - Escucharlos, atenderlos. 6/16/2014 Mst. Carlos Alberto Rossi 23

PORQUE SE UNEN LAS
PERSONAS
 Seguridad: al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la
inseguridad de estar aislados. Las personas se sienten más fuertes.
 Estatus: la inclusión en un grupo que se considera importante para
otras personas, proporciona un reconocimiento para sus miembros.
 Autoestima: los grupos pueden proporcionar a las personas
sentimientos de valor propio.
 Filiación: los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales.
La gente disfruta de la interacción que conlleve la membresía del
grupo.
 Poder: lo que no se puede alcanzar individualmente con frecuencia,
es probable alcanzarlo por medio de la acción del grupo. Hay poder
en la multitud.
 Logro de metas: es imprescindible agrupar y nuclear talentos,
conocimientos y capacidades con el fin de concluir una tarea.

LEGITIMACION Y REGLAS
Para lograr la legitimización de las percepciones es preciso tomar en cuenta las siguientes
reglas del trabajo en grupo:
 - Ser puntual, respetar el tiempo de los demás.
 - Oír y considerar todos los puntos de vistas de los integrantes del grupo convocados.
 - Ayudar a que todos se sientan parte de la discusión.
 - Contribuir a que otros participen.
 - Nunca manifieste que "usted no está de acuerdo", más bien diga "tengo otra opinión",
que desea conjugarla.
 - Sea abierto y promueva que los demás digan lo que piensan.
 - Cada integrante se siente responsable del desarrollo de la actividad.
 - Estar consciente de que se debe participar en niveles mínimos para que los demás
puedan opinar.
 - Se evitan interrupciones que atrasen o desvíen lo que se planea.
 - Se median con acierto los conflictos y discusiones personales.
 - No se debe ser sarcástico, ni hipercríticos con otros participantes.
 - No se subestiman las dudas, ideas, preguntas de los demás.
 - Se considera una estupidez solamente "no decir lo que se piensa".
 - Se alienta el espíritu creativo.
 - Se ofrece confianza y autoridad al mismo tiempo.
 - Se impone una cultura colaborativa y comprensiva.
 - Se mantiene una actitud amistosa y de apoyo a todos.
 - Se hacen registros visibles de los acuerdos y se ejecuta la denominada

CLAVES DEL TRABAJO EN
EQUIPO
 Sinergia: se trata de percibir el grupo como unidad
de inteligencia y acción. Muy diferente por
supuesto, a la aritmética suma de las inteligencias
y las acciones individuales.
 Dinámica del grupo: el grupo deberá verse y
tratarse como síntesis de fuerzas psicológicas de
diverso contenido, poder y dirección.
 Gobierno grupal: deberá tenerse presente que el
grupo constituye fuerza gobernante, que esta
puede ser activa o reactiva, cooperante o
resistente, interesada o indiferente, y todo ello está
en dependencia de su conducción.

DESCRIPCION
La sinergia
 Para que el grupo cumpla su cometido deberá ser adecuadamente
conducido, con una actuación sistemática para alcanzar resultados
superiores a los que puede llegarse con trabajo individual de sus
integrantes, o por la simple suma de los resultados de cada cual.
Precisamente se considera sinergia o efecto sinergético a los
elementos anteriormente aportados.
La dinámica de grupo
 En el segundo elemento tratado, la dinámica de grupo se aprecia
como síntesis de la interacción de un conjunto de fuerzas
psicológicas de sus integrantes. Debemos partir del hecho de que
cada integrante de un equipo es portador de sus propias vivencias,
sentimientos y actitudes.
El gobierno grupal
 El gobierno grupal, que es apreciar al grupo como fuerza
gobernante, se materializa en la puesta en práctica de técnicas de
dinámica de grupo, que son un conjunto de instrumentos orientados
a obtener la productividad y eficiencia del trabajo.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS
EFICIENTES
 Clima sociopsicológico: atmósfera informal, cómoda, sin tensiones ni aburrimientos. Todos
están en disposición de aportar.
 Discusión: hay debates y participación de todos. Hay unión entre los intereses individuales y
colectivos.
 Objetivos: elaborados, definidos y aprobados por el grupo.
 Atención: se escuchan entre sí, respeto a cada opinión. No se evalúa quién dice, sino qué dice.
 Desacuerdo: que exista una convergencia sobre la base de la divergencia.
 Consenso: que los acuerdos se logren por esta vía.
 Crítica: que sea frecuente, constructivo y sin ataques personales.
 Sinceridad: no hay agentes ni aspectos ocultos.
 Normas: elaboradas, establecidas e implementadas por el propio grupo.
 Plan de acción: medidas y tareas claras, discutidas y aceptadas por todos.
 Cohesión grupal: fuerte unión entre los miembros del grupo, sobre la base de las relaciones
interpersonales y afables. Sólido sentimiento de pertenencia.
 Liderazgo: marcado y con coincidencia entre el líder formal e informal.

ERRORES DE CONDUCCION DE
EQUIPOS DE TRABAJO
 - No propiciar la motivación.
 - No responsabilizar a todos.
 - Dar y aceptar justificaciones.
 - Manipular.
 - Permitir la incompetencia.
 - Exceso de amistad. Mostrar favoritismo.
 - No delegar (acaparar).
 - No establecer límites y normas claras.
 - No preocuparse de cada quién como ser humano.
 - Descuidar los objetivos centrales de lo propuesto.
 - Criticar y no ofrecer reconocimiento.
 - Promover chismorreos.
 - Descuidar integralmente la calidad.
 - Usar el tiempo en repetir lo ya hecho.
 - Reprender a los demás en público.
 - No gestionar adecuadamente el tiempo. Atender lo urgente primero antes que lo
importante.
 - Subjetividad manifiesta.
 - Inmovilismo. Aferrarse a lo tradicional. No asumir el cambio como lo más normal de
nuestras vidas.

GESTION DE CONFLICTOS

GESTION DE CONFLICTOS
Los conflictos aumentan la creatividad y
su
implementación cuando se alcanza la
innovación. Originan las soluciones
ganar
ganar y al final fomentan la cohesión
grupal,
porque sólo se llega al verdadero
consenso
o convergencia cuando antes existió6/16/2014 Mst. Carlos Alberto Rossi 31

ETAPAS DEL CONFLICTO
 La primera etapa es la oposición en sí, que es
cuando aparece la incompatibilidad de manera
evidente. Las fuentes o lo que provoca este
desacuerdo pueden ser por dificultades en el
entendimiento, por insuficiencias estructurales o
por diferentes aspectos personales, como
pudieran ser incompatibilidades. Una segunda
fase es la personalización del conflicto, que es
cuando inicialmente el conflicto es percibido por
las partes

 Una segunda fase es la
personalización del conflicto, que es
cuando inicialmente el conflicto es
percibido por las partes.
Se concibe un conflicto como sentido
cuando las partes en litigio se
aprecian angustiadas, afectadas. Se
trata de llevar al plano de emociones y
sentimientos lo que se está
engendrando.

La tercera etapa de "intenciones", que surge cuando ya se ha
Decidido cómo enfrentarlo, y sobrepasa la conducta contemplativa.
Las
intenciones pueden ser de:
 Competencia: ganar a toda costa, sin importar lo que pase en
otras áreas en disputa.
 Colaboración: ayuda y entendimiento para la satisfacción de todos
los componentes.
 Evasión: hacer el máximo porque no se produzca o retirarse del
mismo.
 Acomodación: se adapta totalmente a las demandas y solicitudes
que se le realiza con tal de conservar la relación.
 Conciliación: cuando cada uno de los integrantes del desequilibrio
se dispone a ceder en algo para alcanzar el acuerdo.

COMO LLEGAR A UN BUEN
RESULTADO
 Identificar cuál es el centro del problema, lo medular.
 Desentrañar las causas que engendran ese conflicto. Muchas
veces analizamos los efectos, pero con ellos no podemos llegar a la
esencia.
 No se deben interrelacionar diferentes conflictos entre sí, porque
convertiría en insoluble el problema.
 Deben verse los conflictos en términos de posiciones y no como
individuos, o sea, despersonalizar los litigios.
 En el momento que se precisa el conflicto, no se debe complicar
con el análisis de las soluciones.
 El conflicto debe ser expresado sin arbitrariedades, y en términos
de recíproco interés entre las posiciones divergentes.

9 TECNICAS DE RESOLUCION
 Resolver la situación problemática: se realiza una junta con las partes en litigio, cara a
cara y primeramente se detecta el problema y se intenta solucionarlo abiertamente, en
una discusión entre las partes.
 Objetivos supramaximales: se elabora una meta, que esté por encima de todas las
demás y se intenta que todos se pongan en función de su cumplimiento.
 Expandir los recursos materiales, económicos y humanos: cuando la causa de los
enfrentamientos está originada por escasez, se asignan algunos de ellos y puede
contribuir a aliviar la situación creada.
 Eludir: no es lo más recomendable, pero puede ser una alternativa cuando las
contingencias lo indican. Se trata de retirarse o evadir el conflicto.
 Atenuar fricciones: sobredimensionar los intereses comunes entre las partes oponentes,
para minimizar las diferencias existentes.
 Involucrar activamente a todos los integrantes: lo cual contribuye a que cada quien
renuncie a posiciones que afectan a la otra parte, aliviándose las tensiones.
 Decisión autoritaria: tampoco es recomendable. Tiene lugar cuando el mando escucha
las versiones de las partes y a partir de su consideración toma una decisión, generalmente
inapelable. Esto pudiera resolver la situación, pero nunca el conflicto.
 Incidir sobre lo humano: entrenarse en la conducción y guía de los equipos humanos de
manera de transformar conductas proclives a la proliferación de los conflictos.

AUTORREALIZACION Y TRABAJO
EN EQUIPO
Fuente: Maslow, Abraham. (1954). Motivation and personality. Editorial Harper and Row. New Cork.

AUTORREALIZACION Y TRABAJO
EN EQUIPO
Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo, y otras
necesidades corporales.
Seguridad: incluye la seguridad de daños físicos y emocionales.
Sociales: incluye afectos, sentimientos de pertenencia, aceptación
y amistad.
Estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno
mismo, la autonomía y los logros y factores externos como el
status, el reconocimiento y la atención.
Autorrealización: el impulso de ser lo que uno es capaz de ser;
incluye el crecimiento, alcanzar todo su potencial así como la
satisfacción.

NECESIDADES DESDE LOS
EQUIPOS
NECESIDADES EJEMPLO DE TRABAJO
Fisiológicas Salario y condiciones de trabajo adecuadas.
Seguridad Seguridad de empleo, social y de jubilación.
Sociales Pertenencia al equipo.
Estima Reconocimiento del equipo.
Autorrealización Participación creciente en las decisiones.

ESTIMULANDO EL
AUTODESARROLLO
 Comprometa, implique, haga sentir a los demás parte de su equipo de triunfo.
 Informe, argumente, persuada, explique, no se canse de informar.
 Retribuya de acuerdo a los resultados.
 Facilite, estimule, reconozca, elogie.
 Reprenda (critique en el lugar, forma y momento oportuno).
 Dé confianza y estímulo cada vez que pueda.
 Comunique y sobre todo aprenda a escuchar.
 Atienda al ser humano, hágalo sentir siempre como tal, trabaje diferenciada e
individualmente con cada persona.
 Ame, quiera, comprenda. Demuéstrelo en cada oportunidad que se presente (si no,
cree usted mismo la oportunidad).
 Sea locomotora, líder, arrastre tras de sí a todos los coches del tren.

SALARIO EMOCIONAL
 Una alta consideración de lo que hace.
 Un reconocimiento de la dirección de la empresa y de los
clientes.
 Es sentirse útil.
 Disfrutar la faena a desempeñar.
 Sentirse incluido en un equipo de éxito.
 Emocionarse cuando la organización alcanza éxitos.
 Cualquier otro elemento que contribuya a tener vivencias
emocionales en la realización de su labor, que lo hagan
crecer.

ASPECTOS DESTACADOS DEL
SALARIO EMOCIONAL
 Estima y autoestima.
 Reconocimiento por parte del colectivo y de los jefes.
 Responsabilidad profesional por sus competencias.
 Profundo sentimiento de pertenencia a la institución.
 Autodesarrollo de los trabajadores.
 Autorrealización permanente.
 Acometer una evaluación del desempeño que permita distinguir a los trabajadores
de alto rendimiento y que por ende más aportan a la empresa.
 La generación de autoconfianza.
 Propender iniciativas e ideas creativas en el marco laboral.
 Reconocimiento en función de la satisfacción a los clientes, asumiendo una marcada
vocación de servicio.

EVOLUCION DE LA GESTION
DIRECCIÓN POR ACONTECIMIENTOS
Se caracteriza por asegurar lo que estaba ocurriendo, era reactiva y el
grado de anticipación era nulo. Era arbitraria y autoritaria.
Generalmente coincidía con una posición individualista, no
sometida a la discusión y análisis colectivo.
DIRECCIÓN POR PREVISIÓN
Con tiempo, quizás no el suficiente, se preveía lo que pudiera ocurrir. No
supera totalmente la dirección por instrucciones, pero debutan los
primeros indicios de participación, se comienza a aprecias la
conveniencia de escuchar a las personas que tienen que ver con lo
que ocurrirá.
Se percibe necesaria la intervención del supuesto equipo, lo cual la
comienza a distinguir de la dirección por acontecimientos.
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS SOBRE
LA BASE DE ELEMENTOS
PARTICIPATIVOS
En esta fase se intensifica la necesidad del compromiso de los que
deben estar involucrados en estas decisiones, por lo cual cada vez
se enfatiza más el trabajo en equipo.
La Dirección por Objetivos presupone que tanto dirigentes como
dirigidos sobre la base de la discusión negocien y concilien los
objetivos a alcanzar en una etapa determinada. Aparecen aspectos
tales como la independencia, el autocontrol, escuchar todas las
opiniones y evaluar no por los esfuerzos, sino por los resultados.
DIRECCIÓN PARTICIPATIVA, SOBRE LA
BASE DE LA DIRECCIÓN POR
OBJETIVOS Y POR RESULTADOS
Y CON LA INFLUENCIA DEL
LIDERAZGO
Aquí se van perfeccionando los procesos de gestión, presumiendo una
activa participación de todos, por lo que es superior al resto de las
formas que le antecedieron. Se sustenta en la conducción de
equipos, grupos de trabajo de alto rendimiento, que se autodirigen,
donde se afianza el liderazgo.
Más recientemente se comienza a esbozar la llamada DIRECCIÓN POR VALORES, que llena de sentido,
humaniza, y concreta a través de los valores compartidos, al resto de los tipos de dirección que le
antecedieron, sin ignorarlas.
La dirección por valores se percibe como una nueva herramienta de liderazgo estratégico basada en los
valores. Plantean sus autores que conformar y recompensar el cumplimiento de valores es una de las
tareas más importantes que un directivo que quiera ser líder debe desempeñar.

LA DIRECCION POR OBJETIVOS
"Se define la Dirección por Objetivos y Resultados
como el proceso de dirección a través del cual
el superior y los subordinados identifican
conjuntamente sus fines comunes y definen
cada una de las diferentes áreas de
responsabilidad individual, en términos de los
resultados que se esperan, y usan estas
medidas como guías para manejar la institución
y fijar la contribución de cada uno de los
mismos."
(Costa Jorge Alberto, 2002)

EFICACIA Y EFICIENCIA
 - Eficacia: hacer las "cosas correctas".
 - Eficiencia: hacer las "cosas
correctamente".
 - Eficacia: concierne al grado en el cual se
logran los objetivos, basándose en la
relación outputs - obtenidos / outputs
deseados.
 - Eficiencia: concierne a la forma en que
se logran los objetivos basándose en la
relación inputs utilizados - outputs
obtenidos.

SUPUESTOS DE LA DIRECCION POR
OBJETIVOS
•Siempre deben elaborarse en colectivo, en equipo, contando con las opiniones de
todos.
•No se pueden hacer planes detallados y válidos para su programa, hasta que usted
no sepa exactamente adonde quiere ir.
•Cuanto más clara tenga la idea de lo que trata de lograr, más posibilidades de éxito
tendrá.
•No se trata de lo que usted haga, lo que cuenta es lo que ha alcanzado.
•Debemos reconocer el esfuerzo, pero premiar los resultados.
•No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale lo que se espera de él.
•No es posible evaluar resultados si no se comparan con objetivos previamente
establecidos.
•En última instancia, el objetivo es una anticipación de un resultado esperado.

COMPONENTES DE LA DIRECCION
POR OBJETIVOS
Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.

LOS OBJETIVOS SE SUSTENTAN
•Precisión.
•Flexibilidad.
•Participación.
•Realismo.
•Objetividad.

PROCESO DEL DISEÑO DE
 PRIMERA ETAPA:
Los resultados se buscan, investigan, discuten y se fijan
con las consultas necesarias hasta dejarlos
perfectamente precisos (en cada uno de los niveles de
dirección, inclusive hasta el propio trabajador) siendo
negociados y conciliados. Es necesario que cada factor
haga sus especificidades y sus aportaciones, de manera
que no se convierta en una copia mecánica del nivel
superior, ya que perdería toda su efectividad.
 - SEGUNDA ETAPA:
Los objetivos fijados se van realizando y actualizando.
De esa manera se aprecia si deben ser reducidos,
ampliados, conservados o perfeccionados, antes que
llegue el final del período, en donde ya no hay remedio
para posibles rediseños.

PILARES DE LA DIRECCION POR
OBJETIVOS
 En esta fijación o determinación de las metas
deben intervenir las personas que se van a
encargar de lograrlas, a través de trabajo creativo
en grupo, lo cual incide y garantiza altos niveles de
compromiso.
 Esto debe hacerse, no en forma vaga y ambigua,
sino evidentemente cuantitativa. Más que pensar
en objetivos, realmente se fijan resultados.
 Es muy importante la etapa de concertación y de
mediación de resultados, a través de lo cual, en un
primer momento, se precisan los llamados criterios
de medidas y posteriormente en diferentes
momentos se evalúan los resultados alcanzados.

BENEFICIOS DEL SISTEMA
 Posibilita mayor libertad de acción, independencia y autonomía a todos los niveles.
 Permite conocer lo que se espera de cada cual.
 Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
 Contribuye a centrarse en áreas centrales y claves.
 Ayuda a perfeccionar los puntos de vista de cada miembro del colectivo.
 Indica cómo lograr superar las deficiencias.
 Las "metas" no se le imponen, sino por el contrario, en lo fundamental, se elaboran por "consenso". Las personas
se sienten consultadas e importantes.
 Vincula a todos en la responsabilidad de obtener resultados.
 Posibilita la priorización y jerarquización de los aspectos que así lo requieran.
 Permite evaluar mejor el desempeño de cada subordinado, con su consecuente acción educativa y formativa
para estos.
 Evita que el jefe tenga que estar ultimando cada detalle de la realización.
 En el proceso interactivo entre jefes y subordinados se fertilizan sensiblemente los proyectos.
 Se cumple óptimamente el principio de la dirección que plantea que "la responsabilidad no se delega, sino que se
comparte" (del cual en este propio tema se esbozarán algunas ideas).
 Se mejoran las relaciones interpersonales y la comunicación entre directivos y subalternos.
 Facilita extraordinariamente la formación de grupos de trabajo de alto rendimiento.
 Propicia de manera muy significativa la superación, perfeccionamiento y el desarrollo de jefes intermedios.

ERRORES EN EL SISTEMA
 Deficiente definición y precisión de los objetivos. No responden a las preguntas ¿qué? y ¿cómo?
medir tangible y exactamente lo fundamental y esencial.
 Los objetivos no se sustentan en una visión a largo plazo, por ende se convierten en operativos y
no halan a la organización a cuestiones más retadoras.
 Se fijan por la alta dirección y posteriormente los "imponen" sin dar participación a los implicados,
lo cual reduce su efecto favorable en la conformación de equipos.
 Se delega la Dirección por Objetivos y Resultados a un equipo asesor y el jefe no la encabeza.
 La alta dirección se resiste a delegar, por lo que no entrega las "riendas". Excesiva centralización
y poco espacio para la autonomía y la creatividad.
 No se derivan en cascada los objetivos hacia todos los miembros de la organización o
departamento.
 No se controla ni evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos y el vínculo con el desempeño
individual es escaso.
 Se dirige "con objetivos", pero no "por objetivos", que es como debía ser. Se continúa dirigiendo
por tareas y evaluando por esfuerzos, haciendo énfasis en el "cómo" y no en el "qué".
 Persiste resistencia al cambio. Se mantienen los mismos estilos, valores, habilidades, estructuras
y métodos de dirección que antes de implantar esta filosofía de dirección.
 Falta de adaptación de este sistema de dirección a las características propias de la actividad que
se gestiona.

CONTROL DEL SISTEMA
 Determinación de los objetivos que han de guiar los esfuerzos de cada
actividad.
 Fijación de los criterios de medida.
 Observación de los logros alcanzados.
 Comparación de estos con los planificados.
 Adopción de medidas de corrección necesarias.
 Aplicación de los sistemas que se hayan estimado como más convenientes
para motivar o recompensar el esfuerzo realizado en la ejecución del plan.
 Fijar sistemas de información: precisar qué datos críticos se requieren,
cuándo, cómo, dónde, por qué y lo más importante, quién los necesita.
 Promover la retroalimentación del cumplimiento de las decisiones.
 Tomar medidas correctivas cuando la situación así lo requiera.
 Premiar: felicitar, remunerar, disciplinar.

EMPOWERMENT
 La esencia del mismo consiste en entregar
responsabilidad, información y recursos a
todas las personas de la organización,
potenciando al máximo su motivación,
creatividad e innovación y logrando
ascender la atmósfera laboral en todo el
equipo. En última instancia empowerment
significa ofrecer poder a cada ser humano
de la organización y a cambio recibir el
talento colectivo que haga crecer
decisivamente la empresa.

CLAVES
LAS TRES CLAVES DEL
EMPOWERMENT
• Compartir información con todos.
• Crear autonomía por medio de
fronteras.
• Reemplazar la jerarquía con equipos

¿QUE ES FACULTAR?
 Facultar proviene de enseñar a otros cosas que
pueden hacer para depender menos de
nosotros. Para algunos esto es complicado,
porque creen que están minando su poder, lo
cual es falso. Los equipos facultados pueden
hacer mucho más que los individuos solos. Para
ello se requiere entrenarlos, prepararlos. Nadie
nace sabiendo. Estar facultados significa que
uno puede actuar libremente, pero también que
uno es responsable por los resultados. Se
resumiría en un cambio de actitud de "tener que
hacer" a "querer hacer."
Extraído del libro Empowerment, de Ken Blanchard

TECNICAS
LAS 10 TÉCNICAS BÁSICAS DEL
EMPOWERMENT
1. Interrogación 6. Retroalimentación
2. Especificación 7. Ilustración
3. Confrontación 8. Confirmación
4. Explicación 9. Interpretación
5. Reconocimiento 10. Cristalización
Fuente: Blanchard, Ken. (2002). Empowerment. Editorial Norma. Colombia.

TOMA DE DECISIONES

¿QUE ES DECIDIR?
 La respuesta dada a un problema determinado.
 La solución adoptada ante un hecho o
fenómeno.
 La acción de resolver o solucionar una
indeterminación.
 La selección mejor entre dos o más opciones de
acuerdo a un criterio de valoración.
 La transformación que deseamos acometer en
un estado de insatisfacción.

AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD EN
LAS DECICIONES
 No exista claridad en los objetivos a lograr y de cómo influye en ello
la decisión en cuestión.
 El número de opciones es mayor.
 La información no es lo suficientemente precisa.
 Existen pocos factores de tipo cuantitativos.
 Estemos presionados por decidir con demasiada rapidez.
 Exista gran competencia.
 Falten definiciones.
 Se pretenda realizar personalmente.
 Exista un alto nivel de incertidumbre.

¿QUE ES UN PROBLEMA?
 La insatisfacción de los clientes.
 Los resultados alcanzados, que no son los
que esperábamos.
 La actitud asumida por un grupo de
trabajadores.
 La incomprensión de un colega, cliente o
proveedor.

CUESTIONAMIENTOS ANTE
PROBLEMAS
 ¿Qué o cuál es el problema?
 ¿Cuándo ha ocurrido?
 ¿Cómo se ha producido?
 ¿Dónde ha pasado?
 ¿Cuántas veces ha sucedido?
 ¿Cuánto ha sido su alcance, magnitud o costo?
 ¿Cómo es de importante?
 ¿Qué implicaciones presenta?
 ¿Qué impacto tiene en la misión y objetivos de mi organización?

ERRORES COMUNES EN EL
TRATAMIENTO DE PROBLEMAS
 Intentar solucionar una cuestión sin haber sido identificada ni
analizada a fondo.
 Saltar por ende a una supuesta conclusión antes de esbozar con
claridad y eficacia todas las aristas del problema.
 No recoger los datos claves, ya sean acerca del problema o de las
posibles soluciones propuestas.
 Intentar atacar problemas que están más allá del control o la
jurisdicción de los miembros del equipo.
 Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado
grandes o que no se encuentren bien definidos.
 No tomar en cuenta una metodología validada.
 No lograr la participación diversa y heterogénea de personas que
puedan aportar ángulos disímiles en la concepción del problema en
sí.

PRIORIZANDO PROBLEMAS
 ¿Es el problema fácil de manejar?
 ¿Puede el problema resolverse por sí
mismo?
 ¿Me compete a mí tomar esa decisión?
Otra importante pregunta que a nuestro juicio debe plantearse es, ¿cuáles son
las principales causas que a priori considero sean las que provocan o
determinan ese estado no deseado?

PERSONAS ALREDEDOR DEL
PROBLEMA
 Los jefes, los directivos, a los que en última instancia
corresponde tomar las decisiones.
 Aquellos que, por su personalidad o su temperamento o
por la posición que ocupan, pueden obstaculizar o
boicotear y por otra parte los que pueden estimular o
apoyar la posible decisión.
 Los que denominamos expertos, que son aquellas
personas con experiencia y sobre todo con
competencias en el tema en que nos encontramos
centrados.
 Y por último, aquellos que ejecutarán las acciones
acordadas por otros, que propicien la solución del
problema.

ANALISIS DE PROBLEMA
Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.

CAUSAS DE INDECISION
 Carecer de confianza.
 Temor a las consecuencias.
 Miedo al fracaso.
 Pérdida de status quo.
 Inseguridad.
 No se fija ningún tipo de plazos.
 Se producen estimaciones irreales.
 No se cuenta con la autoridad requerida para fijar plazos.
 Y lo que es realmente peor, no se respeta ningún tipo de plazos.

FACTORES INFLUYENTES EN LA
DECISION
Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y
competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.

FACTORES INDIVIDUALES QUE
INFLUYEN EN LAS DECISIONES
En estos factores individuales ejercen una influencia significativa las
características personales de quien decide, o sea la personalidad de ese sujeto.
Nadie puede sustraerse de su personalidad a la hora de tomar una decisión, no
seríamos nosotros quienes decidiéramos. En cada una de nuestras acciones y en
especial en las decisiones imponemos nuestro sello distintivo.
Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Editorial
McGraw Hill. Madrid.

TIPOS DE DECISORES
DIFERENTES TIPOS DECISORIOS
IMPETUOSOS
Deciden a ciegas, por impulsos. Optan en cada momento por lo
primero que ven. Son incapaces de ver otras alternativas y menos de
reflexionar sobre las mismas.
INTUITIVOS
Deciden por olfato. Tienen gran confianza en sí mismos y en su
intuición. Se dejan guiar por la experiencia que tienen en la materia.
GREGARIOS
Buscan la seguridad en la mayoría. Siguen las decisiones y vías
asumidas por los demás.
INDECISOS
Son incapaces de tomar decisiones. Están en la duda permanente y
no optan por ninguna de las alternativas existentes. Dejan que otros
lo hagan por ellos.
RACIONALES
Se fundamentan en los hechos reales, en el análisis y en la
interpretación correcta de los datos.
Tabla
Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.

PROCESO ERRONEO DE
DECISIONES CAUSA
 La ausencia de objetivos claros.
 La falta de información, capacidad o
interés.
 La parálisis por exceso de información.
 La intuición.
 El seguimiento a la mayoría.
 La falta de una metodología.
Urcola (1999)

TIPOS DE DECISIONES
 Estructuradas o programadas.
 No estructuradas o no programadas.
 Proactivas o anticipativas.
 Reactivas o condicionadas

EN EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES EL CONCENSO
 Resulta medular en cada uno de los pasos del proceso de toma de
decisiones y, de manera determinante, a la hora de arribar al
acuerdo final.
 Compromete por su condición de ganar/ganar a todas las personas
que integran el equipo.
 Cuando se llegue a la conclusión o solución es clave que todos
sientan que se ha llegado a la mejor que se podía.
 El consenso es el verdadero aglutinamiento del colectivo, es una
aceptación de las conclusiones del equipo.
 Es un esfuerzo cooperativo por encontrar una solución válida y
aceptable para cualquiera. Jamás puede quedar una percepción en
ninguno de los participantes perdedores.
 No significa unanimidad ni que todos estén satisfechos con todas y
cada una de las partes. Este estado eterno de inconformidad que
debe existir deben estimular la búsqueda de soluciones innovadoras
y creativas.

BUENAS DECISIONES EN EQUIPO
CUANDO
 El impacto y el tipo de decisión hacen necesarios diversos puntos de vista.
 La decisión afecta directamente a todo el equipo o a un por ciento significativo del
mismo.
 Son los miembros de ese mismo equipo en lo fundamental quienes deben ejecutar la
decisión.
 Existe una fluida comunicación y estrechas relaciones personales y de trabajo entre
sus miembros.
 Se conduce apropiadamente la toma de decisiones, alcanzando una alta
participación.
 Existe explícitamente la legitimación de percepciones.
 No se enfatiza en el status de cada uno de los que participan. Cada persona es
sencillamente un miembro más del equipo.
 Se concentran en un problema concreto y no pasan a otro hasta que no se haya
agotado.
 Se genera la sensación en todos los participantes que todos expresaron sus
opiniones, que no quedaron con criterios ocultos.

PROCESO DE DECISIONES

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
 Tormenta de ideas.
 Reducción de listado.
 Hojas de balance.
 Análisis de Pareto.
 Comparaciones apareadas.
 Votación ponderada.
 Entrevistas.
 Encuestas.

ANALISIS DEL PROBLEMA
 Busque información, recopile datos para confirmar que el
problema existe. Los mismos datos pueden también indicar
cuándo y dónde el problema es más grave.
 Intente que muchas personas y colectivos distintos
determinen el problema, lo cual posibilitará adentrarse más
en este sobre la base de posiciones disímiles.
 Identifique las causas potenciales y selecciones las más
importantes para su verificación.
 Trate de que se perciban las oportunidades de crecimiento y
mejora que están contenidas en dicho problema.
 Precise la presentación del problema.

TECNICAS USADAS EN EL
ANALISIS
 Análisis causa-efecto.
 Grupos nominales.
 Psicogramas.
 Histogramas.

ATACANDO OBJETIVAMENTE EL
PROBLEMA
 - ¿Cuáles son las causas medulares que originan
el problema?
 - ¿Cómo pueden eliminarse o minimizarse dichas
causas?
 - ¿Cómo pueden superarse mis debilidades que
contribuyen a engendrar el problema?
 - ¿Cómo puedo protegerme de los factores del
entorno que me amenazan con la agudización de
ese problema?
 - ¿Cómo pueden potenciarse las fortalezas que
pueden hacerme posesionar mejor?
 - ¿Qué otras ideas innovadoras y creativas me
posibilitarán transformar el problema?
 - ¿Qué otras soluciones se han tomado en otras
organizaciones en situaciones similares?

TECNICAS DE FILTRADO DE
IDEAS
 Tormenta de ideas.
 Phillips 66.
 Delphi.
 Grupos nominales.
 Matriz DAFO.
•Generar ideas, tantas como sean posibles, y en este momento no centrarnos en su factibilidad ni
viabilidad.
•Ofrezca y aclare cualquier tipo de sugerencias.
•Haga participar a personas ajenas al equipo que ha determinado las causas del problema.
•No se preocupe en este primer momento por los argumentos, solo liste auténticamente las ideas.

TECNICAS PARA ARRIBAR AL
CONCENSO
 Campo de fuerzas.
 Valoración de criterios.
 Hoja de balance.
 Análisis costo-beneficio.
 Matriz DAFO.

PARA MONITOREAR LA
IMPLEMENTACION
 - ¿Los resultados que se van alcanzando están
en correspondencia con lo esperado?
 - ¿Qué está pasando en el ambiente externo y
en el interno como fruto de la decisión tomada?
 - ¿Se ajustan las transformaciones a lo deseado
en el proceso de análisis a la hora de decidir?
 - ¿Podemos decir que se solucionó el problema
como tal?

TECNICAS DE GENERACION DE
IDEAS
 Tormenta de ideas o brainstorming.
 El método Delphi.
 El Phillips 66.
 El método de grupos nominales.

PARA QUE LA TORMENTA TENGA EXITO
 Resulta medular la profesionalidad y experiencia del facilitador o conductor de la sesión para
garantizar toda esta metodología.
 En la etapa de preparación, además de garantizar el ambiente relajado, tranquilo y de confianza, se
sugiere que se realice con el equipo que trabajará en esa sesión, un brainstorming de lo que se suele
llamar de "calentamiento psicológico”.
 Incitar a todos los miembros del equipo a expresar todas las ideas. Ninguna idea es ridícula. Deben
exponerse hasta las extravagantes.
 Mientras más amplias y abarcadores son las ideas esbozadas, resultará más favorable. Hay que
aprender a realizar análisis que de primer momento sean ambiguos.
 Sobre la base de este tipo de ideas pueden surgir otras por asociación.
 Está totalmente comprobado que las mejores ideas se generan cuando se puede pensar que ya todo
está terminado. Un conductor no experto daría por concluida esta técnica sin haber salido a la luz las
mejores ideas.
 Debe garantizarse que la memoria que se almacene de ese tipo de ejercicio sea lo más fiel posible a
lo que allí se expresó.
 Un aspecto trascendente es la selección que se realice del equipo de trabajo que participará en la
sesión, garantizando la heterogeneidad, en cuanto a que sean expertos o no, edad, sexo, posiciones
en el organigrama, grado en que se encuentran afectados por el tema en cuestión.
 Una tormenta de ideas no debe exceder a un número de 20 participantes, incluso la sugerencia es
que sean menos de la docena. De no ser así se vería obstaculizada la espontaneidad en los criterios
que se puedan ofrecer.
 La razón de ser del trabajo en grupos es la participación absolutamente libre sin tapujos, y
generalmente esto no se logra ante la presencia del jefe, por lo que puede valorarse con él esta
situación.
 Debe hacerse un resumen analizando la calidad de esta herramienta, de manera que sirva para su
perfeccionamiento en la próxima ocasión que la empleemos. Es importante agradecer a todos los
participantes.
 Debe tenerse en cuenta que después de aplicado el brainstorming se le ofrezca una información a los
participantes de cómo se emplearon y se evaluaron estas ideas y cómo va el proceso de su
implementación.

TIPOS DE TORMENTAS
En el que más se emplea, denominado "la rueda libre" (free wheeling):
- Los miembros del grupo exponen sus ideas espontáneamente, sin tener que
levantar la mano ni seguir un orden preconcebido con anterioridad.
- El registrador recoge y almacena las ideas a medida que son expuestas,
cuidando de que sean lo más fielmente posible.
La modalidad "round-robin" donde:
- El facilitador o conductor pide a cada miembro, por turno, una idea.
- Los participantes del equipo convocado pueden dar su opinión en cualquier
vuelta y las veces que lo estimen pertinente.
- La sesión continúa hasta que todos los participantes hayan dado su opinión.
- Las ideas son registradas al igual que en la rueda libre.
El método con la "tira de papel" que es un poco distinto a los dos
anteriores:
- El líder pide a los participantes que escriban sus ideas en una pequeña tira
de papel o en donde crean conveniente.
- Las ideas se van acopiando para su posterior análisis.

PREGUNTAS PARA ENRIQUECER LA
TORMENTA
 ¿Puede tener otros usos?, ¿Hay nuevas vías para aplicarlo como tal?, ¿Puede tener
otros usos si se modifica?
 ¿Puede adaptarse?, ¿Qué se asemeja a esto?, ¿Qué otras ideas sugiere esto?
 ¿Puede modificarse?, ¿Puede cambiarse el significado, el color, el movimiento, el
sonido, el olor, el sabor, la forma?
 ¿Puede aumentarse?, ¿Qué puede añadirse?, ¿Mayor frecuencia?, ¿Más fuerte?,
¿Más ingredientes?, ¿Multiplicarse?
 ¿Puede disminuirse?, ¿Qué restar?, ¿Eliminar?, ¿Más ligero?, ¿Más lento?,
¿Dividido?, ¿Menos frecuente?
 ¿Puede sustituirse?, ¿Por qué otra cosa?, ¿Por quién?, ¿Otro lugar?, ¿Otro
momento?
 ¿Puede reordenarse?, ¿Otro diseño?, ¿Otra secuencia?, ¿Cambio de marcha?
 ¿Puede invertirse?, ¿Opuestos?, ¿Virar hacia atrás?, ¿Virar al revés?, ¿Voltear
patas arriba?
 ¿Puede combinarse?, ¿Puede mezclarse un surtido?, ¿Propósitos combinados?
 ¿Ideas combinadas? 6/16/2014 Mst. Carlos Alberto Rossi 86

CARACTERISTICAS DE PHILLIPS 66
 Se usa con equipos fundamentalmente de más de 20 personas, sobre todo que plantean
problemas de integración.
 Se divide los participantes en equipos de 6, si es posible garantizando la heterogeneidad de cada
uno de ellos.
 El nombre deriva del resumen de la técnica: 6 personas discuten un tema en 6 minutos. Luego,
cada equipo arribará a un conjunto de ideas en ese período.
 En cada uno de estos subgrupos o subequipos se deben cumplir todos los principios que se
estudiaron para el brainstorming. De cierta forma, esta técnica es una integración de varias
tormentas de ideas que se realizan al unísono.
 Con posterioridad cada coordinador de cada equipo ofrecerá una información al plenario sobre
las ideas que se generaron.
 Al igual que en la tormenta de ideas no se evaluarán en el colectivo estas ideas, solo es una
herramienta de recogida de información.
 Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con capacidad de
síntesis.
 Se obtiene numerosa información.
 Se alcanza gran dinamismo en el equipo.
 Contribuye a mejorar las relaciones interpersonales de los integrantes de los diferentes equipos.
 Contribuye también a superar los hábitos de trabajo en equipo.

GRUPOS NOMINALES
La técnica de grupos nominales intenta
dirigir el proceso de toma de
decisiones y en especial la generación
de ideas, asegurando una
participación por igual de los
integrantes del equipo, propiciando
una ponderación armónica de los
criterios e incorporando algunas
novedades como el hecho de opinar
individualmente sobre el resto de las
ideas generadas para enriquecerlas
significativamente.

ENTRE 7 Y 15 PERSONAS DEBEN
PARTICIPAR
 Se reúne a los miembros del equipo y se les solicita que expresen su
opinión, lo más resumida posible, en una hoja de papel.
 Intenta hacer converger lo mejor del brainstorming y del Delphi.
 A continuación se organiza una rotación de la hoja de papel, de manera
que en cada período se tenga acceso a la otra opción anónimamente,
donde cada uno fertilice la idea en cuestión.
 Se sigue el proceso de manera que cada participante haya ofrecido su
opinión sobre cada uno de los criterios planteados.
 Al final toda esa información alcanzada permitirá enriquecer la toma de
decisiones.
 Nótese que si se le pide a cada persona que genere al menos una idea o
criterio sobre el tema que se indaga, cada una de estas ideas se fertilizará
por el resto de los participantes, lo cual provocará muchos argumentos y
razones a tener en cuenta para la toma de decisión.

EN DONDE APLICAR ESTA
TECNICA
 Identificar aspectos neurálgicos de un
problema complejo y muy
determinado.
 Establecer jerarquía de distintas
cuestiones alrededor de ese
problema.
 Precisar los elementos claves a
acometer para transformar la

TECNICAS DE CONCENSO
 Se estructuran sobre la base de reducir
sucesivamente las opciones de solución,
hasta llegar a aquellas que todos están en
disposición de aceptar. Generalmente se
suelen emplear en decisiones en equipos
de trabajo, aunque pudieran emplearse a
título individual.
 En este caso debe tomarse en cuenta que
su efectividad no será la misma, ya que
como se comprenderá en la explicación de
las mismas, juegan un papel determinante
las consideraciones de distintas opiniones.

ALGUNAS TECNICAS
 Filtrado de ideas.
 Hojas de balance.
 Votaciones apareadas.
 Análisis coste-beneficio.
 Matriz DAFO.

FILTRANDO IDEAS
La reducción del listado es una forma
de
procesar la producción de ideas de la
sesión
de tormenta de ideas. El objetivo de la
reducción del listado es, primero,
esclarecer
las opciones, de manera que todos los
miembros del grupo las comprendan y
puedan reducirse posteriormente a una
cantidad que pudiera ser menor.6/16/2014 Mst. Carlos Alberto Rossi 93

HOJAS DE BALANCE
Las hojas de balance posibilitan al equipo
identificar y estudiar tanto los pros como los
contra de un conjunto de alternativas. Como
ocurre con otros instrumentos para
contribuir al consenso, con las hojas de
balance solamente no se pueden tomar
decisiones. No obstante, estas permiten
organizar la información y facilitar la
discusión entre los integrantes del equipo
en
cuestión.

EJEMPLO DE HOJA DE BALANCE
IDEA O CRITERIO
ASPECTOS
FAVORABLES
ASPECTOS
DESFAVORABLES
INTERESANTE

VOTACIONES PONDERADAS
Se considera una forma de cuantificar las
posiciones y preferencias de los miembros
del grupo. Se estudian con anterioridad a su
empleo factores o criterios de decisión, en
los cuales se sustenta el registro de los
votos de los miembros individuales del
equipo.

ALGORITMO DE LA TECNICA
 Después del calentamiento se precisa el problema que se ha
definido como objeto de transformación. Nótese que este es
un paso que debe estar presente en todas y cada una de las
técnicas.
 A partir de diferentes instrumentos de generación de ideas, y
una vez filtradas las ideas por las dos técnicas antecedentes
se acopian alternativas de solución.
 Se precisan los criterios o parámetros fundamentales que
servirán para evaluar la mejor decisión.
 Se ofrece un orden de prioridades de esos criterios, de
acuerdo a la importancia que tienen, lo cual está determinado
por la misión que nos ocupa.
 Se le asigna una ponderación mayor a los criterios más
importantes y una más baja a los menos jerarquizados.

PLANILLA DE LA TECNICA
ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
CRIT.
( )
x 1
CRIT.
( )
x
2
CRIT.
( )
x
3
CRIT.
( )
x
4
CRIT.
( )
x
5
SUMA DE
PUNTOS
A
B
C

COMPARACIONES APAREDAS
 Otra técnica que puede emplearse con un fin parecido
es la que se conoce como comparaciones apareadas,
que en síntesis se trata del empleo de, cómo su nombre
lo indica, comparar pares de posibles soluciones, lo que
contribuirá al equipo a cuantificar las preferencias de
sus integrantes.
 Cada opción (o sea, una solución potencial) se enfrenta
cara a cara a cada una del resto de las opciones. En
cada "enfrentamiento" los miembros votan por la opción
que prefieren. Las votaciones se registran y suman
después de haber realizado todas las comparaciones
posibles.
 Al igual que en las votaciones ponderadas, los
resultados no son definitivos, pero van ofreciendo
elementos importantes para la toma de decisión final.

MATRIZ COSTE-BENEFICIO
El análisis coste-beneficio contribuye a
poder determinar cuál de las posibles
alternativas producirá un mayor beneficio o
impacto, de acuerdo a la misión a menos
coste. Se trata de ubicar o colocar cada una
de las opciones que se analizan en una
matriz.

MATRIZ
Hay decisiones que por su complejidad requieren una evaluación tomando en
cuenta no solamente las cuestiones propias de la organización o empresa.
También se necesita examinar el entorno en el cual se desenvuelven. La misma
decisión tomada en una empresa de un entorno cualquiera, no tendrá los
mismos resultados si esa misma empresa estuviera enclavada en otro
ambiente.

MATRIZ DAFO
Para ello se sugiere el empleo de otra
matriz, denominada matriz DAFO. La
misma
se está empleando cada día más y aunque
no puede absolutizarse, es recomendable
dominarla porque aporta considerablemente
al análisis estratégico de un problema o
situación. Especialmente se recomienda su
uso en los ejercicios de cambio y
planificación estratégica.

MATRIZ
 Nos correlaciona la matriz DAFO, los
aspectos internos (fortalezas y
debilidades) con los aspectos externos
(oportunidades y amenazas.)

ELEMENTOS DE LA MATRIZ
Fortalezas
 Se definen como los principales factores propios de la organización
que constituyen los elementos más poderosos, en los que debe
apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misión.
Debilidades
 Constituyen los principales factores negativos de la organización
que de no superarse, impedirán cumplir la misión.
Oportunidades
 Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que
sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita
aprovecharlos, si se actúa en esa dirección, posibilitando o
favoreciendo el cumplimiento de la misión.
Amenazas
 Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede
incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el
funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de
la misión.

CUADRANTES DE LA MATRIZ

DESCRIPCION DE LOS CUADRANTES
La situación del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y
las amenazas se desdobla ante la pregunta:
 - Si potencio a tope cada una de las fortalezas, ¿cuánto me permitirá atenuar cada
una de ellas los efectos de cada una de las amenazas?
 Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante (MAXI-
MINI). Se le denomina cuadrante defensivo. Se obra análogamente a la valoración
por cada uno de los dos métodos de la pregunta anterior.
En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las
oportunidades la pregunta se formulará así:
 - ¿Si supero totalmente cada una de las debilidades cuánto podré aprovechar cada
una de las oportunidades?
 La metodología en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De
aquí aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).
Y por último, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las
amenazas, se pregunta:
 - ¿Si supero cada una de estas debilidades, cuánto podré atenuar los efectos de
cada una de las amenazas?
 Aquí aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI).

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA
INCIDENCIA
7 Óptimo
6 Muy alto
5 Ligeramente alto
4 Medio
3 Ligeramente bajo
2 Muy bajo
1 Prácticamente despreciable
En lo adelante nos seguiremos refiriendo a este método de "cruce" o de
"impacto cruzado", en las dimensiones de evaluación entre "7" y "1".

TABLA DE CALIFICACION

EXPLICACION DE LA TABLA
 Se suman las casillas vertical y horizontalmente, detectando cuáles
de cada uno de estos elementos son los más reiterados, o sea, los
que tienen una repercusión más sobresaliente.
 Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han sometido a
examen, aquella que más puntos acumule será la que, si la
potenciamos a tope, permitirá aprovechar mejor las oportunidades y
atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se
considera la fortaleza fundamental y será la que tendrá una
prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que
tendrá sobre el entorno será muy superior.
 De la misma forma se hace para las debilidades y también para los
factores exógenos, o sea, las oportunidades y las amenazas.
 De manera que esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores
que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como
lo externo.
La matriz DAFO nos propicia sobre todo un pensamiento más integral y
estratégico para pode decidir con más calidad. Sería imposible aplicarla a
todas las decisiones, porque consume mucho tiempo a equipos de personas,
pero resulta clave en lo estratégico, en lo medular.

TECNICAS PARA ORGANIZAR IDEAS
 Análisis de campo de fuerzas.
 Diagramas causa - efecto.
 Histogramas.
 Psicodramas.

ANALISIS DEL CAMPO DE
FUERZA
El análisis de campo de fuerza es una
herramienta que permite identificar aquellas
fuerzas que contribuyen u obstaculizan para
disminuir la brecha que existe entre dónde
usted se encuentra ahora y dónde usted
quiere estar.

ESQUEMA DE TRABAJO EN
ANALISIS
Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
El análisis de causa y efecto es una forma
sistemática de enfocar las causas que
crean
o contribuyen a crear efectos. Los efectos
pueden ser problemas -la definición "cómo
es"- de la situación que usted desea
corregir. Es una representación gráfica de
las relaciones lógicas que existen entre las
causas que producen un efecto bien
definido.

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
La técnica consiste en precisar causas y efectos. Una vez que tengamos bien
determinados los efectos de un problema, lo colocamos en el gráfico y
comenzamos a identificar las causas que han provocado esta situación de
insatisfacción, colocando cada una de ellas en las espinas del supuesto pez.
A su vez, de cada una de estas causas o espinas tendremos que identificar
las causas que las generan colocando también las mismas en el gráfico.

APLICACIONES
 Establecer por primera vez un proceso determinado.
 Elevar la efectividad, así como la eficiencia del mismo.
 Perfeccionar un producto o servicio.
 Minimizar o eliminar deficiencias y dificultades.
 Modificar procedimientos y métodos de trabajo.
 Identificar tanto puntos débiles como los que se
consideren fuertes.
 Ofrecer una imagen gráfica muy útil para facilitar
discusiones.

HISTOGRAMA
El histograma es un tipo particular de
gráfico
de barras. Muestra gran cantidad de datos,
así como la distribución de algunas
características, ofreciendo una visión simple
de su distribución. Debido a su impacto
visual inmediato, un histograma es más
eficaz que una hoja de comprobación o una
tabla de frecuencia para presentar los
datos. 6/16/2014 Mst. Carlos Alberto Rossi 116

APLICACION
Esta técnica permite ofrecer una
información simple y precisa a otras
personas sobre el resultado de una
evaluación de diferentes alternativas de un
fenómeno, permitiendo la comparación y el
análisis de las desviaciones y de las
posibles correcciones y enmiendas a la
situación creada.

ANALISIS DE PARETO
El análisis de Pareto es una técnica que
separa los "pocos vitales" de los "muchos
triviales". Algunos la conocen como la
técnica 20/80. O sea, con el 20% de los
esfuerzos bien dirigidos, podemos obtener
el 80% de los resultados que deseamos.

ALGORITMO DE LA TECNICA
 Recoger los datos necesarios.
 Ordenarlos de forma decreciente.
 Representarlo gráficamente.

EJEMPLO PRACTICO
Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

PSICOGRAMA
Se trata de una tabla de doble entrada,
como se explicó en el módulo de cultura
organizacional, en donde, por una parte se
sitúa el nombre de cada una de las
personas del equipo que evaluará distintas
aristas de un problema o posible solución, y
por la otra, estas últimas, de manera que se
procesen distintas opiniones de las
diferentes variables que interaccionan en un
problema

FUNCIONAMIENTO DE LA
TECNICA
Cada compañero evaluará el estado real en
que cree que se encuentra cada uno de los
directivos del equipo. Entonces, en la casilla
o en el espacio de cada colega, en cada
uno de los parámetros, se expresa una
evaluación de cada uno de ellos (entre "5" y
"1"), donde lo óptimo tiende a "5" y lo
pésimo se aproxima a "1", con todas las
graduaciones intermedias

GRAFICO DE PSICOGRAMA
El análisis de esta tabla de doble entrada permitirá extraer algunas
conclusiones generales de la empresa, pero también aspectos individuales de
las necesidades de aprendizaje de cada directivo. Todo esto nos colocará en
una posición ventajosa como equipo para tomar decisiones que realmente
transformen la situación existente.

La interrelación hombre-trabajo
1 Fuente: Zayas, P. (2002).

¿Qué es el trabajo?
 Häcker, W., (1986) define a la actividad
laboral como "una unidad funcional de
procesos motivacionales, volitivos,
cognoscitivos (perceptivos, mnésicos,
intelectuales) y motores."

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