Este documento describe la metodología para la formalización y mejora continua de los procesos de una organización. Explica que la gestión por procesos busca mejorar la eficiencia mediante la modelización, automatización y optimización sistemática de los procesos de negocio. Luego detalla las etapas del método, que incluyen la preparación, formalización, análisis, optimización, implementación e implementación de manuales, con el objetivo de lograr la mejora continua.
2. Gestión por procesos
(Business Process Management o BPM en
inglés) es la metodología organizacional cuyo
objetivo es mejorar la eficiencia a través de la
gestión sistemática de los procesos de
negocio, que se deben modelar, automatizar,
y optimizar de forma continua
3. Ventajas de la gestión por procesos
A través del modelado puede lograrse un mejor
entendimiento de la organización (mejorarlos o
aplicar reingeniería)
La automatización de los procesos reduce errores y
libera personal para tareas no repetitivas
La administración de los procesos permite asegurar
que los mismos se ejecuten eficientemente
Permite la obtención de información que luego
puede ser usada para mejorarlos
Normaliza, automatiza, formaliza, agiliza, difunde,
motiva, mide, fomenta la productividad
4. Ventajas de la gestión por procesos
En una institución como PAMI convergen numerosos
tipos de actividad tanto de apoyo como de servicio que
son imprescindibles y de muy diversas características
Debido a esta gran diversidad y a la complejidad
inherente a todos los procesos que se ejecutan en las
Instituciones de este tipo, existen altas probabilidades de
incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto
humanos como materiales o financieros
Una gestión por procesos estructurada, con los recursos
y coordinación adecuados, permite optimizar de forma
significativa la utilización de los recursos y mejorar la
calidad de los servicios
5. Por tanto podemos lograr…
Mayor satisfacción del cliente interno/externo
Mayor capacitación y adecuación del
personal a sus tareas
Menores costos indirectos
7. 1. Preparación inicial
2. Formalización de procesos actuales
3. Análisis de procesos actuales
4. Optimización y Modelado de Procesos
5. Implementación
6. Elaboración de Manuales
Administrativos
7. Mejora Continua
Etapas
8. 1. Preparación inicial
Actividades
Reunir a todos los jefes o directores
funcionales para:
Definir alcance (la organización o áreas de la
organización)
Definir variables de priorización
Identificar y definir los procesos involucrados
Designar a los propietarios de los procesos
9. Propietario del proceso
Para poder gestionar los procesos de la institución
de modo eficiente es necesario determinar quién es
el propietario de dichos procesos.
El propietario podrá contar con la colaboración de
un equipo de mejora del proceso.
Dicho equipo deberá estar formado por personas
directamente implicadas en el proceso
pertenecientes a todos los departamentos o
servicios afectados
10. Propietario del proceso
Las funciones del propietario del proceso son:
Asumir la responsabilidad sobre el proceso y
asegurar su eficacia y eficiencia de manera
continua
Mantener la relación con el resto de procesos y
establecer requerimientos adecuados
Asegurar que el proceso está debidamente
documentado y que la información se distribuye a
todas las personas afectadas
Controlar y medir los resultados con el objetivo de
mejorar el proceso de forma continua
11. Actividades
Redactar y hacer los diagramas de los
procesos actuales
Utilizar Metodología procedimiento cero
Hacer diagramas bpmn
2. Formalización de procesos
actuales
12. Actividades
A.Definir necesidades y especificaciones
B.Ajustar calidad de los requerimientos
C.Establecer mecanismos de medición
D.Analizar calidad de los procesos
3. Análisis de procesos actuales
13. Actividades
A. Definir necesidades y especificaciones
Identificar Clientes del Proceso
Enumerar y analizar necesidades y expectativas
de los procesos cliente
Definir Calidad de las especificaciones:
Claramente, en el lenguaje de nuestro proceso
proveedor, las propiedades y características
técnicas del producto o servicio por entregar al
proceso cliente
3. Análisis de procesos actuales
14. Actividades
B.Ajustar la calidad de los requerimientos
Acordar, idealmente por consenso, entre las
necesidades y expectativas del proceso cliente
y las posibilidades de nuestro proceso
proveedor (calidad de especificaciones)
3. Análisis de procesos actuales
15. Actividades
C.Establecer mecanismos de medición
Establecer los indicadores clave de desempeño
Medir el rendimiento de los procedimientos
actuales
Analizar las actividades clave (que agreguen
valor) de cada uno de ellos
3. Análisis de procesos actuales
16. Actividades
D.Analizar la calidad de los procesos
Contrastar calidad de los requerimientos y las
medidas de rendimiento de los procedimientos
Fijar objetivos de calidad del proceso
Determinar desviaciones y problemas
Investigar posibles causas
Emitir conclusiones
3. Análisis de procesos actuales
18. Actividades
A.En función del análisis de la calidad de
los procesos aplicar la metodología
organizacional más adecuada
Mejora de procesos
Reingeniería de procesos
4. Optimización y Modelado de
Procesos
19. Actividades
B.Rediseñar los procesos
Redactar y hacer los diagramas de los
procesos rediseñados
Utilizar Metodología procedimiento cero
Hacer diagramas bpmn
4. Optimización y Modelado de
Procesos
20. Mejora de procesos
La metodología para la mejora de
procesos está orientada a
reducir/eliminar defectos, aumentar
eficiencia y a reducir el tiempo de
ejecución de proceso, conocido como
tiempo ciclo
21. Mejora de procesos
Los indicadores clave de desempeño
son métricas cuantitativas o cualitativas,
utilizadas para medir el rendimiento de
un procedimiento
22. Mejora de procesos
Definir el problema o la desviación detectada
sobre los indicadores y objetivos de calidad del
proceso
Redefinir los mecanismos de medición más
adecuados de acuerdo a la naturaleza del
problema
Identificar las causas que originan el problema,
determinando cual es la más relevante
23. Mejora de procesos
Establecer posibles soluciones y tomar la opción
más adecuada, por medio del análisis de los
datos obtenidos
Establecer los planes de acción, e implementar
la mejora
Controlar por mejora continua del proceso,
efectuando los ajustes necesarios, por medio de
revisiones periódicas de los procesos por el
propietario de los mismos y sus colaboradores
24. Reingeniería de Procesos
La reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste
entre el trabajo, trabajador, organización y su cultura,
para maximizar la eficiencia y eficacia de una
organización en términos de sus objetivos particulares
Lo que interesa en la reingeniería es cómo organizar el
trabajo dadas las exigencias actuales y el potencial de
las tecnologías actuales
La clave está en visualizar los nuevos usos tecnológicos
disponibles a través del pensamiento inductivo. Dejando
de lado lo que estamos haciendo debemos enfocarnos
en lo que no estamos haciendo y qué podríamos hacer
con la ayuda de nueva tecnología
25. Reingeniería de Procesos
No es automatización aunque la incluye
Al hablar de reingeniería, hablamos de rediseñar
radicalmente, cambiar los procesos desde su primera
tarea, es decir, imaginar formas innovadoras de trabajar
Resulta imposible eliminar la burocracia sin sentido si no
se acaba primero con la fragmentación de los procesos
(visión de proceso)
27. Elimine
Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor
Tiempo de espera: existe un costo para materiales,
documentos o personas cuando tienen que esperar
por algo. Cuando la espera es tan larga que tiene
que empezar el trabajo sobre el siguiente caso, el
efecto se empeora.
Transporte, movimientos y pasos: cada vez que se
mueven personas, materiales o documentos, cuesta
dinero. El tiempo que se ocupa en ello es tiempo
que podría utilizarse para agregar valor
28. Elimine
Procesamiento: aun si agrega valor puede resultar
ineficiente, ya sea en razón que el producto se ha
diseñado mal, dando como resultado un mal
procesamiento o el proceso no se ha elaborado o
perfeccionado totalmente
Inventario y documentación: sino es estrictamente
necesario para asegurar la satisfacción inmediata
del cliente debe evitarse
29. Elimine
Duplicación de tareas: si una tarea se repite, no
agrega valor, simplemente contribuye a aumentar
los costos. Incrementar el papeleo y la captura de
datos en los sistemas puede conducir a la
duplicación
Transferencia de la información: es otra forma de
duplicación. Habitualmente los datos se transfieren
de una forma a otra o se imprimen de un sistema
informático para capturarlos manualmente en otro
30. Elimine
Inspección, vigilancia y controles: mucho de ello
existe por razones históricas. A menudo la vigilancia
y los controles ocurren donde se cruzan fronteras
departamentales
Conciliación: parecido a la vigilancia, a los controles
y a una característica clásica de la burocracia.
Aunque es bueno asegurarse de que las cosas
coinciden, es importante darse cuenta del propósito
del proceso como un todo
31. Entonces…
En cualquiera de los puntos a lo largo del
proceso, se debe considerar qué contribución
se está haciendo a la tarea de servicio. A
veces, es sorprendente el número de pasos
que no agregan valor y que anteriormente se
han considerado como inamovibles
Estas actividades que no agregan valor son
los primeros objetivos en cualquier iniciativa
de rediseño sistemático
32. Simplifique
Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias
como sea posible, es importante simplificar las que
quedan:
Formas
Procedimientos
Comunicación
Tecnología
Flujos
Procesos
Áreas problema
33. Integre
Las tareas simplificadas deben quedar integradas
para conseguir un flujo sin obstáculos en la entrega
del producto al cliente y a la tarea de servicio
Puestos: es posible combinar varios puestos en uno. Al
darle autoridad a una persona para completar una gama
de tareas simplificadas, en vez de hacer que las lleve a
cabo una cadena de personas, el flujo de material o de
información a través de la organización se acelerará
Equipos: una extensión lógica de la combinación de
tareas es combinar a los especialistas en equipos,
cuando no sea posible que un solo miembro del equipo
lleve a cabo toda la actividad
34. Integre
Clientes: éstos se pueden considerar en dos niveles
principales, la integración del cliente individual y la
integración de un cliente organizacional
Proveedores: se pueden conseguir grandes ahorros
en eficiencia si se eliminan burocracias innecesarias
entre la organización y sus proveedores.
La confianza y la asociación son esenciales, no
significa necesariamente que no existan
verificaciones, simplemente hacerlas menos
complejas
35. Automatice
La tecnología de la información puede ser una herramienta
muy poderosa para acelerar los procesos y ofrecer un
servicio de más alta calidad a los clientes
Si se aplican a procesos ya probados, dicho proceso
mejorará.
Cuando los procesos son problemáticos, entonces la
automatización puede hacer las cosas peor
Es importante aplicar la automatización después de haber
eliminado, simplificado e integrado las tareas en el proceso
Es relevante el Análisis y Modelización de procesos
En algunos casos, la automatización de ciertos aspectos del
proceso puede preverse desde el principio
36. Automatice
Regla práctica
Aburrido: cualquier tarea que sea aburrida o
repetitiva
Captura de datos: si la captura de datos puede
hacerla una máquina en vez de una persona
Transferencia de datos: la transferencia de datos
de un formato a otro, de una persona a otra, de
un sistema a otro es de alta prioridad para
automatizar
Análisis de datos: traducirlos a información que
en verdad sea accesible y valiosa
La automatización debería aplicarse conforme a
la regla del 80/20. Esto es, 80% de funcionalidad
en el 20% del costo y del tiempo
37. 5. Implementación
Actividades
A. Poner en práctica los procesos
escritos y diagramados
Entregar copias a todos los trabajadores
implicados en un proceso
Concientizar acerca de la importancia de los
errores sobre el cliente interno
Explicar porqué se organizan los procesos y cuál
es su repercusión en el cliente externo
38. 5. Implementación
Actividades
B. Realizar correcciones por desajustes
observados entre lo representado y la
práctica operativa
Reeditar los procesos corregidos
Mantener un archivo de casos atípicos o
excepcionales
39. 6. Elaboración de Manuales
Administrativos
Actividades:
A. Relevar (recopilación de información)
B. Interpretar y diseñar la información
C. Elaborar el manual
D. Diseñar mecanismo de aprobación y
actualización del manual
40. Relevamiento de la información
La información debe recopilarse con el apoyo del
personal de toda la organización, las autoridades,
los responsables de los procesos
La información puede ser recopilada a través de
entrevistas directas con el personal, cuestionarios y
por medio de la observación directa
El tiempo y esfuerzo que se dedique al relevamiento
afecta en forma directa la calidad del documento
resultante
41. 7. Mejora Continua
Actividades
Repetir periódicamente las etapas
Análisis de procesos actuales
Optimización y Modelado de Procesos
Implementación (cambios)
Elaboración de Manuales Administrativos
(actualización)
43. Procedimiento cero
Esta guía establece los lineamientos básicos
para la formalización, modelización y
modificación de procedimientos
Una estructura mínima, común a todos los
procedimientos que se modelen
material: plantilla procedimiento cero
44. Consideraciones Generales
Tan importante como el contenido de un
procedimiento es la claridad y precisión de la
redacción
Las palabras deben decir exactamente lo que se
quiere decir y no dar lugar a ser mal interpretadas
Se deben evitar palabras que requieran una
interpretación subjetiva
Deben utilizarse palabras generalmente aceptadas,
de conocimiento general, y desechar aquellas que
sólo están demostrando los conocimientos
semánticos del redactor
Deben evitarse las palabras que tengan dos o más
significados
45. Consideraciones Generales
INICIALES Y SIGLAS
Para evitar la repetición de títulos largos que tiendan a hacer las
frases pesadas y difíciles de leer
Hacer una lista de todas las siglas en orden alfabético, seguidas
del significado completo
No utilizar iniciales para títulos de una sola palabra, utilizar
iniciales para títulos de dos palabras sólo si las palabras son
largas (14 letras como mínimo entre ambas)
No utilizar iniciales que pudieran tener significados múltiples. No
utilizar iniciales para un título si aparece sólo una o dos veces en
el procedimiento
46. Consideraciones Generales
En el caso de la utilización de un lenguaje muy
técnico que dificulte la comprensión del
procedimiento, se debe incluir un glosario en donde
se enunciará el significado de cada una de ellas
Las palabras simples y frases cortas, sin llegar a
textos telegráficos, hacen que un procedimiento sea
más simple de leer y comprender
47. Estructura
La siguiente es la estructura mínima que
debe contener un Procedimiento
Cada sector emisor de procedimientos podrá
agregar las secciones que considere
necesarias, pero una vez incorporadas,
deberá mantenerlas
49. Alcance
Debemos incluir aquí una breve reseña del
objetivo y ámbito de aplicación del
procedimiento que se está documentando
Por Ej.
50. Descripción del Procedimiento
Método para redactar la instrucción:
La forma más común, es la forma secuencial
narrativa
En este caso el redactor simplemente describe lo
que sucede en cada paso, uno después del otro,
según ocurre en el proceso
Cada actividad deberá conducir naturalmente hacia
la próxima y deberá tener un cierre
Cierre es la realimentación que indica a un individuo
que se ha completado una actividad o logrado un
paso
51. Registros
Esta es la sección donde se definen los
registros que deben confeccionarse y los
requisitos que deben cumplirse en el flujo
operativo de trabajo
Por Ej
52. Normativa
Se incluye aquí una recopilación de las
normas que afectan directa e
indirectamente al desarrollo de actividades
que forman parte del procedimiento
Por Ej.
53. Adjuntos o anexos:
Generalmente en esta sección se incluyen
tablas con valores que pueden variar con
frecuencia
Por ej. Modelo de nota
54. Diagrama de Proceso de negocios
(BPD)
Los BPD reflejan la representación gráfica de
información y acontecimientos referentes a un
procedimiento, el flujo de trabajo, que ha
transcurrido en una serie de acciones de una o
varias operaciones, realizadas en forma secuencial
y sistemática (repetitiva), con un fin determinado
El objetivo básico es el de representar una rutina.
Dicha representación no debe resultar compleja a
fin de que las personas que la analizan interpreten
su desarrollo
55. Otras consideraciones
Formato
Método de codificación
Método de identificación
Numeración
Método de aprobación
Método de revisión y distribución
Método de control
Fechas de emisión y vigencia
56. Formatos de hoja
IRAM A4 210 mm * 297 mm
Se utilizará el tipo de letra Arial tamaño 12
Los párrafos serán interlineados a 1,5.
Márgenes:
A.44 cm
2,5 cm
2 cm
2,5 cm
57. El método de codificación
Todo procedimiento ha de tener una identificación
alfanumérica
Se deben evitar confusiones y no repetir las
identificaciones
Por ejemplo
Denominación del procedimiento Código
Procedimiento cero PC00
58. El método de identificación de
secciones, parágrafos y párrafos
Es conveniente que cada párrafo de un
procedimiento sea identificable con precisión
El objeto de este requerimiento es hacer posible
referenciar las consultas, las objeciones, las
modificaciones, etc. en forma puntual
El método más común es el numérico
1.Título.
1.1 Subtítulo
1.1.1Texto.
59. La forma de numeración de las hojas
La persona que utiliza un procedimiento tiene
que saber con certeza si el documento está
completo o le faltan las últimas hojas
De manera que deberán numerarse todas
las hojas, aún las carátulas y anexos, y hacer
referencia en cada una de ellas al total que
compone el procedimiento
Por ej
60. El método de aprobación
En la práctica se aconseja la aprobación de un
procedimiento en donde el documento contiene
tantas aprobaciones como sectores intervinientes
en su aplicación
El objeto de las múltiples aprobaciones es
comprometer el apoyo de todos los involucrados
para el cumplimiento de los requisitos establecidos
De esta manera, el procedimiento sería sometido al
“acuerdo consensual”, con lo que podría
denominárselo “norma interna”, en lugar de
procedimiento
61. El método de revisión y distribución
Hay dos situaciones indeseables respecto de la frecuencia
de las revisiones:
cuando se producen con mucha frecuencia
cuando no se producen nunca
Para registrar las modificaciones existen dos métodos:
El primer método admite un solo estado de revisión
sobre el documento, esto es, desde la primera hoja
hasta la última, esto obliga a emitir el procedimiento
completo, por voluminoso que sea, aun cuando se
haya modificado una sola palabra en una sola hoja
El segundo, que a nuestro parecer es el aconsejable,
es el de emitir solamente las hojas afectadas
62. El método de control
Debe establecerse un método de control que
asegure que cada usuario cuenta con la
copia que se encuentra en vigencia, y que se
retiraron de los manuales en uso los
documentos obsoletos
63. El establecimiento de fechas de
emisión y vigencia
Debe tenerse en cuenta que cuando se emite un
procedimiento, ya sea nuevo o revisado, las personas que
deben aplicarlo necesitan efectuar ajustes en el desarrollo de
sus tareas, acostumbrándose a la nueva gestión o al nuevo
formulario, etc
Cuando la modificación afecta a los registros, se debe tener
en cuenta que, por un período, podrán convivir los formularios
utilizados antes de la modificación con los nuevos
Se impone la necesidad de establecer dos fechas, una de
emisión y otra de vigencia
Es conveniente que la fecha de emisión corresponda a la de
remisión a los usuarios, que insumirán el tiempo de
adiestramiento o acostumbramiento al nuevo procedimiento
En consecuencia, la aplicación de un procedimiento es
auditable a partir de su entrada en vigencia y no a partir de su
emisión
Por ejemplo, si se dice que el funcionamiento de un método debe ser “satisfactorio”, se está pidiendo a muchas personas diferentes que decidan qué quiere decir “satisfactorio”
Por ejemplo, se tiene una “Instrucción de reorganización de almacén de materiales”, sería preferible escribirlo completo en lugar de “IRAM”