1. UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA
ASIGNATURA
RACIONALIZACION
Sesión 4
LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y
LA ADMINISTRACION DE OFICINAS
Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
http://facebook.com/cursospara.emprendedores Doctorado en Administración

2. Sistemas
(f)Producción (f)Personas
(f)Financiero
(f)Ventas
(f)Alianzas Sistemas
de la
empresa
(f)Calidad (f)Compras
(f)Prevención
(f)Medioambiental

3. Sistemas de Gestión
ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN
PROCESOS
PROCEDIMIENTO
RECURSOS
Herramientas
de gestión

4. LA
ORGANIZACIÓN
DEL TRABAJO

5. A LARGO A CORTO INTERNOS EXTERNOS
TÉCNICA ECONÓMICA
PLAZO PLAZO
FACTORES
TIPOS MEDIDAS INFLUYENTES
MEJOR EJECUCIÓN NORMAS DE
PRODUCTIVIDAD
DEL TRABAJO RENDIMIENTO
OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO
ESTUDIO DE ESTUDIO DEL MEDICIÓN DEL
MÉTODOS TRABAJO TRABAJO
TÉCNICAS
ETAPAS
GRÁFICOS QUE INDICAN SUCESIÓN
TAREA A ESTUDIAR CURSOGRAMA SINÓPTICO
REGISTRO DEL MÉTODO ACTUAL CURSOGRAMA ANALÍTICO
ANÁLISIS DEL MÉTODO ACTUAL DIAGRAMA BIMANUAL
DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO
GRÁFICOS QUE REFLEJAN TIEMPOS
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
CON EL MÉTODO PROPUESTO DIAGRAMA DE
ACTIVIDADES MÚLTIPLES
DEFINICIÓN DEL MÉTODO
PROPUESTO
GRÁFICOS QUE INDICAN MOVIMIENTO
IMPLANTACIÓN DEL
NUEVO MÉTODO
DIAGRAMA DE DIAGRAMA GRÁFICO DE
RECORRIDO DE HILOS TRAYECTORIA
CONTROL

6. MEJOR EJECUCIÓN
PRODUCTIVIDAD NORMAS DE
DEL TRABAJO
RENDIMIENTO
OBJETIVO OBJETIVO
OBJETIVO
ESTUDIO DE MÉTODOS ESTUDIO DEL TRABAJO MEDICIÓN DEL TRABAJO
ESTUDIO DE TIEMPOS
ETAPAS TÉCNICAS
CON CRONOMETRO
TAREA A ESTUDIAR
DIRECTAS
OBTENCIÓN Y REGISTRO
DE INFORMACIÓN MUESTREO
DE TRABAJO
INDIRECTAS
DESCRIPCIÓN DEL
MÉTODO DE TRABAJO
NORMAS DE TIEMPO DATOS
DETERMINACIÓN DEL PREDETERMINADAS NORMALIZADOS
NÚMERO DE OBSERVACIONES
MEDICIÓN Y REGISTRO DEL TIEMPO
OBSERVADO
VALORACIÓN DEL RITMO OBSERVADO Y
COMPARACIÓN CON RITMO TIPO
TIEMPO BÁSICO DE CADA
ELEMENTO DE LA TAREA
SUPLEMENTOS
TIEMPOS TIPO DE LA TAREA

7. LA PRODUCTIVIDAD
• Objetivo inherente a todas las decisiones en el ámbito de producción
• Capacidad de producción de un factor o conjunto de ellos
UNIDADES FÍSICAS DE PRODUCCIÓN ÚTIL
UNIDADES FÍSICAS EMPLEADAS DE FACTOR/ES
• Se debe intentar alcanzar el menor despilfarro posible
• Es difícil obtener una expresión única de magnitudes heterogéneas
• Se utiliza frecuentemente desde una perspectiva económica y no física
VALOR MONETARIO DE LA PRODUCCIÓN ÚTIL
>1
VALOR MONETARIO DE LOS FACTORES EMPLEADOS
IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
INCREMENTOS DE REDUCCIÓN
PRODUCTIVIDAD DE COSTES
• Permite hacer frente a un incremento de costes
• Facilita el desarrollo económico y social

8. MEDIDAS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
A LARGO PLAZO • Inversiones en factores fijos
NUEVAS INSTALACIONES, NUEVOS EQUIPOS, ETC.
A CORTO PLAZO • Mejor aprovechamiento de los recursos disponibles
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS, MEJORA DE MÉTODOS
DE TRABAJO, REDISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL, ETC.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD
FACTORES EXTERNOS • No son controlables por la empresa
LEYES GUBERNAMENTALES, COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, DEMANDA
DE LOS CLIENTES, CAMBIOS DEMOGRÁFICOS, COMUNICACIONES, ETC.
FACTORES INTERNOS SON CONTROLADOS POR LA EMPRESA
1. CAPACIDAD E INVENTARIO PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN,
GESTIÓN DE COMPRAS E INVENTARIOS, ETC.
DISEÑO DEL PRODUCTO, VARIEDAD DE PRODUCTOS,
2. PRODUCTO
ETC.
TIPO DE PROCESO DE PRODUCCIÓN, NIVEL DE AUTOMATIZACIÓN,
3. PROCESO DISEÑO DE FLUJOS FÍSICOS E INFORMATIVOS, DISTRIBUCIÓN
DE LAS INSTALACIONES, ETC.
4. MANO DE OBRA DISEÑO DE PUESTOS, FORMACIÓN, MECANISMOS DE
CONTROL, SISTEMAS DE MOTIVACIÓN, ETC.
5. CALIDAD MEJORAS DE CALIDAD

9. EL ESTUDIO DEL TRABAJO
Examen de la manera de realizar una actividad con el fin de mejorar la utilización de los recursos y de fijar
los tiempos normales de ejecución de dicha actividad
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO
CONTENIDO BÁSICO
CONTENIDO BÁSICO DE
TIEMPO TOTAL DE OPERACIONES EN LAS CONDICIONES ACTUALES
DE TRABAJO DEL
TRABAJO PRODUCTO Y/O
LA OPERACIÓN
1. MAL DISEÑO Y CAMBIOS FRECUENTES DE DISEÑO CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL
2. DESECHO DE MATERIALES DEBIDO A UN MAL DISEÑO DEL
PRODUCTO O A UN MAL EMPLEO DE LOS
3. NORMAS DE CALIDAD ERRÓNEAS MATERIALES
TIEMPO TOTAL IMPRODUCTIVO
1. MALA DISPOSICIÓN Y UTILIZACIÓN DEL ESPACIO
2. INADECUADA MANIPULACIÓN DE MATERIALES
CONTENIDO DE TRABAJO
3. INTERRUPCIONES FRECUENTES DEBIDAS AL PASO ADICIONAL DEBIDO A
DE LA PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO A OTRO MÉTODOS DE TRABAJO
4. MÉTODOS INEFICACES DE TRABAJO INEFICIENTES
5. MALA PLANIFICACIÓN DE LAS EXISTENCIAS
6. FRECUENTES AVERÍAS DE MÁQUINAS Y EQUIPOS
1. ABSENTISMO Y RETRASOS
TIEMPO IMPRODUCTIVO
2. MALA EJECUCIÓN DEL TRABAJO
IMPUTABLE A LOS RR.HH
3. RIESGOS DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES
Fuente: readaptado de Kanawaty (1996; págs. 9-16)

10. CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJO Y SOLUCIÓN A LOS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
TIEMPO TEÓRICO DE
CONTENIDO BÁSICO DE DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
TRABAJO SI TODO SE REALIZARA DE
MANERA ÓPTIMA
1. MAL DISEÑO Y CAMBIOS FRECUENTES DE DISEÑO 1. ADECUADO DESARROLLO DEL PRODUCTO
2. DESECHO DE MATERIALES 2. EMPLEO ADECUADO DE LOS MATERIALES
3. NORMAS DE CALIDAD ERRÓNEAS 3. UN ADECUADO CONTROL DE CALIDAD
TIEMPO TOTAL IMPRODUCTIVO
S
1. MALA DISPOSICIÓN Y UTILIZACIÓN DEL ESPACIO 1. MEJORA DE LA DISPOSICIÓN Y UTILIZACIÓN DEL ESPACIO
O
2. INADECUADA MANIPULACIÓN DE MATERIALES L 2. MOVIMIENTO DE MATERIALES ADAPTADOS A LA ACTIVIDAD
U
3. INTERRUPCIONES FRECUENTES DEBIDAS AL PASO DE LA
PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO A OTRO C 3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
I
4. MÉTODOS INEFICACES DE TRABAJO 4. ESTUDIO DE LOS MÉTODOS EMPLEADOS EN LA ACTIVIDAD
O
5. MALA PLANIFICACIÓN DE LAS EXISTENCIAS N 5. CONTROL DE LAS EXISTENCIAS
E
6. FRECUENTES AVERÍAS DE MÁQUINAS Y EQUIPOS 6. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
S
1. ABSENTISMO Y RETRASOS 1. DIRECCIÓN ADECUADA DEL PERSONAL
2. MALA EJECUCIÓN DEL TRABAJO 2. DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN
3. RIESGOS DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES 3. ESTABLECIMIENTO DE MEJORES CONDICIONES DE TRABAJO
Fuente: readaptado de Kanawaty (1996; págs. 9-16)

11. • Es un medio de incrementar la productividad
PRINCIPALES VENTAJAS
DEL ESTUDIO DEL
• Saca a la luz ineficiencias en otras operaciones
TRABAJO • Método exacto para determinar normas de rendimiento
• Contribuye a mejorar la seguridad en el trabajo
• Produce mejoras inmediatas
• Puede emplearse en cualquier parte de la organización
• Es poco costoso, al no exigir inversiones importantes
NO SE ACEPTA LA IDEA DE QUE LAS COSAS SE HACEN ASÍ PORQUE “SIEMPRE SE HICIERON ASÍ”
ESTUDIO DE MÉTODOS
Registro y examen crítico de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras
Para simplificar las tareas y establecer mejores formas de hacerlas
ESTUDIO
DEL
TRABAJO MEDICION DEL TRABAJO
Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo
una tarea según una norma de ejecución preestablecida Para determinar el tiempo necesario para
desarrollar las distintas tareas y reducir tiempos improductivos
MAYOR PRODUCTIVIDAD

12. ETAPAS DEL ESTUDIO DE TRABAJO
1. SELECCIÓN DE LA TAREA A ESTUDIAR
2. REGISTRO DEL MÉTODO ACTUAL
3. EXAMEN CRÍTICO DEL MÉTODO ACTUAL
4. DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO
5. EVALUACIÓN DE RESULTADOS CON EL NUEVO MÉTODO
6. DEFINICIÓN DEL NUEVO MÉTODO Y DE TIEMPOS
7. IMPLANTACIÓN DEL NUEVO MÉTODO Y FORMACIÓN DEL PERSONAL
8. CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL NUEVO MÉTODO

13. EL FACTOR HUMANO EN EL ESTUDIO DEL TRABAJO
• El estudio del trabajo puede desarrollarse por un departamento propio de la empresa o subcontratarse a
empresas externas
• Se requiere el apoyo de la ALTA DIRECCIÓN de la empresa, y de los DIRECTIVOS INTERMEDIOS y
OPERARIOS de los departamentos afectados
ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA ALTA DIRECCIÓN
• La alta dirección es la que autoriza las partidas presupuestarias
• Debe conocer los objetivos del estudio y las mejoras que se pueden producir
• Puede resultar necesario la realización de sesiones de formación
ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS DIRECTIVOS INTERMEDIOS
• Son los directivos que controlan las unidades que se ven afectadas por el estudio del trabajo
• Deben conocer los objetivos del estudio y las mejoras propuestas
• Su apoyo puede garantizar la puesta en práctica de las mejoras
ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS OPERARIOS
• Son aquellos puestos que sufren con mayor intensidad la modificación de los métodos de trabajo
• Pueden ofrecer una resistencia inicial al cambio (o a lo desconocido)
• Se requiere una intensa labor de información y/o formación

14. EL ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO
• Registro y examen crítico de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras
• Mejorar los procedimientos de trabajo
• Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo
OBJETIVOS • Economizar el esfuerzo humano reduciendo la fatiga
• Mejorar la utilización de los materiales, las máquinas y la mano de obra
• Crear mejores condiciones materiales de trabajo
ETAPAS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS DEL TRABAJO
1. SELECCIÓN DE LA TAREA A ESTUDIAR
CONSIDERACIONES ECONÓMICAS • Beneficios mayores a costos
1. Operaciones generadoras de beneficios, operaciones muy costosas o generadoras de altos índices de
desechos
2. Actividades donde se producen cuellos de botella
3. Tareas repetitivas con un gran empleo de mano de obra
4. Actividades que tienen una larga duración
5. Actividades que suponen grandes desplazamientos de materiales, etc.

15. CONSIDERACIONES TÉCNICAS • Necesidad de tecnología avanzada
• Informatización del trabajo de oficinas, del sistema de inventarios, automatización del proceso de
producción, etc.
CONSIDERACIONES HUMANAS • Satisfacción del trabajador
• Actividades que producen fatiga, monótonas, poco seguras, etc.
2. REGISTRO EXACTO DEL MÉTODO ACTUAL
1.1. Cursograma sinóptico del proceso
1. GRÁFICOS QUE INDICAN LA SUCESIÓN
DE LOS HECHOS 1.2. Cursograma analítico del operario, material
o equipo
1.3. Diagrama bimanual
2. GRÁFICOS CON ESCALA DE TIEMPOS 2.1. Diagrama de actividades múltiples
3.1. Diagrama de recorrido o de circuito
3. DIAGRAMAS QUE INDICAN MOVIMIENTO 3.2. Diagrama de hilos
3.3. Gráfico de trayectoria

16. SÍMBOLOS EMPLEADOS EN EL
ESTUDIO DE MÉTODOS
• Fase del proceso, método o procedimiento: clavar, atornillar,
OPERACIÓN
agujerear, etc.
TRANSPORTE • Movimiento de trabajadores, materiales y/o equipos
INSPECCIÓN • Control de calidad y/o cantidad
DEMORA, ESPERA • Demora o interrupción del proceso
ALMACENAMIENTO • Depósito en almacén
ACTIVIDADES COMBINADAS o A LA VEZ

17. 1.1. CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL PROCESO
• Diagrama que representa las principales operaciones e inspecciones del proceso
• Permite realizar una primera aproximación al método de trabajo
CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL MONTAJE DE UN BOLÍGRAFO (TIPO MATERIAL)
Empresa: BOALSA Tarea: Montaje de bolígrafo Estudio nº 2 Hoja nº 3
Dpto.: Montaje Operario. J. López Máquina: Analista: A. Ibáñez
Método: actual Fecha: 20/10/08 Plano: Pieza:
Hora inicio: 10,00 Hora finalización: 13,40
DEPÓSITO DE TINTA
VARILLA TRANSPARENTE
TAPA SUPERIOR
PONER LA TAPA A LA VARILLA 1 12”
INTRODUCIR DEPÓSITO DE TINTA EN EL CONJUNTO 2 14”
CAPUCHÓN
PONER CAPUCHÓN 3 9”
COMPROBACIÓN FINAL 1 SIN LÍMITE DE TIEMPO
Fuente: Aguirre de Mena et al. (2002; pág. 280)

18. 1.2. CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO
Diagrama que representa todas las acciones (operación, transporte, inspección, demora y
almacenaje) que tienen lugar en el desarrollo de un trabajo, incluyendo los tiempos
requeridos para cada acción y las distancias recorridas
CURSOGRAMA
• Diagrama que registra lo que hace la persona que trabaja
DEL OPERARIO
CURSOGRAMA
• Diagrama que registra la manipulación del material
DE MATERIAL
CURSOGRAMA
• Diagrama que registra el uso del equipo
DE EQUIPO

19. CURSOGRAMA ANALÍTICO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (TIPO MATERIAL)
Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1
Resumen
Objeto:
Cajón de piezas BX 487
(10 por cajón, en cajas de cartón) Actividad Actual Propuesta Economía
Operación 2
Actividad: Transporte 11
Recibir, comprobar, inspeccionar y numerar piezas; almacenarlas con los cajones Espera 7
Método: Actual Inspección 2
Almacenamiento 1
Lugar: Departamento de recepción Distancia (m) 56,2
Operario(s): Ficha núm.
Tiempo (horas-hombre) 1,96
Véase columna de observaciones
Coste por cajón
Compuesto por: Fecha: Mano de obra 10,19
Aprobado por Fecha: Material
Total 10,19
Símbolo
Cantidad
Descripción Distancia (m) Tiempo (min.) Observaciones
1 caja
Sacado de camión en plano inclinado 1,2 2 peones
Deslizado por plano inclinado 6 10 2 peones
Deslizado hasta almacén y apilado 6 2 peones
Espera de desembalaje - 30
Puesto a tierra -
Tapa levantada y retiro de hoja de entrega - 5 2 peones
Cargado en carretilla 1
Transportado al banco de recepción 9 5 2 peones
Espera de descarga de carretilla - 10
Caja puesta en banco 1 2 2 peones
Cajones retirados: apertura y verificación de contenido; vuelto a cerrar - 15 Empleado de almacén
Cargado en carretilla 1 2 2 peones
Espera del transporte - 5
Transportado al banco de inspección 16,5 10 1 peón
Espera de inspección - 10 Caja en carretilla
Piezas retiradas de caja y de cajones: cotejadas con diseño y colocadas
1 20 Inspector
de nuevo en embalaje
Espera del transportista - 5 Caja en carretilla
Transportado al banco de numeración 9 5 1 peón
Espera de numeración - 15 Caja en carretilla
Piezas retiradas de cajas y de cajones, numeradas y colocadas de nuevo
- 15 Peón de almacén
en embalaje
Espera del transportista - 5 Caja en carretilla
Transportado al lugar de distribución 4,5 5 1 peón
Puesto en depósito
Total 56,2 174 2 11 7 2 1

20. 1.3. DIAGRAMA BIMANUAL
• Cursograma en el que se indica la actividad de las manos (o extremidades) del
operario y su relación entre ellas
• Lo que en un cursograma analítico figura como una operación aquí se descompone en
actividades elementales
SÍMBOLOS EMPLEADOS EN LOS DIAGRAMAS BIMANUALES
OPERACIÓN • Coger, sujetar, utilizar o soltar una herramienta, pieza o material
TRANSPORTE • Acercar o retirar la mano o extremidad de la herramienta o del material
ESPERA • La mano o extremidad no trabaja (aunque puede que trabajen las demás)
ALMACENAMIENTO • Sostener alguna pieza, material o herramienta
• No se emplea habitualmente, aunque se puede hacer para destacar
INSPECCIÓN
que algo se examina

21. DIAGRAMA BIMANUAL DEL CORTE DE TUBOS DE VIDRIO
Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1 Disposición del lugar de trabajo
Dibujo y pieza: Tubo de vidrio de 3 mm. de diámetro y 1 m. de longitud Método actual
Operación: cortar trozos de 1,5 cm.
Plantilla
Tubo de vidrio
Lugar: Talleres generales Posición para marcar
Operario:
Compuesto por: Fecha:
Descripción mano izquierda Descripción mano derecha
Sostiene tubo Recoge lima
Hasta plantilla Sostiene lima
Mete tubo en plantilla Lleva lima hasta tubo
Empuja hasta fondo Sostiene lima
Sostiene tubo Muesca tubo con lima
Retira un poco tubo Sostiene lima
Hace girar tubo 120/180 grados Sostiene lima
Empuja hasta fondo Acerca lima a tubo
Sostiene tubo Muesca tubo
Retira tubo Pone lima en mesa
Pasa tubo a la derecha Va hasta tubo
Dobla tubo para partirlo Dobla tubo
Sostiene tubo Suelta trozo cortado
Corre a otra parte de tubo Va hasta lima
Resumen
Método Actual Propuesto
Operaciones Izquierda Derecha Izquierda Derecha
Transportes 8 5
Esperas 2 5
Sostenimientos - -
Inspecciones 4 4
Totales 14 14

22. 2.1. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES
• Gráfico que registra simultáneamente las actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo de
trabajo) según una escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellos
• Permite observar elementos del estudio que están inactivos
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES OPERARIO-MÁQUINA PARA LA OPERACIÓN ENVASADO DE
HARINAS
Empresa: BOALSA Tarea: Envasado de harinas Estudio nº 2
Dpto.: Producción Operario. J. López Hoja: 3
Método: actual Fecha: 20/10/08 Analista: A. Ibáñez
OPERARIO MÁQUINA
Pone envase y acciona
En espera
la máquina de llenado
Máquina llenando
En espera
de harina el envase
Coge el envase
En espera
lleno y lo retira
Pone nuevo envase En espera
Fuente: Aguirre de Mena et al. (2002; pág. 288)

23. 3.1. DIAGRAMA DE RECORRIDO O DE CIRCUITO
Plano bidimensional o tridimensional de la planta o zona de trabajo donde se dibujan los movimientos del operario,
material o equipo utilizando la simbología de operación, transporte, inspección, demora y almacenaje para indicar
las operaciones que se realizan en los diferentes puntos
DIAGRAMA DE RECORRIDO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (MÉTODO
ACTUAL)
Camión
1 Plano inclinado
Banco Banco
Oficina Báscula
de recepción
Lugar de desembalaje
4
1 1
Depósito
Tabique de desechos
Estantes 2
1 Depósitos
Estantes
Banco de recepción 1
Estantes
3
Depósitos
7
2 Banco
9
de marcado
6 Depósitos
5 Banco de inspección
2 4

24. 3.2. DIAGRAMA DE HILOS
• Plano o modelo a escala en el que se sigue y se mide con un hilo la trayectoria de
trabajadores, materiales o equipos durante el desarrollo de la actividad
• Se utiliza normalmente junto a los cursogramas
F G H
E J
I
L K
D
C
B A

25. 3.3. GRÁFICO DE TRAYECTORIA
• Cuadro donde se registran datos cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores, materiales o
equipos de trabajo entre cualquier número de lugares durante cualquier período dado de tiempo
• Sustituye al diagrama de hilos cuando los recorridos son muy numerosos o complejos
GRÁFICO DE TRAYECTORIA DEL MOVIMIENTO DE UN MENSAJERO DENTRO DE UNA OFICINA
Puntos de SALIDA
Puestos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 1 1 2 1
Resumen de las LLEGADAS
2 5 2 1 1 1 10 2
Puntos de LLEGADA
a los puestos números
3 1 1 2 3
4 1 1 1 3 4
5 1 1 1 1 1 1 6 5
6 1 1 1 1 1 5 6
7 1 1 1 1 4 7
8 1 1 1 3 8
9
6 1 7 9
10 1 1 1 1 1 5 10
2 10 2 3 6 5 4 3 7 5
Resumen de las SALIDAS
de los puestos números
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fuente: Kanawaty (1996; pág. 135)

26. 3. EXAMEN CRÍTICO DEL MÉTODO ACTUAL
• Se utiliza la técnica del interrogatorio
• ¿Qué se hace?
ELIMINAR
• ¿Por qué se hace?
PROPÓSITO partes del trabajo
• ¿Qué otra cosa podría hacerse?
innecesarias
• ¿Qué debería hacerse?
• ¿Dónde se hace?
• ¿Por qué se hace allí?
LUGAR COMBINAR
• ¿Se podría hacer en otro lugar?
siempre que sea
• ¿Dónde debería hacerse?
posible u
• ¿Cuándo se hace? ORDENAR
• ¿Por qué se hace en ese momento? de nuevo
SUCESIÓN
• ¿Cuándo podría hacerse? la sucesión de
• ¿Cuándo debería hacerse? las operaciones
• ¿Quién lo hace? para obtener
• ¿Por qué lo hace esa persona? mejores
PERSONA resultados
• ¿Quién lo podría hacer?
• ¿Quién debería hacerlo?
• ¿Cómo se hace?
• ¿Por qué se hace así? SIMPLIFICAR
MEDIOS
• ¿Cómo podría hacerse? las operaciones
• ¿Cómo debería hacerse?

27. 4. DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO
DIAGRAMA DE RECORRIDO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (MÉTODO PROPUESTO)
Camión
1 Plano inclinado
Banco Banco
Oficina Báscula
de recepción
Lugar de desembalaje
1
Depósito
Tabique
de desechos
1
Estantes
1 Depósitos Banco de
Estantes 1
recepción
Puerta propuesta Inspección
Estantes 2
propuesta
2
Depósitos Banco para marcar
Depósitos

28. CURSOGRAMA ANALÍTICO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (TIPO MATERIAL)
Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1
Resumen
Objeto:
Cajón de piezas BX 487
Actividad Actual Propuesta Economía
(10 por cajón, en cajas de cartón)
Operación 2 2 -
Actividad: Transporte 11 6 5
Recibir, comprobar, inspeccionar y numerar piezas; almacenarlas con los cajones Espera 7 2 5
Método: Propuesto Inspección 2 1 1
Almacenamiento 1 1 -
Lugar: Departamento de recepción Distancia (m) 56,2 32,2 24
Operario(s): Ficha núm.
Tiempo (horas-hombre) 1,96 1,16 0,80
Véase columna de observaciones
Coste por cajón
Compuesto por: Fecha: Mano de obra 10,19 6,03 4,16
Aprobado por Fecha: Material
Total 10,19 6,03 4,16
Símbolo
Cantidad
Descripción Distancia (m) Tiempo (min.) Observaciones
1 caja
Sacado de camión; colocado en plano inclinado 1,2 2 peones
Deslizado por plano inclinado 6 5 2 peones
Colocado en carretilla 1 2 peones
Acarreado hasta lugar de desembalaje 6 5 1 peón
Destapado - 5 1 peón
Acarreado hasta banco de recepción 9 5 1 peón
Espera hasta descarga - 5
Cajas de cartón extraídas y abiertas:
- 20 Inspector
colocadas sobre banco, contadas y cotejadas con diseño
Piezas numeradas y colocadas de nuevo en cajón Peón de almacén
Espera del carretillero - 5
Cajón llevado al lugar de distribución 9 5 1 peón
Puesto en depósito - -
Total 32,2 55 2 6 2 1 1

29. 5. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS CON EL MÉTODO PERFECCIONADO
• El nuevo método permitirá evaluar los resultados esperados y los costes de su implantación
6. DEFINICIÓN DEL MÉTODO PERFECCIONADO
• El nuevo método debe definirse por escrito en una hoja de instrucciones
• La hoja de instrucciones reflejará las herramientas y equipos a emplear (con un croquis de los mismos),
las condiciones de trabajo, el método que se aplicará explicado con detalle, un diagrama de la disposición
del lugar de trabajo, etc.
7. IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO PERFECCIONADO
1. Exige la aprobación y colaboración de la dirección de la empresa
2. Exige la colaboración de los departamentos afectados
3. Exige también la aprobación y colaboración de los operarios
4. Debe proveerse la formación adecuada a los nuevos métodos
8. CONTROL DEL NUEVO MÉTODO
• Debe hacerse un seguimiento de la aplicación del método para garantizar su uso y que genere los
resultados esperados
• La retroalimentación puede proponer nuevos cambios en los métodos de trabajo

30. LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado(1) en llevar a
cabo una tarea según una norma de ejecución preestablecida
OBJETIVO
ESTABLECER MEDIDAS O NORMAS DE RENDIMIENTO PARA LA EJECUCIÓN DE UNA TAREA
• Comparar la eficacia de varios métodos de trabajo
• Repartir el trabajo dentro de los grupos
UTILIDAD DE LA MEDICIÓN
• Determinar la carga de trabajo adecuada para una persona
• Realizar la planificación y programación de la producción
DEL TRABAJO
• Equilibrar las líneas de producción
• Determinar los plazos de entrega
• Establecer las necesidades de personal
• Calcular el coste de la mano de obra
• Ayudar a la fijación de precios y elaboración de presupuestos
• Controlar el desempeño de los operarios
• Fijar planes de incentivos, etc.
(1) Aquel trabajador quetiene los conocimientos, la experiencia, y otras cualidades necesarias para
desarrollar la tarea según normas de seguridad, cantidad y calidad

31. TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO
1. DIRECTAS 1.1. Estudio de tiempos con cronómetro 1.2. Muestreo de trabajo
2.1. Datos normalizados
2. INDIRECTAS 2.2. Sistemas de normas de tiempo predeterminadas
1.1. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO
Técnica de medición del trabajo empleada para registrar y analizar los tiempos y ritmos de trabajo de cada uno
de los elementos que componen una tarea definida, efectuada según una norma de ejecución predeterminada, y
en condiciones también determinadas, con el fin de determinar el tiempo requerido para efectuar dicha tarea
ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
1. SELECCIÓN DE LA TAREA A ESTUDIAR
1. Tareas nuevas
2. Cambios de métodos de trabajo
3. Quejas de los trabajadores sobre el tiempo tipo de una operación
4. Actividades donde se producen cuellos de botella
5. Puestos o actividades que van a remunerarse por objetivos
6. Medio de comparación de métodos de trabajo alternativos
7. Actividades muy costosas, etc.

32. 2. OBTENCIÓN Y REGISTRO DE TODA LA INFORMACIÓN DE LA TAREA, DEL OPERARIO
QUE LA REALIZA Y DE LAS CONDICIONES EN LAS QUE SE REALIZA LA TAREA
3. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL MÉTODO DE TRABAJO
• Descomposición de la tarea en subtareas o elementos más sencillos de análisis
• Un análisis de métodos suele hacerse previamente a la medición
4. DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES NECESARIAS PARA MEDIR LA
TAREA
• Para ello se utilizan técnicas estadísticas
5. MEDICIÓN Y REGISTRO DEL TIEMPO OBSERVADO
• Medición y registro del tiempo empleado por el operario u operarios en la realización de cada elemento de la tarea
6. VALORACIÓN DEL RITMO OBSERVADO Y SU COMPARACIÓN CON EL RITMO TIPO
Ritmo promedio de un trabajador cualificado, que hace su jornada sin excesiva fatiga,
RITMO TIPO
que conoce y cumple el método de trabajo, y bajo incentivo

33. EFECTO DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO SOBRE EL RENDIMIENTO EN EL TRABAJO
TRABAJADOR A
0 15 min. 30 min. 45 min. 60 min.
TRABAJADOR B
0 15 min. 30 min. 45 min. 60 min.
Trabajo efectuado en una hora por A
Trabajo efectuado en una hora por B
TIEMPO PRODUCTIVO TIEMPO IMPRODUCTIVO
7. DETERMINACIÓN DEL TIEMPO BÁSICO DE CADA ELEMENTO DE LA TAREA
• Tiempo de realización de un elemento al ritmo tipo
TIEMPO
VALOR RITMO OBSERVADO
BÁSICO TIEMPO OBSERVADO 
VALOR RITMO TIPO
MEDIA DE TODOS LOS TIEMPOS OBSERVADOS
Y CONVERTIDOS A TIEMPOS TIPO

34. 8. DETERMINACIÓN DE LOS SUPLEMENTOS
• Se suelen expresar como porcentajes del tiempo básico
1. SUPLEMENTOS POR DESCANSO
SUPLEMENTOS 1. Satisfacer necesidades personales
CONSTANTES 2. Reponerse de la fatiga básica del trabajo
Trabajar de pie, postura anormal, uso de la fuerza física,
SUPLEMENTOS
intensidad de luz, calidad del aire, tensión visual, auditiva y/o
VARIABLES
mental, monotonía mental y/o física, etc.
2 .SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS
• Averías, faltas de suministro de materiales, mantenimiento, etc.
9. DETERMINACIÓN DE LOS TIEMPOS TIPO DE LA TAREA
• Tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo
• Es la suma de los tiempos tipo de cada elemento de la tarea más los suplementos
correspondientes

35. DESCOMPOSICIÓN DEL TIEMPO TIPO DE UNA TAREA
Factor de Suplemento Suplemento
Tiempo observado valoración descanso contingencias
(en caso de ritmo superior
al ritmo tipo)
Demoras
Trabajo
TIEMPO BÁSICO
CONTENIDO DEL TRABAJO
TIEMPO TIPO

36. 1.2. MUESTREO DE TRABAJO
• Consiste en realizar durante un cierto periodo de tiempo una cantidad representativa de
observaciones al azar de un grupo de máquinas, procesos o trabajadores.
• A través de ello se puede analizar el tiempo que las máquinas están paradas o en
marcha, la distribución del tiempo que el operario dedica a las diferentes tareas que
realiza, etc.
• Permite comparar la eficiencia entre departamentos, efectuar una distribución más
equitativa del trabajo dentro de un grupo, y evaluar el porcentaje de tiempo
improductivo y sus causas
2.1. DATOS NORMALIZADOS
• Consiste en la creación de una base de datos tipo para los tiempos de los elementos
que son comunes a muchas tareas
• Esta base de datos permite calcular los tiempos tipo para trabajos nuevos o hacer
modificaciones en los tiempos de tareas existentes que se han modificado
2.2. SISTEMAS DE NORMAS DE TIEMPO PREDETERMINADAS (NTPD)
Cálculo del tiempo tipo de una tarea mediante la división de ésta en micromovimientos
(alcanzar, coger, mover, girar, etc.), utilizando los tiempos predeterminados de alguno de
los sistemas aceptados, por ejemplo MTM (Methods Time Measurement)

37. RACIONALIZACION
DE
OFICINAS

38. ADMINISTRACION DE OFICINAS
La Oficina Administrativa ha sido definido, como:
“El espacio empresarial que se encarga de
albergar los servicios de información,
administración, planificación y comunicación en
los cuales la Gerencia de una empresa controla
su patrimonio, promueve sus negocios y logra
sus objetivos”. Es lo que en términos coloquiales
denominamos “La oficina”.
El contenido de esta definición nos indica que la función principal de una
oficina es la de prestar servicios tanto a la Gerencia como al resto de la
organización. Puede considerarse como el proveedor de un espacio físico
donde la empresa tiene centralizados las distintos departamentos que operan
en las áreas de:
 Comunicaciones (tanto internas como externas).
 Información (registro y transmisión de datos).
 Control permanente de personas y sistemas de trabajo.

39. La función primaria de la oficina es la de un “centro de información y de
negocio”. La información llega al Centro, se procesa y luego es archivada
o es enviada de nueva de forma simplificada o ampliada a los grupos
interesados en esa información.

40. FUNCIONES BÁSICAS DE LA OFICINA
La oficina es la base operativa para el cálculo y control permanente de
la empresa donde se encuentran los servicios financieros y contables y
se realizan diariamente las diversas transacciones de negocio.
En definitiva la oficina es la razón de ser de la existencia de
cualquier empresa.
Los sistemas de registro de los procesos de información son la base
principal de la empresa donde todos los empleados saben donde
encontrar los distintos informes sobre la evolución económica de la
misma y los nuevos datos que quieran incluir como nueva información.
La oficina es el lugar físico donde son archivados los informes,
correspondencia, etc. que reflejan los movimientos económicos,
comerciales, industriales, etc. Los procedimientos y niveles de los
circuitos de documentos deben ser simples y no complejos, con un
orden establecido y que permitan la existencia de cualquier excepción,
en este sentido.

41. LOS COSTOS ESTRUCTURALES DE LA OFICINA
Los gastos generales de una oficina son posiblemente los más altos que las
empresas tienen que soportar, por lo que es muy importante que los costos del
servicio sean revisados y/o actualizados periódicamente. Los más significativos son
los referidos a:
• Alquiler del local.
• Equipos informáticos y ofimáticas.
• Mantenimiento (electricidad, calefacción, aire acondicionado, teléfonos, etc.)
• Materiales (consumibles y fungibles).
• Salarios y beneficios del personal e apoyo (asistentes, secretarias, etc.).
• Gastos y dietas de los viajes a la Oficina Central, del personal directivo,
vendedores, etc.
El desarrollo tecnológico de los equipos crece rápidamente y facilita enormemente el
desarrollo de las tareas administrativas, con procesadores de textos y otros equipos
informáticos cada día más sofisticados y efectivos. Si la empresa incorpora los
elementos adecuados a sus necesidades, aunque estos supongan una gran
inversión, los costes de personal administrativo y demás gastos generales se verán
reducidos.

42. Las oficinas que
incorporan en sus
instalaciones una red
tecnológica producen los
mismos resultados.
Existe la tendencia
creciente hacia la oficina
centralizada a la cual se
pueden conectar otras
oficinas periféricas
virtuales a través del
aprovechamiento
integral de la red
telefónica.

43. LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Las comunicaciones dentro de la empresa, como entre ésta y su mercado o entorno
económico, dependen de la correcta circulación de la información entre las partes
involucradas. Se requieren sistemas adecuados para asegurar que los distintos
departamentos funcionales logren sus objetivos. Estos sistemas están diseñados para
aportar un gran número de procedimientos sistematizados para alcanzarlos.
Los principios de una correcta gestión empresarial han sido llevados a cabo durante
muchos años, todo ello basado en la experiencia y la práctica de los gestores. Sin
embargo, al cambiar las demandas funcionales de una organización comercial, por
ejemplo, también los sistemas de control deben responder a la nueva situación.
Existen en la actualidad ciertas consideraciones básicas que deben ser establecidas antes
de implementar o revisar los procedimientos administrativos:
• El propósito de la oficina y el papel que representa dentro de la organización general.
• Las interacciones con otras unidades de negocio y con el mercado objetivo.
• La naturaleza y la vigencia de los sistemas disponibles para la gestión administrativa.
• Los procedimientos empleados: cómo están diseñados y por quién.
• Los métodos empleados y los equipos implantados.
• La planificación y control de los trabajos para verificar los resultados alcanzados
(cantidad y calidad).

44. El objetivo de éste análisis funcional debe ser conocido y entendido por todo el personal
afectado. Una revisión detallada de las actividades de la oficina puede ser percibida por
los empleados como una amenaza en su futuro, si no se explican los beneficios que
aportará al conjunto y se hace todo el esfuerzo para obtener su cooperación.
Antes de analizar los procedimientos actuales deberemos definir claramente el propósito
que se pretendió en la implantación inicial y demostrar que la nueva implantación puede
ser lograda alterando los antiguos procedimientos.
Los procedimientos deben ser diseñados sistemáticamente para asegurar que todos los
objetivos establecidos en dicho procedimiento son cumplimentados. El uso correcto e
imaginativo de los recursos disponibles de los procedimientos y métodos aplicados,
ofrecerán sin duda un servicio superior a la empresa y a sus gerentes funcionales.
Una vez establecidos estos procedimientos, deben ser formalmente registrados y las
actividades controladas para asegurarnos que están de acuerdo con el procedimiento
normalizado. Estos formarán parte del manual de calidad de la gestión funcional interna
de la empresa.
Un proceso sistemático claramente definido, aprobado y posteriormente establecido, nos
aportará siempre resultados óptimos en nuestra gestión.

46. PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE OFICINAS
El diseño y distribución de la oficina dependerá
fundamentalmente de la naturaleza y
funciones específicas de la misma. Aunque son
similares las oficinas de producción y de personal,
no cabe duda que existe una gran diferencia en
los trabajos asignados a los empleados de cada
una de ellas y por ende la disposición de los
puestos de trabajo y los elementos que lo
configuran
Muchas empresas disponen de una Oficina Central que trata con todas las
actividades que se desarrollan en la misma. El Gerente General tiene suficiente
experiencia y es capaz de asesorar a los distintos departamentos sobre los
procedimientos generales de la gestión. Estas oficinas, generalmente, disponen
de un sistema centralizado que da cabida a varios servicios comunes:
recepción, correo, control documentario central, seguridad y otros servicios.

47. PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE OFICINAS
Los archivos centrales guardan todos
los documentos, tanto físicos como
informatizados y están al alcance de
todos lo miembros de la empresa y
además cuenta con archivos individuales
por departamentos. Dependiendo de su
tamaño, algunas empresas disponen
de un departamento exclusivo para
temas jurídicos llamado Asesoría
Jurídica, que se encarga de redactar los
contratos, garantías, recuperación de
créditos impagados y otros problemas
legales que puedan surgir y referidos a
contenciosos laborales, accidentes,
patentes, seguros, etc.

48. LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOS
PRODUCCIÓN
Es el centro de las actividades productivas de la empresa y usualmente se le denomina la fábrica.
Este departamento aplica los métodos más eficaces en la fabricación de los artículos. Antes de
iniciar el proceso de fabricación se calculan los costes y se prevé cualquier eventualidad que pueda
alterar o afectar al proceso. Estos trabajos son realizados por los supervisores que efectúan un
seguimiento de los materiales requeridos y demás componentes para garantizar que estén
disponibles a tiempo en la línea de producción.
MARKETING
Se encarga de ubicar y desarrollar los mercados (clientes o usuarios), a los cuales satisfacer con
nuestros productos (bienes o servicios), para ello estudia e investiga el mercado, determina el
segmento al cual se dirigirá la empresa, propone las características estéticas del producto, el precio y
determina los canales de comercialización óptimos para estar a disposición de los compradores.
FINANZAS
Los diversos costos que intervienen en la explotación general de la empresa así como los ingresos
que recibe la misma conciernen a este departamento. Registra las compras, ventas y gastos así
como la compra o venta de activos fijos inmovilizados y demás adquisiciones de la empresa. Revisa
periódicamente las cuentas para asegurar que las inversiones se están realizando correctamente.
También se ocupa del pago de los salarios e incentivos al personal. La contabilidad de costes vigila
los presupuestos de producción, tanto directos como indirectos, y garantiza mediante el cálculo y
control permanente cualquier desviación de los costos, para garantizar que los precios de venta nos
producen los beneficios esperados.

49. LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOS
PERSONAL
Supervisa todos los asuntos referidos al personal de la empresa. Se encarga de la selección y
contratación del personal, organiza cursos de formación a los distintos niveles y prepara reuniones de
trabajo, charlas o seminarios para los directivos o para introducir nuevos procedimientos de trabajo.
También se ocupa de los expedientes personales, de considerar candidatos para su promoción y
redacta informes sobre normas operativas para jefes de departamento y supervisores. Recoge las
quejas de los empleados, se ocupa de los expedientes disciplinarios y de despido, prepara informes
testimoniales para el personal que abandona la empresa y se ocupa, por último, del bienestar social
de los empleados, sin excepción.
COMPRAS
Este departamento es responsable de la compra de las materias primas y de la maquinaria y utillaje
utilizados en el proceso de fabricación. También se ocupa de comprar los equipos y material de
oficina. Cuando se reciben los suministros el Director de Compras visará las facturas de los distintos
proveedores y las remitirá al departamento de Contabilidad para su pago.
DISTRIBUCION Y TRANSPORTE
Se encarga de que los productos sean enviados a los clientes, bien por ferrocarril, carretera, mar o por
vía aérea. El gerente de transporte será el responsable de la selección del medio de transporte más
seguro y económico para la consignación de las mercancías y estará al corriente de las tarifas
vigentes de los fletes. Algunas empresas disponen de su propia flota de camiones y estos operan
bajo la supervisión del mencionado gerente.

50. EL DISEÑO Y UBICACIÓN DE LAS DISTINTAS SECCIONES
Para trabajar eficientemente, es fundamental que el diseño de la oficina sea correcto,
que el mobiliario sea funcional, que haya luz, calefacción y ventilación suficiente, en
función de la capacidad volumétrica del espacio disponible.
La ubicación de los distintos departamentos y su relación con los demás es un tema
a tener en cuenta y deben ser considerados los siguientes factores:
• Los departamentos que trabajan juntos o están vinculados entre sí, deben
estar uno cerca del otro. Por ejemplo, Caja y Contabilidad.
• Los departamentos o secciones de mucho tránsito deben estar cerca de la
entrada o recepción.
• Los servicios de correo, mensajería, copiado, etc. deben estar situados
teniendo en cuenta la cercanía de ascensores, montacargas o escaleras.
• Las salas de junta, reuniones o conferencias deben situarse lejos del ruido o
aislarlas con paneles adecuados.
• La maquinaria pesada se instalará en los pisos de planta baja a nivel de calle.
• Los despachos de trabajo deben estar distribuidos teniendo en cuenta que sin
son ampliados en un futuro, puedan hacerlo fácilmente.
• Los despachos de Dirección se ubicarán en áreas restringidas al publico.
• Los servicios y vestuarios dispondrán de un acceso fácil para el personal.
• Debe existir un espacio adecuado para los archivos.

51. EL DISEÑO DE LAS OFICINAS
Las oficinas pueden ser diseñadas al estilo tradicional o basarse en un
estilo llamado de “espacios abiertos” (open plan).
El diseño de las oficinas tradicionales consiste en una distribución de
espacios o despachos independientes para cada departamento o servicio.
Este diseño aporta ventajas y desventajas:
Ventajas: son, luz, calefacción y ventilación individual, prestigio y
privacidad y menos distracción para el personal, sobre todo directivo o
para trabajos que requieran una gran concentración.
Desventajas: se necesita más espacio y aumentan los costes de
decoración y mantenimiento de luz y acondicionamiento. Posiblemente se
precisen más equipos y la supervisión sea más compleja. Además cada
departamento o sección se convierte en una unidad independiente y por
tanto será más difícil que los empleados se sientan como parte de la
organización.

52. EL DISEÑO DE LAS OFICINAS
Una oficina de “espacios abiertos” significa una sala grande donde se
ubican diversas secciones o departamentos que trabajan juntos en vez de
despachos independientes o separados, con una disposición simétrica de
mesas, sillas y demás muebles.
Ventajas: se aprovecha correctamente el espacio útil, con una disposición
flexible lo cual favorece el movimiento de los empleados. Existe una mejor
supervisión y uso más racional de los equipos.
Desventajas: crea un ambiente impersonal y problemas de ruidos; es
difícil acondicionarlas para que exista luz y acondicionamiento de
temperatura adecuada para todos. Puede crear distracción en el trabajo
debido a la presencia de visitas y otros empleados y puede acarrear
problemas serios de salud por la facilidad de contagio de resfriados y gripe
entre las personas que trabajan

54. El grado por el cual una oficina contribuye a la eficiencia total de la empresa,
depende de muchos factores:
1. La estructura global de la organización debe reconocer y apoyar al gerente
administrativo como un especialista, cuya eficiencia es vital para la empresa. Este
deberá organizar la oficina para que opere eficazmente, tanto desde el punto de vista
funcional como económico.
2. La oficina proporciona un servicio calculado y los responsables de la gestión deben
estar preparados para introducir los cambios necesarios para que sean los
adecuados a las necesidades que tiene que cubrir.
3. Una actitud permanente y activa en cuanto a una racionalización de los costos,
para que la oficina lleve a cabo sus funciones de forma rentable.
4. Nada de excentricidades o toques ultramodernos o excesivamente
vanguardistas. La imagen de la oficina debe guardar relación con el tipo de trabajo
que allí se lleva a cabo. Por eso, aunque se dé un toque personal, lo mejor es escoger
muebles de corte clásico, maderas nobles y colores oscuros, paredes blancas, etc.
Reservar un espacio de la oficina como sala de reuniones, que sirva también para
recibir a clientes y proveedores.

55. Administración, Información y Gestión
La relación existente entre la información recibida y las decisiones que toma la
Gerencia. Algunas veces, las decisiones tomadas están en función de la información
sobre las cuales se basan.
Una información deficiente o inadecuada dará lugar a decisiones incorrectas. Lo
contrario, también es cierto, es decir, demasiada información dará lugar a confusiones y
obstaculización del proceso para la toma de decisiones. El gerente necesita
información y debe rehusar aquella que sea irrelevante o incoherente.
Los problemas típicos para la recopilación de información podrían incluir:
• Solo existe información parcial, lo que conduce a tomar decisiones incorrectas.
• Demasiada información podría confundir los verdaderos puntos de referencia.
• Una información irrelevante dará lugar a confusión.
• La distorsión de la información y la pérdida de credibilidad de ésta, provoca
incertidumbre.
• Fuente de información con errores en el origen de la misma.
Para superar estos problemas, es importante que la empresa desarrolle un sistema
efectivo para la selección y administración de la información

56. SISTEMAS PARA ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN
Actualmente se están logrando grandes avances en el control de la gestión empresarial,
basado en la aplicación de modernas técnicas de dirección que aportan más
eficiencia y control a la empresa. Estas técnicas de gestión dependen enteramente de
la disponibilidad de información acerca de las actividades de la empresa, como:
producción, ventas, finanzas, servicios, etc.; la cual primero debe ser recopilada,
procesada e interpretada en tiempo record.
Los requisitos :
1. Los directores ejecutivos determinan la planificación de la empresa.
2. Los directores de venta y los comerciales necesitan información al día sobre la
evolución de las ventas, promociones, tendencias del mercado, nuevos
competidores, etc.
3. El departamento de producción necesita conocer como se controlan las materias
primas, reposiciones, previsiones y programas de entregas.
La información no necesariamente debe ser recopilada o mantenida informáticamente.
Sin embargo, el desarrollo de la TICs ha favorecido enormemente el empleo de sistemas
de información muy avanzados lo que permite a los responsables de la gestión disponer
de su propia terminal a la cual acceder en busca de la información que precise, siempre y
cuando disponga de la acreditación de seguridad para entrar en el sistema.