Gerenciamiento proyectos estudio de caso ms project construcción

“GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS”
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“GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS” Estudio de caso final: Proyecto Construcción MS Project
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN FINANZAS
ARQ. ALVARO COUTIÑO G.
Carnet 1300-4393

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Contenido
INTRODUCCCIÓN ............................................................................................................................ 6
1. MARCO TEÓRICO: ................................................................................................................... 7
1.1. ¿Qué es la gerencia de proyectos? ........................................................................................... 7
1.2. ¿Cuáles son los principios del Gerenciamiento o Management? ............................................ 7
1.3. ¿Cuáles son las tareas que el management debe realizar para que una organización funciones y haga su aporte a la sociedad? ........................................................................................................... 8
1.4. Áreas del management: ........................................................................................................... 8
1.4.1. Gestión de integración: ........................................................................................................ 8
1.4.2. Gestión de alcance:.............................................................................................................. 9
1.4.3. Gestión de tiempos: ............................................................................................................. 9
1.4.4. Gestión de costos:................................................................................................................ 9
1.4.5. Gestión de calidad: ............................................................................................................ 10
1.4.6. Gestión de la información: ................................................................................................ 10
1.4.7. Gestión de recursos humanos: ........................................................................................... 10
1.4.8. Gestión del riesgo: ............................................................................................................. 10
1.4.9. Gestión de abastecimiento: ................................................................................................ 11
1.5. ¿Cuáles son las principales preguntas que se deben contestar antes de iniciar un proyecto? 11
1.6. ¿Cuáles son las características de un proyecto? .................................................................... 12
1.6.1. El tipo de proyecto: ........................................................................................................... 12
1.6.2. Los objetivos prioritarios del proyecto:............................................................................. 12
1.6.3. Los recursos disponibles para la programación, el desarrollo y el seguimiento: .............. 13
1.6.4. El tiempo estimado de programación, depende de: ........................................................... 13
1.7. ¿Cuáles son las etapas de un proyecto? ................................................................................. 13
1.7.1. Análisis del proyecto: ........................................................................................................ 13
1.7.2. Desarrollo del proyecto: .................................................................................................... 13
1.7.3. Seguimiento del proyecto: ................................................................................................. 13
1.7.4. Evaluación del proyecto: ................................................................................................... 14
2. Programación del proyecto: ...................................................................................................... 14

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2.1. Aspectos centrales de éxito: .................................................................................................. 14
2.1.1. Triangulo teórico o triángulo de hierro o de relaciones triples: ........................................ 14
2.1.2. Costo: ................................................................................................................................ 15
2.1.3. Tiempo: ............................................................................................................................. 15
2.1.4. Ámbito o alcance ............................................................................................................... 15
Hora + dinero + ámbito = calidad ................................................................................................. 15
3. Técnicas básicas de programación ............................................................................................ 16
3.1. Diagrama de Gantt: o Barras ................................................................................................. 16
3.1.1. Requisitos para su realización ........................................................................................... 16
3.2. Diagrama de red o PERT ...................................................................................................... 17
3.2.1. Pasos a seguir para confeccionar un diagrama de Red: ..................................................... 17
4. ¿Cuáles son los pasos iniciales de un proyecto? ....................................................................... 18
4.1.1. ¿Qué es la SOW?............................................................................................................... 18
4.1.2. ¿Qué es una tarea? ............................................................................................................. 18
4.1.3. ¿Qué es un paquete de trabajo? ......................................................................................... 18
4.1.4. ¿Qué es la programación de la ruta crítica? ...................................................................... 18
4.2. ¿Cuáles son los requisitos de la técnica de ruta crítica? ........................................................ 19
4.3. ¿Cuáles son las Técnicas con base en el tiempo? .................................................................. 19
4.3.1. Tiempos tempranos de suceso (ti,j). .................................................................................. 19
4.3.2. Tiempos tardíos de suceso (Ti,j). ...................................................................................... 19
4.3.3. Holgura de nodo: ............................................................................................................... 20
4.3.4. Actividades críticas: .......................................................................................................... 20
4.3.5. Holgura total: .................................................................................................................... 20
4.3.6. Holgura libre: .................................................................................................................... 20
4.3.7. Holgura remanente: ........................................................................................................... 20
4.4. ¿Principales diferencias entre PERT y CPM? ....................................................................... 21
5. ¿Cuáles son las fases del proyecto de construcción? ................................................................ 21
6. ¿Qué son los Procesos? ............................................................................................................. 22

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7. Enfoque en procesos: Estudio de tareas .................................................................................... 22
7.1. Procesos: ............................................................................................................................... 22
7.2. Tareas básicas del responsable del proyecto: ........................................................................ 23
7.3. Tareas: ................................................................................................................................... 23
8. Estudio del trabajo: Método y tiempos: .................................................................................... 23
8.1. Productividad ........................................................................................................................ 23
8.2. Estudio de trabajo .................................................................................................................. 24
8.2.1. Pasos fundamentales para el estudio de trabajo: ............................................................... 25
8.3. Estudio de métodos ............................................................................................................... 25
8.4. Estudio de tiempos: Medición del trabajo ............................................................................. 25
8.5. Duración de las tareas ........................................................................................................... 26
8.6. Tareas Especiales .................................................................................................................. 26
8.7. Vínculo entre tareas:.............................................................................................................. 26
8.7.1. Tipo de vínculos ................................................................................................................ 26
9. Gestión de recursos: .................................................................................................................. 27
9.1. Recursos humanos: ................................................................................................................ 27
9.2. Equipamiento ........................................................................................................................ 27
9.3. Subcontratos: ......................................................................................................................... 28
9.4. Capital ................................................................................................................................... 28
9.5. Materiales .............................................................................................................................. 28
10. ¿Qué son los grupos de procesos? ......................................................................................... 28
11. ¿Qué significa la Interacción de los procesos? ...................................................................... 29
12. ¿Cuáles son los principales componentes de los procesos? .................................................. 29
12.1. Procesos de Iniciación: ...................................................................................................... 29
12.2. Procesos de Planeación. .................................................................................................... 29
12.3. Procesos de Ejecución: ...................................................................................................... 30
12.4. Procesos de Seguimiento y Control: ................................................................................. 30
12.5. Procesos de Cierre. ............................................................................................................ 31

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12.6. ¿Qué es el Work Breakdown Structure? ........................................................................... 31
13. CONCLUSIONES: ............................................................................................................... 32
14. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA: ............................................................................. 33
15. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 42

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INTRODUCCCIÓN
Un proyecto se pude definir como una serie de tareas relacionadas que por lo general están dirigidas a la consecución de un resultado importante y que requieren un período significativo de tiempo para realizarse. Por lo tanto, en la industria de la construcción una empresa debe buscar el mejoramiento tanto a nivel constructivo como a nivel administrativo. En consecuencia, las empresas constructoras tienen un reto por delante, el cual es no solo mantener y mejorar sus procesos constructivos sino que también el proceso de administración de los mismos.
Por tal motivo, las empresas de la construcción, deben basarse en controlar los aspectos de costo, tiempo y calidad, los cuales son considerados como los cimentos para lograr el éxito del proyecto.
Es por ello, que hoy en día las empresas constructoras deben fijar sus metas, en cumplir no sólo con satisfacer las expectativas del cliente, sino que también mejorar la eficiencia en su procesos tanto a nivel administrativo como a nivel constructivo con el fin de ser más competitivos dentro del mercado nacional e internacional, y por lo tanto generar altas rentabilidades y valor para sus accionistas.
En resumen:
El principal objetivo del presente trabajo, es realizar un estudio de caso de una construcción mediante el uso de la herramienta MS Project y como esta herramienta y una adecuada planeación, dirección y control de los recursos, personas, equipos, materiales ayuda a cumplir con los objetivos de costo, y tiempo del proyecto.
Como siguiente punto, procederemos a definir el marco teórico de la investigación.

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1. MARCO TEÓRICO:
1.1. ¿Qué es la gerencia de proyectos?
Definición:
Un proyecto se puede definir como:
 Una seria de tareas relacionadas que por lo general están dirigidas a la consecución de un resultado importante y que requieren un periodo significativo de tiempo para realizarse.
Por lo tanto, la gerencia de proyectos se puede definir como:
 La planeación, dirección y control de recursos (personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, de costo y de tiempo del proyecto.
Ahora bien:
1.2. ¿Cuáles son los principios del Gerenciamiento o Management?
Según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007, pág. 13)
 Debe de comprometerse con objetivos comunes y valores compartidos. Por lo tanto, sin este compromiso no hay empresa.
 Debe ser capaz de desarrollar simultáneamente a la empresa y a cada uno de sus miembros, hacerlos cambiar y adaptarse al contexto en que se desenvuelven.
 Debe realizar una capacitación permanente y la mejora continua.
 Debe tener como objetivo hacer que la gente sea en su conjunto eficaz y efectivo. Por lo tanto, debe hacer énfasis en sus puntos fuertes y de sus puntos débiles irrelevantes.
 Debe tener una creciente influencia cultural en la sociedad.
 Debe construirse sobre la comunicación entre las personas que la conforman y sobre la responsabilidad individual. Por lo tanto, los gerentes deben dar el ejemplo con esta responsabilidad.

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 Los resultados obtenidos no son en sí mismo una adecuada medida de la eficacia del management. En consecuencia, la posición en el mercado la innovación, la productividad, el desarrollo del personal, la calidad, y los resultados financieros son cruciales para la eficacia de la organización y su supervivencia.
 Los resultados se dan hacia el exterior, el resultado más importante es la satisfacción del cliente.
A continuación, como siguiente punto, debemos definir las áreas, que el management debe realizar para que una organización funcione, dentro de ellas Drucker, menciona a las siguientes:
1.3. ¿Cuáles son las tareas que el management debe realizar para que una organización funciones y haga su aporte a la sociedad?
1. Alcanzar el propósito específico y cumplir con la misión de la empresa.
2. Hacer que los trabajos sean productivos y lograr que el trabajador se realice.
3. Administra los impactos y las responsabilidades sociales.
Como siguiente punto, el management, como disciplina de gestión, requiere la cuidadosa implementación de estrategias en todas las áreas en las que se aplica. Por lo tanto, cada área debe cuidar la definición y control de puntos particulares.
A continuación, se define en forma sintética y esquemática cada una de las áreas de management:
Según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007)
1.4. Áreas del management:
1.4.1. Gestión de integración:
Se refiere a la integración y coordinación de todos los recursos y aspectos que lo componen. Así como también lo es la relación del proyecto con el contexto.

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 Desarrollo
 Control de cambios
 Sistema de control.
1.4.2. Gestión de alcance:
Se refiere a la definición por parte de los miembros del grupo gerencial conjuntamente con los inversores del emprendimiento, de los límites del proyecto:
 Planificación del alcance
 Definición del alcance
 Verificación del alcance
 Sistema de control de cambios.
1.4.3. Gestión de tiempos:
Se refiere al manejo y control de los tiempos y los plazos adecuadamente, el cual debe de estar en manos del responsable de la gestión de la organización:
 Definición de actividades
 Secuencias del proyecto
 Programación de plazos
 Sistema de control de tiempos.
1.4.4. Gestión de costos:
Se refiere a la definición de cómo y cuales recursos se utilizarán. Por lo tanto, el recurso que generalmente es considerado como la columna vertebral de todo proyecto es el dinero:
 Recursos involucrados
 Presupuesto total
 Plan de actualización de costos
 Sistema de control de costos

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1.4.5. Gestión de calidad:
Se refiere a la estrategia para alcanzar la satisfacción del cliente. Por lo tanto, ésta es considerada como una de las áreas principales e un proyecto:
 Planificación de calidad
 Aseguramiento de calidad
 Control de calidad.
1.4.6. Gestión de la información:
Se refiere a la comunicación existente entre los integrantes del proyecto y desde los niveles gerenciales hasta los inversores y clientes. Por lo tanto, este debe gestionarse con eficiencia para alcanzar los objetivos.
 Planificación del sistema de comunicaciones
 Procedimientos estándar
 Programación de distribución
 Sistema de registro.
1.4.7. Gestión de recursos humanos:
Se refiere a la presencia del gerente de proyecto en la gestión de recursos en general y en particular a la de recursos humanos, tanto en la selección del personal como en la supervisión de su funcionamiento grupal, así como también en la motivación de éstos.
 Planificación de la organización
 Incorporación del staff o personal
 Desarrollo del equipo.
1.4.8. Gestión del riesgo:
Se refiere en que todo proyecto o emprendimiento existen certezas y riesgos. Por lo tanto, durante la vida útil del proyecto se debe de estar atento a maximizar las certezas y a minimizar los riesgos.

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 Planificación del riesgo
 Identificación del riesgo
 Calificación y evaluación
 Plan de respuesta al riesgo
 Sistema de control de riesgo.
1.4.9. Gestión de abastecimiento:
Se refiere al abastecimiento o procurement, para el éxito del proyecto. Por lo tanto, se debe de cuidar que todo lo que se requiera para el éxito del proyecto esté ahí, en el momento indicado, al menor costo posible y con la mejor calidad que el proyecto admita.
 Planeamiento del sistema de abastecimiento
 Solicitación y selección
 Control y administración de contratos
 Cierre de contratos.
1.5. ¿Cuáles son las principales preguntas que se deben contestar antes de iniciar un proyecto?
1. ¿Cuáles son las actividades que el proyecto requiere?
2. ¿Cuáles son los requisitos de secuencia o restricciones de estas actividades?
3. ¿Qué actividades pueden desarrollarse simultáneamente?
4. ¿Cuáles son los tiempos estimados para cada actividad?
5. ¿Cuáles y cuantos recursos se requieren para cada actividad?
En resumen:
Si bien es cierto, nos referimos a técnicas que hoy están apoyadas por herramientas informáticas de trabajo en red como Microsoft Project, pero también se debe hacer énfasis en la importancia del trabajo de equipo, ya que la información que se recabe para la implementación en el software debe de ser

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clara, completa y específica. Por lo tanto, la gerencia de proyectos efectiva entraña mucho más que el simple hecho de determinar una programación CPM o PERT; también exige responsabilidades claramente definidas frente al proyecto, un sistema de reportes sobre el progreso sencillo y oportuno, y buenas prácticas de manejo de personas y liderazgo.
1.6. ¿Cuáles son las características de un proyecto?
Se refiere a los factores que inciden directa o indirectamente en la determinación de los objetivos del proyecto, que afectan real o potencialmente sud desarrollo y que influyen en el resultado. Por lo tanto, las características del proyecto son las siguientes:
Según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007, pág. 18).
1.6.1. El tipo de proyecto:
 Proyecto de negocios, planes de inversión
 Proyecto de empresa
 Lanzamiento de un producto, negocio o servicio.
 Estudio de proyecto para la realización de un producto único.
 Proyecto de interés social
 Estudio de ciclo de un proceso de producción y de su repetición
1.6.2. Los objetivos prioritarios del proyecto:
 Obtener beneficios económicos.
 Lograr un óptimo aprovechamiento de los recursos existentes
 Lograr para un producto, un porcentaje de un mercado
 Terminar un proyecto en un plazo determinado.
 Mejorar condiciones sociales o de infraestructura
 Obtener para su organización un flujo de fondos que permita afrontar otro proyecto.

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1.6.3. Los recursos disponibles para la programación, el desarrollo y el seguimiento:
 Grado de conocimiento en gerenciamiento de proyectos.
 Conocimiento específico de la materia del proyecto.
 Posibilidad de asesoramiento
 Grado de desarrollo del mercado en cuestión.
1.6.4. El tiempo estimado de programación, depende de:
 Las condiciones externas e internas.
 El grado de urgencia de comienzo y fin de cada proyecto.
 Los recursos disponibles para realizar el gerenciamiento.
1.7. ¿Cuáles son las etapas de un proyecto?
Se refiere a las etapas que marcan el avance parcial en el desarrollo del mismo. A continuación detallaremos las diferentes etapas de un proyecto:
1.7.1. Análisis del proyecto:
 Se refiere al momento desde el surgimiento de la idea hasta las conclusiones del estudio de la factibilidad técnica, económica y financiera y el análisis de riesgo.
1.7.2. Desarrollo del proyecto:
 Se refiere a la definición de sus características y objetivos, la programación de tareas y la confección de los presupuestos.
1.7.3. Seguimiento del proyecto:
 Se refiere a una vez iniciado el proyecto, se inicia el seguimiento de los procesos proyectados.

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1.7.4. Evaluación del proyecto:
 Se refiere a la última etapa y mide el grado de alcance de los objetivos fijados y la precisión de la programación.
A continuación, procederemos con el proceso de programación del proyecto:
2. Programación del proyecto:
Por lo tanto, cuando programamos, elaboramos el calendario del proyecto definiendo qué tareas se deben de llevar a cabo para alcanzar los objetivos propuestos y en qué fechas serán realizadas.
Así, para realizar este procedimiento, es importante no alejarse de los aspectos centrales que hacen del proyecto un éxito, esto son los siguientes:
2.1. Aspectos centrales de éxito:
1. Los objetivos y metas del proyecto.
2. Las áreas y tareas críticas
3. Las pareas y tareas que aportan valor.
¿Cuáles son estas?
2.1.1. Triangulo teórico o triángulo de hierro o de relaciones triples:
 Se refieren a las relaciones básicas del desarrollo del proyecto, conocido como el triángulo teórico: Costo, tiempo y ámbito.
Triangulo de relaciones
Ilustración 1 Triangulo de relaciones triples. Fuente: (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007)

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2.1.2. Costo:
 Se refiere a la relación del proyecto con el dinero, pero en este caso son los llamados recursos del proyecto. Por lo tanto, representa los costos estimados en el presupuesto que abarcan los siguientes elementos: Materiales, personas, equipamiento, gastos financieros, etc.
2.1.3. Tiempo:
 Representan los plazos del proyecto.
2.1.4. Ámbito o alcance
 Se refiere a las tareas y al trabajo que son necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto.
En resumen:
 Al triángulo de proyecto también se le conoce como el “triángulo de hierro” o de las “restricciones triples”. En consecuencia, equivale a lo mismo: no puede cambiar el ámbito, la programación o el presupuesto de un proyecto sin que al menos uno de las otras dos partes se vea afectada.
Dónde: Hora + dinero + ámbito = calidad
Por lo tanto:
 La calidad es la cuarta parte del triángulo de proyecto. Se encuentra en el centro, donde cualquier cambio en cualquier lado le afecta.
Ilustración 2 Triángulo de relaciones triples. Fuente: (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007)

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En conclusión:
Según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007) “Se puede observar que la figura del triángulo posee lados iguales, sin embargo, en cada proyecto uno de estos aspectos puede ser el protagónico o determinante”. (pp. 84)
Por lo tanto, la modificación de cualquiera de estos puntos en un proyecto, altera a los otros. En consecuencia, un cambio en el proyecto tiene consecuencias en el resto de los factores y se deben evaluar para la toma de la decisión.
3. Técnicas básicas de programación
De las técnicas más usadas y conocidas, podemos mencionar las siguientes:
 Diagrama de tareas o diagrama de Gantt
 Análisis de red o PERT
3.1. Diagrama de Gantt: o Barras
 Es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. Por lo tanto, en gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo.
3.1.1. Requisitos para su realización
El primer requisito para su realización es el siguiente:
 Llevar a cabo un análisis del proyecto de manera de poder expresarlo como un, listado de tareas. Por lo tanto, se elaboran en una lista y se indicará con barras horizontales la fecha de inicio y fin de esa tarea y por lo tanto, su duración.
En consecuencia los datos que son necesarios para empezar a realizar un diagrama de barras o Gantt son las siguientes:
 Lista de tareas
 Duración de cada tarea
 Fecha de inicio de cada tarea

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En general:
 De acuerdo al uso que se le quiera dar al diagrama, se definirá el grado de detalle en el que se dividirán las tareas... Por lo tanto, si se requiere una descripción detallada de la tarea, esta se deberá subdividir en subtareas y así sucesivamente.
3.2. Diagrama de red o PERT
 El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.
En el análisis de red, los datos de planificación se vinculan graficando la lógica de las relaciones entre las actividades. Por lo tanto, la gran ventaja que tiene este tipo de gráfico sobre el diagrama de barras es que se pueden modificar algunas características de las tareas, sin modificar todo el gráfico. Esto ocurre porque en el diagrama de barras, donde las tareas están vinculadas, cada modificación parcial modifica la totalidad del gráfico.
3.2.1. Pasos a seguir para confeccionar un diagrama de Red:
 Listar las actividades (tareas)
 Relacionar unas con otras a través de una red, conectando las tareas vinculadas entre sí.
 Estimar la duración de las actividades y determinar el comienzo y el fin de las mismas.
 Calcular márgenes disponibles
 Prever los recursos necesarios.
Según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007) para calcular el análisis de red se debe de considerar los siguientes elementos:
 ¿Qué tareas deben haber sido terminadas para iniciar este trabajo?
 ¿Qué tareas no pueden ser iniciadas hasta terminar este trabajo?
 ¿Cuáles no poseen relación alguna con esta actividad y pueden realizar simultáneamente?

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4. ¿Cuáles son los pasos iniciales de un proyecto?
Paso 1:
Un proyecto comienza como una declaración de trabajo, o statement of work (SOW).
4.1.1. ¿Qué es la SOW?
 La SOW puede ser una descripción por escrito de los objetivos por alcanzar, con una breve declaración del trabajo que se debe realizar y una propuesta de programación que especifique las fechas de iniciación y terminación. También puede contener mediciones de desempeño en términos de presupuesto y fases de terminación (hitos), así como los informes escritos que se deben presentar.
4.1.2. ¿Qué es una tarea?
 Una tarea es una subdivisión adicional de un proyecto. Por lo tanto, no dura más de unos pocos meses y es realizada por un grupo u organización. Si es preciso subdividir adicionalmente el proyecto, se puede utilizar una subtarea.
4.1.3. ¿Qué es un paquete de trabajo?
 Un paquete de trabajo es un grupo de actividades que se combinan para ser asignadas a una sola unidad organización. Por lo tanto, el paquete provee una descripción de lo que se debe hacer, cuando se debe comenzar y terminar el presupuesto, las mediciones de desempeño y los eventos específicos que deben alcanzarse en determinados momentos (denominados hitos).
4.1.4. ¿Qué es la programación de la ruta crítica?
 La programación de ruta crítica se refiere a una serie de técnicas gráficas que se utilizan en la planeación y el control de proyectos. Por lo tanto, los tres factores que interesan principalmente son el tiempo, el costo y las consideraciones técnicas.

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En consecuencia, las técnicas de programación de ruta crítica muestran un proyecto de manera gráfica y relacionan las tareas que lo componen de forma que se concentre la atención en aquellas que resultan cruciales para completar el proyecto.
4.2. ¿Cuáles son los requisitos de la técnica de ruta crítica?
Para poder aplicar bien las técnicas de programación de ruta crítica, un proyecto debe tener las siguientes:
a. Debe tener funciones o tareas bien definidas cuya terminación señale el fin del proyecto.
b. Las funciones o tareas son independientes; pueden se iniciadas, detenidas y realizadas por separado dentro de una secuencia determinada.
c. Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una a la otra en una secuencia determinada.
4.3. ¿Cuáles son las Técnicas con base en el tiempo?
 Las modalidades básicas de PERT y CPM se concentran en buscar el camino de consumo de tiempo más largo en una red de tareas como base para planear y controlar un proyecto. Por lo tanto, tanto PERT como el CPM utilizan nódulos y flechas en sus diagramas.
A continuación procederemos a definir algunos conceptos importantes utilizados en el método CPM/PERT:
4.3.1. Tiempos tempranos de suceso (ti,j).
 El tiempo temprano del suceso i (tiempo early start) nos indica el instante de tiempo en el que más pronto puede empezar la actividad sucesora Aij.
4.3.2. Tiempos tardíos de suceso (Ti,j).
 El tiempo tardío del suceso j (tiempo late finish) nos indica el instante de tiempo en el que más tarde puede terminar la actividad antecesora Aij

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para que no se retrase el proyecto.
4.3.3. Holgura de nodo:
 La holgura de un nodo se define como la diferencia entre su tiempo tardío (Ti) y su tiempo temprano (ti). Por lo tanto, un nodo se denomina critico cuando su holgura es cero (Ti - ti = 0).
4.3.4. Actividades críticas:
 Una actividad es crítica cuando sus nodos inicial y final son críticos, es decir ti = Ti y tj = Tj.
4.3.5. Holgura total:
 La holgura total de una actividad indica el número de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realización de la actividad con respecto a la duración prevista, de manera que la duración del proyecto no experimente ningún retraso. Por lo tanto, de acuerdo al método PERT, la holgura total resulta de restar al tiempo tardío del suceso final el tiempo temprano del suceso inicial y la duración de la actividad.
4.3.6. Holgura libre:
 Se refiere a la cantidad de holgura disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades han comenzado en sus tiempos tempranos. Por lo tanto, es la parte de holgura total que puede ser consumida sin perjudicar a las actividades siguientes, de manera que puedan comenzar en sus tiempos tempranos. En consecuencia,, la holgura libre resulta de restar al tiempo temprano del suceso final el tiempo temprano del suceso inicial y la duración de la actividad
4.3.7. Holgura remanente:
 Se refiere a la holgura que determina el riesgo de retraso del proyecto. Por lo tanto, un consumo acelerado de holgura disminuye la holgura de las actividades en curso y futuras e incrementa la posibilidad de retraso del proyecto. En consecuencia, proporciona una base para el

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establecimiento de prioridades en la asignación de recursos, la gestión del flujo de caja, y para la realización del nivelado de recursos.
4.4. ¿Principales diferencias entre PERT y CPM?
Las principales diferencias entre PERT y CPM son las siguientes:
 El PERT empleaba la flecha para representar una actividad, mientras que el CPM utilizaba el nódulo.
 Otra diferencia era que el PERT empleaba tres estimaciones, optimista, pesimista y moderara, del tiempo requerido por una actividad, mientras que el CPM sólo usaba una estimación.
Sin embargo, hoy en día, la realización de diagramas PERT y CPM, son apoyados por sistemas de gestión de proyectos, los cuales permiten el control de recursos, tiempos y costos en forma ejecutiva y oportuna.
Como siguiente punto de esta investigación, procederemos a describir más en detalle los componentes y procesos de que se integra un proyecto.
En consecuencia:
5. ¿Cuáles son las fases del proyecto de construcción?
Según el Morris un proyecto posee 4 fases, las cuales están enmarcadas por una serie de actividades, secuenciadas de una manera lógica con sus respectivos entregables.
Por lo tanto, el ciclo de vida del proyecto de construcción está constituido por las siguientes fases según Morris:
 FASE 1: Factibilidad; formulación del proyecto, estudios de factibilidad, y diseños de estrategia y aprobación. Por lo tanto, una decisión de seguir o no seguir es hecha a la terminación de esta fase.
 FASE 2: Planeación y Diseño; diseño de base, costos y cronogramas, términos del contrato y condiciones, y planeación detallada. Por lo tanto, los contratos principales son adjudicados al final de esta fase.
 FASE 3: Producción; construcción, entrega, obra civil, instalación, y

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pruebas. Por lo tanto, la factibilidad es terminada sustancialmente al completar esta fase.
 FASE 4: Entrega y Comienzo de Operaciones; pruebas finales y mantenimiento. Por lo tanto, la operación debe estar en pleno funcionamiento al terminar esta fase.
6. ¿Qué son los Procesos?
Los proyectos están compuestos de procesos:
Definición:
 Un proceso es "una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado"
Por lo tanto, los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías:
 Los procesos de gerencia de proyectos se preocupan principalmente con describir y organizar el trabajo del proyecto.
 Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo con el área de aplicación.
7. Enfoque en procesos: Estudio de tareas
7.1. Procesos:
Definición
 Es una formad e encarar un proyecto. Por lo tanto, las tareas y los recursos relacionados al proyecto se gestionan como un proceso. (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007)

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7.2. Tareas básicas del responsable del proyecto:
 Identificar los procesos
 Estudiar cómo se realiza cada uno, con el fin de asegurar un máximo aprovechamiento de recursos.
 Identificar el responsable de cada proceso
 Resolver y comunicar la forma de registro de las operaciones.
7.3. Tareas:
El primer paso propuesto para la elaboración de la programación según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007, pág. 103) es el listado de tareas. En consecuencia, se deben enumerar todas las actividades a realizar para concretar el proyecto.
Por lo tanto, el grado de especificación de las tareas dependerá de:
 Los tiempos de programación
 De la importancia relativa de cada tarea
 Del criterio del programador.
8. Estudio del trabajo: Método y tiempos:
8.1. Productividad
Definición:
 Se refiere al grado de aprovechamiento de los recursos, medido en función de las unidades de producción. Por lo tanto, es la relación entre la producción e insumo.

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Otra manera de mejorar la productividad es cuando una organización centra su análisis en cómo se produce y cuánto se tarda. A esto se le denomina según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007): Estudio de trabajo, métodos y tiempos
Dónde
:
Así:
 $ = Costo
 U. P. = Unidad de producción
 R = Recursos
En resumen:
 La fórmula muestra claramente que para determinar la productividad, es tan importante cuánto cuestan los recursos como cuántas unidades de producción se logran con los mismos. (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007)
8.2. Estudio de trabajo
 Se refiere al análisis de la formad e realizar las tareas y el tiempo que llevan las mismas, de manera de detectar fallas a o encontrar la posibilidad de mejorar los tiempos de trabajo, a través de un procedimiento científico.
Se define como:
Según OIT (1999):
“Un servicio de cuantificación basado en aquellas técnicas, es especial estudio de métodos y mediciones de trabajo, que se utilizan en el examen del trabajo humano en todos sus contextos, y que llevan a una investigación sistemática de

25
todos los recursos y los factores que pueden afectar la eficacia y economía de la situación que se esté revisando, con el objeto de realizar mejoras”.
8.2.1. Pasos fundamentales para el estudio de trabajo:
 Seleccionar el trabajo o proceso a estudiar
 Registrar por observación directa lo que sucede.
 Examinar los hechos.
 Idear un método.
 Medir la cantidad de trabajo que exige el método elegido y calcular el tiempo que lleva hacerlo.
 Definir el método y el tiempo correspondiente para que pueda ser identificado en todo momento.
 Implantarlo
 Mantener en uso la nueva práctica mediante procedimientos de control adecuados.
8.3. Estudio de métodos
 Es una disciplina que sirve para registrar los procedimientos de trabajo y proporcionar sistemas de análisis que permitan desarrollar mejoras.
Se define como:
Según OIT (1999)
“El registro sistemático y el examen crítico de los factores y recursos implicados en los sistemas existentes y propuestos de ejecución, como medio para desarrollar y aplicar métodos más efectivos y reducir costes”.
8.4. Estudio de tiempos: Medición del trabajo
Según OIT (1999)

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“Se refiere a la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución establecida”.
8.5. Duración de las tareas
Para determinar con certeza la duración de las tareas, debe utilizarse los siguientes métodos:
 Estudio de trabajo
 Método
 Tiempo
8.6. Tareas Especiales
 Hitos: Son tareas de duración 0. Se utilizan en la programación para marcar sucesos significativos o para señalar el límite entre distintas etapas.
 Tareas de resumen o fases: Se utilizan para definir la jerarquía de las tareas.
 Listado de tareas: Listado de tareas o actividades en forma secuencial
 Tareas repetitivas: Son aquellas que suceden periódicamente.
8.7. Vínculo entre tareas:
 Relación entre las tareas, dependiendo de si es una continuidad de la misma o se refiere a una dependencia respectivamente.
Por lo tanto,
 Continuidad: Una tarea comenzará luego de la tarea precedente.
 Dependencia: La tarea sólo podrá comenzar luego de la tarea precedente
8.7.1. Tipo de vínculos
 FC (fin comienzo): El fin de una tarea determina el comienzo de la siguiente.
 CC (Comienzo comienzo): Dos tareas deben comenzar al mismo tiempo.
 FF (Fin fin): Tareas que deben terminar al mismo tiempo.

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 CF (comienzo a fin): El comienzo de una tarea limita el fin de la otra.
9. Gestión de recursos:
Definición:
 Se entiende por recurso a todo aquello que es necesario para desarrollar una tarea. En consecuencia, los recursos que necesita el proyecto corresponden a la suma de los recursos de todas las tareas.
Por lo tanto, se deben incorporar a la programación los siguientes recursos:
 Recursos humanos
 Equipamiento, maquinaria y herramientas
 Subcontrataos
 Capital
 Materiales
9.1. Recursos humanos:
 Se refiere a la formad e gestionar el personal del proyecto, de manera de alcanzar los objetivos del mismo, satisfacer los requerimientos de contexto y de los de los individuos que forman su organización
9.2. Equipamiento
 Se refiere a las máquinas, herramientas e instalaciones utilizadas en el proyecto
Es importante el tener en cuenta al elegir la herramienta más apta para cada tarea... Por lo tanto antes de seleccionar el equipamiento, es conveniente tener en cuenta las siguientes preguntas:
 ¿Cuánto produce?
 ¿Cuánto cuesta?

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 ¿Cuál es su período de amortización?
 ¿Cuál es su valor de recuperación?
 ¿Cuáles son sus costos de operación?
 ¿Requiere personal especializado?
9.3. Subcontratos:
 Siempre se debe de evaluar en qué medida conviene subcontratar áreas del proyecto. Es decir, asociarse o estudiar alternativas en las disciplinas que no se dominen.
9.4. Capital
 Es el recurso esencial en todo proyecto.
9.5. Materiales
 Se refiere a los materiales que se utilizan en el proyecto, los cuales deben de ser de calidad comprobada y desempeño verificable.
10. ¿Qué son los grupos de procesos?
Para este Trabajo de Investigación, los procesos funcionales de la Gerencia de Proyectos se pueden organizar de acuerdo a cinco procesos:
 Procesos inicializadores: Reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y se comprometen a eso.
 Procesos de planeación: Desarrollar y mantener un esquema trabajable para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.
 Procesos de ejecución: Coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar el plan.
 Procesos controladores: Aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar acción correctiva cuando sea necesario.

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 Procesos de cierre: Formalizan la aceptación del proyecto o fase y los llevan a una terminación ordenada.
11. ¿Qué significa la Interacción de los procesos?
Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales están relacionados por sus salidas y entradas. Por lo tanto, al enfocarse en estas relaciones, podemos describir cada proceso en término de:
 Entradas y documentos o elementos documentables sobre los que se actuará.
 Herramientas y técnicas; los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas.
 Salidas; documentos o elementos documentables que son el resultado de un proceso.
Ahora a continuación, procederemos a describir los principales componentes de los siguientes procesos de iniciación, planeación, ejecución, control y cierre:
12. ¿Cuáles son los principales componentes de los procesos?
12.1. Procesos de Iniciación:
1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar.
12.2. Procesos de Planeación.
3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.
4. Planeación del Alcance.
5. Definición del Alcance.
6. Crear EDT.
7. Definición de las Actividades
8. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades.
9. Estimación de Recursos de las Actividades.
10. Estimación de la Duración de las Actividades.
11. Desarrollo del Cronograma.

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12. Estimación de Costos.
13. Preparación del Presupuesto de Costos.
14. Planeación de Calidad.
15. Planeación de los Recursos Humanos.
16. Planeación de las Comunicaciones.
17. Planeación de la Gestión de Riesgos
18. Identificación de Riesgos.
19. Análisis Cualitativo de Riesgos
20. Análisis Cuantitativo de Riesgos.
21. Planeación de la Respuesta a los Riesgos.
22. Planear las Compras y Adquisiciones
23. Planear la Contratación.
12.3. Procesos de Ejecución:
24. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.
25. Realizar Aseguramiento de Calidad.
26. Adquirir el Equipo del Proyecto.
27. Desarrollar el Equipo del Proyecto.
28. Distribución de la Información.
29. Solicitar Respuesta de Vendedores.
30. Selección de Vendedores.
12.4. Procesos de Seguimiento y Control:
31. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.
32. Control Integrado de Cambios.
33. Verificación del Alcance.
34. Control del Alcance.
35. Control del Cronograma.
36. Control de Costos.
37. Realizar Control de Calidad.

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38. Gestionar el Equipo del Proyecto.
39. Informar el Rendimiento.
40. Gestionar a los Interesados.
41. Seguimiento y Control de Riesgos.
42. Administración del Contrato.
12.5. Procesos de Cierre.
43. Cerrar Proyecto.
44. Cierre del Contrato.
Nota: Los procesos identificados y las interacciones ilustradas anteriormente se pueden considerar como de aceptación general. Por lo tanto, estos se aplican a la mayoría de los proyectos en la mayoría de los proyectos. Sin embargo, no todos los procesos se necesitarán en todos los proyectos, y no todas las interacciones aplicarán a todos los proyectos.
12.6. ¿Qué es el Work Breakdown Structure?
Definición
 Se refiere a la descripción (modelo) del trabajo a realizar en un proyecto. Por lo tanto, se organiza en varios niveles de forma progresiva en forma de la representación de los detalles sobre las tareas, con identificadores a los que puede luego referirse el conjunto de datos básicos de cada una (personas, tiempos, etc.). En consecuencia, se puede decir, que es el instrumento de planificación que posibilita mayor detalle en la planificación de proyectos. Esto se logra mediante su configuración en forma de árbol jerárquico, estructurado en forma descendente, de modo que cada nivel posterior representa en forma más detallada el contenido de los enunciados del nivel superior. Así, éste es construido con la finalidad de ordenar de acuerdo a cierta lógica las tareas implicadas en la realización del proyecto.

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13. CONCLUSIONES:
La Gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Por lo tanto, la Gerencia de Proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de inicio, planeación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
En consecuencia, la Gerencia de un Proyecto incluye:
 Identificar los requisitos.
 Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
 Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costos y calidad.
 Adaptar las especificaciones, los planos y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.
En síntesis, en el gerenciamiento de proyectos, a menudo se habla de una triple restricción, integrada por: El alcance, el tiempo, y el costo del proyecto. Por lo tanto, de todos es conocido que la calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. En consecuencia, la relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los tres factores. Otro elemento a considerar por los gerentes de proyectos es la incertidumbre y el riesgo, ya que si ocurre, de manera similar a la relación entre el alcance, costo y tiempo, este puede tener un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.
En Resumen, el gerenciamiento proporcionar un marco de procedimientos y lineamientos generales para alcanzar los objetivos estratégicos en la organización
A continuación procederemos a desarrollar un ejemplo de un proyecto de construcción, a manera de estudio de caso y ejemplo de desarrollo del cronograma usando la herramienta de software Microsoft Project.

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14. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA:

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15. BIBLIOGRAFÍA
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