Este documento describe el juego de la cerveza, el cual analiza los problemas de aprendizaje en una cadena de suministro. Participan un minorista, un mayorista y el director de marketing de una fábrica de cerveza. Se desencadena una crisis de demanda cuando la Cerveza de los Enamorados se vuelve popular debido a un video musical. Esto lleva a descoordinación, demoras en los pedidos y sobrepedidos a lo largo de la cadena, exponiendo problemas sistémicos de aprendizaje entre los participantes.

2. Universidad Nacional de Tres de Febrero
Docente: Licenciada Viviana Sanchez
Alumnos:
• Kiselis Aldana
• Perrota Jeremas
• Campaner Lucas

3. • Capitulo 1: Dame una palanca y moveré el mundo
• Capitulo 2: ¿Su organización tiene problemas de
aprendizaje?
• Capitulo 3: ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de
nuestro propio pensamiento?

4. Al crecer la interconexión en el mundo y la
complejidad y el dinamismo en los negocios, el
trabajo se vincula cada vez más con el
aprendizaje. Las organizaciones que cobrarán
relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de
aprendizaje de la gente. En alguna ocasión
formamos parte de un “equipo”, un grupo de personas
que tenían metas comunes más amplias que las
metas individuales y que producían resultados
extraordinarios. Lo que experimentamos fue una
organización inteligente.

5. Lo que distinguirá fundamentalmente las
organizaciones inteligentes de las
tradicionales y autoritarias “organizaciones
de control” será el dominio de ciertas
disciplinas básicas. Por eso son vitales las
“disciplinas de la organización inteligente”.

6. Dominio personal
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y
ahondar continuamente nuestra visión personal,
concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la
realidad objetivamente. Pero pocas organizaciones
alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera
un gran derroche de recursos. Se aprovecha muy poco
de sus energías y casi nada de su espíritu.
Aquí nos interesan las conexiones entre aprendizaje
personal y organizacional, los compromisos recíprocos
entre individuo y organización, el espíritu especial de
una empresa constituida por gente capaz de aprender.

7. Modelos mentales
Los modelos mentales son generalizaciones e
imágenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.
Esta disciplina empieza por aprender a exhumar
las imágenes internas del mundo para someterlas
a un riguroso escrutinio. También incluye la
aptitud para entablar conversaciones abiertas
donde se manifiesten los pensamientos para
exponerlos a la influencia de otros.

8. Construcción de una visión compartida
La practica de la visión compartida supone
aptitudes para configurar “visiones del futuro” (una
imagen del futuro que se procura crear)
compartidas que propicien un compromiso
genuino antes que mero acatamiento, la gente no
sobresale ni aprende porque se lo ordenan sino
porque lo desea. Al dominar esta disciplina, los
líderes aprenden que es contraproducente tratar
de imponer una visión, por sincera que sea.

9. Aprendizaje en equipo
La unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino
el equipo. Esta disciplina comienza con el diálogo,
la capacidad para superar los supuestos e
ingresar en un pensamiento conjunto, permitiendo
descubrir percepciones que no se alcanzan
individualmente. Si no se detecta los patrones de
defensa presentes, los cuales erosionan el
aprendizaje, atentan contra él, pero si se los hace
aflorar creativamente lo aceleraran.

10. Pensamiento sistémico
Esta es la quinta disciplina, la cual integra a las
demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de
teoría y practica impidiéndoles ser recursos
separados. Al enfatizar las demás disciplinas, este
nos recuerda que el todo puede superar la suma
de las partes. Por último nos permite comprender
la nueva percepción que se tiene de sí mismo y
del mundo, pudiendo ver que nuestros actos
crean los problemas que experimentamos.

11. La palabra más precisa para describir lo que
sucede en una organización inteligente es
“metanoia”, y se puede traducir por
desplazamiento mental o cambio de enfoque,
tránsito de una perspectiva a la otra.
Captar el significado de “metanoia” es captar el
significado más profundo de “aprendizaje”. A
través del aprendizaje ampliamos nuestra
capacidad para crear y este es el significado
básico de “organización inteligente”, una
organización que aprende y continuamente
expande su capacidad para crear su futuro ya
que no basta con sobrevivir.

12. No es accidental que la mayoría de las
organizaciones aprendan mal. El modo en que
están diseñadas y administradas, el modo en que
definen las tareas de la gente y, sobre todo, el
modo en que nos han enseñado a pensar e
interactuar crean problemas fundamentales de
aprendizaje. Estos son trágicos y suelen pasar
inadvertidos.
El primer paso para remediarlos consiste en
comenzar a identificar las siete barreras para el
aprendizaje.

13. “Yo soy mi puesto”
Cuando las personas de una organización se
concentran únicamente en su puesto, no
sienten mayor responsabilidad por los
resultados que se generan cuando interactúan
todas las partes. En consecuencia, ven sus
responsabilidades como limitadas por el puesto
que ocupan y cuando los resultados son
decepcionantes sólo se puede suponer que
“alguien cometió una falla”.

14. “El enemigo externo”
Este síndrome es un subproducto de “Yo soy
mi puesto”. Cuando nuestros actos tienen
consecuencias que nos perjudican, pensamos
que estos problemas tienen un origen externo.
Pero no consiste sólo en echar culpas dentro
de la organización, el “enemigo” también está
en la competencia, los sindicatos, las
regulaciones gubernamentales o clientes que
nos “traicionaron” comprando otros productos.

15. La ilusión de hacerse cargo
Ante la necesidad de afrontar problemas
dificultosos, la actitud proactiva se ve como un
antídoto contra la actitud reactiva, la de esperar
a que una situación se salga de control antes
de tomar medidas. Pero a menudo, la
“proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos
volvemos más agresivos estamos
reaccionando, y la verdadera proactividad es
un producto de nuestro modo de pensar, no de
nuestro estado emocional.

16. La fijación en los hechos
Estamos condicionados para ver la vida como
una serie de hechos, y creemos que para cada
hecho hay una causa obvia. El aprendizaje
generativo no se puede sostener en una
organización si el pensamiento de la gente está
dominado por hechos inmediatos.
Las primordiales amenazas para nuestra
supervivencia, no vienen de hechos repentinos
sino de procesos lentos y graduales.

17. La parábola de la rana hervida
Si colocamos una rana en agua hirviendo esta
saldrá de inmediato, pero si vamos aumentando
la temperatura de a poco no detectara el cambio,
y cuando quiera salir ya estará demasiado
aturdida para poder hacerlo. Esta está preparada
para cambios repentinos en el medio ambiente,
no para cambios lentos y graduales. Para
aprender a ver procesos lentos y graduales
tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y
prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo
sutil.

18. La ilusión de que “se aprende con la
experiencia”
Nunca experimentamos directamente las
consecuencias de muchas de nuestras
decisiones más importantes. Las decisiones
más críticas de las organizaciones tienen
consecuencias en todo el sistema, y se
extienden durante años o décadas. Se trata de
decisiones donde hay escaso margen para el
aprendizaje por ensayo y error. Los ciclos son
muy difíciles de ver, y por tanto es difícil
aprender de ellos.

19. El mito del equipo administrativo
Este equipo se supone que discernirá los complejos
problemas multifuncionales de la organización. Pero
suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su
“territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal
parados. No estamos capacitados para admitir que no
conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas
recompensan a las personas que saben defender sus
puntos de vista pero no indagar los problemas
complejos. La consecuencia es la “Incompetencia
calificada”: equipos llenos de gente increíblemente apta
para cerrarse al aprendizaje.

20. Problemas y disciplinas
Estos problemas de aprendizaje no son
nuevos, ocurrieron siempre.
Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden
actuar como antídotos, pero antes debemos
estudiar los problemas con mayor
profundidad, pues a menudo pasan
inadvertidos en medio de la baraúnda de los
hechos cotidianos.

21. El juego de la cerveza
Analizaremos los problemas de
aprendizaje en acción.
Se basa en un sistema de producción –
distribución
La meta del juego consiste en que cada
jugador administre su puesto maximizando
las ganancias

22. Los tres jugadores principales son:
Un minorista
Un mayorista
Director de marketing de una fábrica de
cervezas.

23. El minorista
La base de su negocio es la cerveza
No hay comunicación directa entre el minorista
y el mayorista, solo a través de los formularios
de pedido
Las ventas semanales son de 4 cajas de la
Cerveza de los Enamorados. Como estrategia,
trata de mantener 12 cajas en el depósito.

24. Semana 2: Inesperadamente las ventas
se duplican, pasan de 4 a 8 cajas. Para
atenerse a este cambio el minorista eleva
su pedido a 8 cajas.
Semana 3: Se vuelven a vender 8 cajas
de la Cerveza de los Enamorados. Como
estrategia decide hacer un pedido por 12
cajas (8 para cubrir las ventas y 4
adicionales para mayor seguridad).

25. Semana 4: el minorista se entera de la
que la cerveza en cuestión es la
protagonista de un video musical.
Continúa la falta de comunicación directa
entre el minorista y el mayorista. Decide
pedir 16 cajas en el nuevo pedido.
Semana 5: Se queda sin stock, decide
repetir el pedido de 16 cajas

26. Semana 6: Empieza a vender reservando
a los clientes más fieles. En el camión
llegan solo 6 cajas. Por tercera vez hace
un pedido de 16 cajas. Y se pregunta
cuando llegaran los pedidos grandes.
Semana 7: Recibe solo 5 cajas

27. Semana 8: Recibe nuevamente solo 5
cajas. Presenta un pedido por 24 cajas
más. Empieza a preguntarse qué está
pasando con su mayorista.

28. El mayorista
La cerveza también es su producto más importante.
Para la Cerveza de los Enamorados es el único distribuidor de la
zona.
El método de comunicación con la fábrica es el mismo que el del
minorista con él, los formularios de pedidos.
Los periodos de llegada de los pedidos son idénticos, 4
semanas. La única diferencia es que en vez de pedir por cajas,
pide por gruesas.
Mantiene 12 gruesas en el stock en todo momento.

29.  Semana 6: Despacho toda la cerveza que tenía
en el stock y entro en la incertidumbre de la
espera. Al enterarse de la existencia del video
musical elevo los pedidos a la fábrica.
 Semana 8: Las tiendas minoristas piden el triple o
el cuádruple de los que estaban acostumbradas a
pedir. En un principio se cubrió con el stock. Llama
a la fábrica para pedir si pueden acelerar la
entrega de pedidos y se entera que hace solo 2
semanas comenzaron con el incremento en el
proceso de producción.

30.  Semana 9: Recibe pedidos por 20 gruesas de
Cerveza de los Enamorados y no dispone de ellas.
Confía en recibir los pedidos que realizo un mes
atrás. Solo llegan 6 gruesas, la fábrica está
atrasada en las entregas.
 Semana 10: La fábrica no pudo acelerar la
producción y la cerveza no llega. Los minoristas
venden a más no poder y recibe pedidos por 26
gruesas. Se comienza a preguntar qué ocurriría si
los minoristas acuden a sus competidores por lo
tanto pide 40 gruesas a la fábrica.
 .

31. Semana 11: Llegan solo 12 gruesas y tiene
100 pedidos que cubrir con 77 gruesas
esperando y otras 28 que las tiendas piden
esta semana. Se comienzan a acumular los
pagos de los pedidos. En la vorágine por
conseguir esa cerveza realiza un pedido por
40 gruesas más a la fábrica.
.
Semana 12: Pide 70 gruesas más; no quiere
volver a caer en la situación en la que está.
Se pregunta porque la fábrica no entrega
correspondiendo con sus pedidos.

32. Semana 13: No puede cumplir con todos
los pedidos demorados.
Semana 14 y 15: Empiezan a llegar los
pedidos más grandes y al mismo tiempo
los pedidos de las tiendas bajan un poco.

33.  Semana 16: Recibe casi toda la cerveza pedida
en las semanas anteriores. Pero en los formularios
de pedidos de las tiendas en la casilla de Cerveza
de los Enamorados el número es
sorprendentemente 0. Anula su pedido a fábrica
por 24 gruesas.
 Semana 17: Llegan 70 cargas más de Cerveza
de los Enamorados. Las tiendas piden 0. El
mayorista pide 0. Piensa que la culpa la tienen los
minoristas. Mientras tanto la fábrica envía 70
gruesas de pedidos rezagados.

34.  Semana 16: Recibe casi toda la cerveza pedida
en las semanas anteriores. Pero en los formularios
de pedidos de las tiendas en la casilla de Cerveza
de los Enamorados el número es
sorprendentemente 0. Anula su pedido a fábrica
por 24 gruesas.
 Semana 17: Llegan 70 cargas más de Cerveza
de los Enamorados. Las tiendas piden 0. El
mayorista pide 0. Piensa que la culpa la tienen los
minoristas. Mientras tanto la fábrica envía 70
gruesas de pedidos rezagados.

35. La fábrica de cerveza (el director de
marketing)
Fue contratado hace 4 meses en esta
pequeña fábrica reconocida por la calidad
de su producto.

36. Semana 6: Los pedidos se han elevado
drásticamente. Se reciben pedidos por 40
gruesas semanales.
Semana 7: Se agota el stock, solo 2
semanas después de comenzar a recibir los
grandes pedidos. Se convierte en el héroe de
la empresa. Se pide a los obreros trabajar
horas extras y se contrata a más personal.

37. Semana 14: La fábrica no logra cumplir
con los pedidos acumulados..
Semana 16: Se logra cumplir con los
pedidos.
Semana 17: Los distribuidores mayoristas
pasan de pedir 70 a 19 gruesas.

38. Semana 18: No hay pedidos de cerveza.
Semana 19 a 23: Hay 100 gruesas de
cerveza en el stock y ningún pedido.
Culpa a los distribuidores.

39. Semana 24: Se reúne en persona con el
mayorista. Es la primera vez que lo ve
personalmente y la segunda que habla con
él. Culpan a los minoristas. También se
reúne con el minorista y luego de acceder a
sus números calcula que la fábrica tardara
aproximadamente 1 año en deshacerse del
stock acumulado. Una tragedia económica.
Se pregunta quien fue el culpable y como
evitar que suceda de nuevo.

40. La culpa se convierte en un círculo
vicioso. Minorista a mayorista, mayorista
a minorista y fábrica, fabrica a mayorista y
así.

41.  La estructura influye sobre la conducta:
Cuando hay problemas o no se cumplen los
objetivos es fácil encontrar la culpa en algo o a
alguien. Pero muy frecuentemente los propios
sistemas causan sus crisis y no dependen de
fuerzas externas o errores individuales.

42.  El punto de apalancamiento se descubre a
menudo mediante nuevos modos de pensar:
Las personas gozan usualmente de una influencia
potencial que no ejerce porque se concentra solo en
sus propias decisiones e ignora cómo estas
decisiones afectan a los demás.

43.  La estructura de los sistemas humanos es
sutil:
La estructura en los complejos sistemas vivientes
alude a las interrelaciones básicas que controlan la
conducta. En los sistemas humanos la estructura
incluye el modo de tomar decisiones

44.  La estructura influye sobre la conducta
Cuando pertenecen al mismo sistema, las
personas a pesar de sus diferencias, suelen
producir resultados similares. Las estructuras
generan ciertos tipos de patrones de conducta.

45.  La estrategia de la “no estrategia”
Cada jugador haría pedidos similares a los pedidos
que recibe. En la vida real entrarían los
competidores en juego así que supondremos un
sistema monopólico de distribución. Esta estrategia
elimina el ascenso abrupto y el colapso de los
pedidos además de las oscilaciones bruscas en los
stocks. Al tratar de corregir los desequilibrios de “no
hacer nada” la mayoría de los jugadores termina por
empeorar la situación.

46.  Otro porcentaje de los jugadores, con otras
estrategias obtienen mejoras, el éxito es
posible. Pero requiere del cambio de
perspectiva de los jugadores. Esto requiere
llegar al “modelo mental” de nuestro juego y
la realidad de cómo funciona el juego.

47. Nuestro éxito no depende solo de nuestros
pedidos, sino de los actos de todos los
integrantes del sistema. NUESTRO
TRIUNFO DEPENDE DEL TRIUNFO DE
LOS OTROS.

48.  Las personas no ven como sus actos afectan a las
demás posiciones.
 Cuando surgen problemas tienden a culparse entre sí.
 Cuando se vuelven proactivos y efectúan más pedidos
empeoran las cosas.
 No aprenden de la experiencia porque las
consecuencias más importantes de sus actos suceden
en otra parte del sistema.
 Lo integrantes del sistema se concentran en culpar a
los otros integrantes de sus problemas. Arruinando
toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.

49. Las explicaciones fácticas (las que surgen
de los hechos) son las más comunes en la
cultura contemporánea, por lo tanto
prevalece la administración reactiva.

50. A medida que los jugadores comprenden
las estructuras que causan su conducta,
ven su poder para modificar esa conducta,
para adoptar políticas que funcionen
dentro de un sistema más amplio.
Descubren que, finalmente, el enemigo
eran ellos mismos.

51. La Quinta Disciplina - Peter Senge
La Quinta Disciplina (en la práctica)- Peter Senge
Juego de la Cerveza:
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simulation/