Teoría de las dos corrientes que componen el enfoque de la administración. Basado en el libro Fundamentos de Administración de Idalberto Chiavenato.

1. Fundamentos de administración
de empresas
Guillermo Arce Alarcón
Universidad Nacional del Callao
Facultad de Ciencias Administrativas

2.  Se desarrolla a partir del siglo XX, Con el aporte de dos ingenieros,
quienes desarrollaron trabajos y teorías innovadoras sobre la
administración:
 Frederick Taylor (Estados Unidos) inicia la escuela de la administración
científica. Mediante sus teorías busco aumentar la eficiencia de la
empresa mediante la racionalización del trabajo obrero.
 Henri Fayol (Constantinopla) desarrolló la teoría clásica, la propuso el
aumento de la eficiencia mediante la organización y la aplicación de
principios científicos generales de la administración.
ADMINISTRACIÓN ENFASIS EN LAS
ENFOQUE CIENTÍFICA TAYLOR TAREAS
CLÁSICO DE
LA ADM. ENFASIS EN LA
TEORÍA CLÁSICA FAYOL ESTRUCTURA
División del enfoque clásico. Chiavenato (2006: Pág. 45)

3. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN
LA TEORÍA CLÁSICA
CIENTÍFICA
 Representantes: Frederick Taylor,  Representantes: Henri Fayol, James D.
Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Mooney, Lyndall Urwick, Luther Gulick.
Gilbreth, Harrington Emerson y Henry  Objetivo: aumento de la eficiencia de
Ford. la empresa mediante la forma y la
 Objetivo: Aumento de la productividad disposición de los órganos
de la empresa aumentando la eficiencia componentes de la organización y sus
del nivel operacional. interrelaciones estructurales
 Enfoque: De abajo hacia arriba (del  Enfoque: De arriba hacia abajo (de la
obrero hacia el supervisor y el gerente) dirección a la ejecución) y del todo
y de las partes hacia el todo (de los hacia las partes (organización hacia los
obreros hacia la organización departamentos).
empresarial).  Características: Sintética y globalizada,
 Características: Analítica y detallada, centrada en estructura organizacional
centrada en la ejecución de tareas y el (Subdivisión de la empresa y
tiempo estándar de su ejecución. centralización de la dirección)

4. Se desencadena debido a las consecuencias de la revolución industrial:
 Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas.
Generó la necesidad de reemplazar el empirismo y la improvisación por una
administración más compleja y científica.
 Necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de
las organizaciones. Para obtener el mejor rendimiento de sus recursos
y enfrentar la creciente competencia.
 Panorama industrial general. Bajo rendimiento de recursos
utilizados, insatisfacción generalizada de obreros, elevados volúmenes de
pérdidas por malas decisiones, etc.

5. Sistematización de los
fundamentos de la producción

6.  Inicia su vida profesional como operario en la Midvale Steel Co., donde
fue capataz, jefe de taller e ingeniero.
P R O B L E M ÁT I C A :
En la época imperaba el pago por pieza o por tarea: Los patrones buscaban
ganar el máximo al fijar el precio de la tarea, mientras los operarios
reducían el ritmo de la producción para equilibrar el pago por pieza
determinado.
Taylor estudió los problemas de producción,
para encontrar la solución que satisficiera a
patrones y empleados

7.  Inicia con la publicación de su libro Shop Managment (1903).
 Efectuó un análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus
movimientos y proceso para perfeccionarlos y racionalizarlos.
Pudo comprobar:
 El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos de
producción.
 La administración debe establecer procesos estandarizados que permitan el
control de las operaciones de producción.
 Los empleados deben ser seleccionados científicamente y colocados en el
puesto laboral con las condiciones adecuadas.
 Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea
para perfeccionar sus actitudes.
 La administración debe establecer una atmósfera de íntima cordialidad y
cooperación con los trabajadores.

8.  Inicia con la publicación de Principios de la administración científica
(1911)
 Concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar
apoyada por una estructura general de la empresa. A ello le denominó
administración científica.
Las empresas padecía de tres deficiencias :
 Holgazanería sistemática de los operarios que reducían la producción
para evitar que la gerencia le redujese los salarios.
 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el
tiempo necesario para realizarlas.
 Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

9.  La organización y la administración deben estudiarse y tratarse como
ciencias, no empíricamente.
 Taylor contribuyó al proponer que la administración debía de analizarse
científicamente.
 Fue el primero en hacer un análisis completo del trabajo, de establecer
estándares precisos de ejecución, entrenar al operario, especializar al
personal e instalar una oficina de planeación.
 Se preocupó más por la esencia de
la organización aunque sus
seguidores terminaron por
centrarse más en las técnicas y las
operaciones.

10. Intento de sustituir métodos empíricos y
rudimentarios, por métodos científicos.
Buscó
Encontrar las herramientas más adecuadas de cada
operación mediante el análisis científico para así
perfeccionarlos, en vez de dejarlo a criterio de cada
empleado.

11.  Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
 ¿Qué es?  Ventajas
Consiste en: • Eliminación del desperdicio de
 Observar metódicamente cada tarea, esfuerzo humano;
 Descomponer tareas en una serie • Racionalización de la selección y
ordenada de movimientos más adaptación de los operarios;
sencillos. • Facilidad de entrenamiento de
operarios;
 Eliminar movimientos inútiles y • Distribución uniforme del trabajo;
simplificarlos, racionalizarlos o • Definición de métodos y
fusionarlos con otros para que el establecimiento de normas para la
operario economice tiempo y ejecución de tareas;
esfuerzo • Tener una base uniforme para fijar
salarios equitativos y premios por
producción.

12.  Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
Frank Gilbreth introdujo también el estudio de tiempo y movimientos como técnica
administrativa básica para la racionalización. Concluyó que todo trabajo puede
reducirse a movimientos elementales para definir los movimientos necesarios en la
ejecución de cualquiera tarea.
1. Buscar 10. Utilizar
2. Escoger 11. Descargar
3. Pegar 12. Inspeccionar
4. Transportar desocupado 13. Asegurar
5. Transporta cargado 14. Esperar inevitablemente
6. Posicionar (colocar en posición) 15. Esperar cuando no es inevitable
7. Preparar antes (para colocar en posición) 16.Reposar
8. Unir (ligar o anotar) 17. Planear
9. Separar
Movimientos elementales según Gilbreth. Chiavenato (2006: Pág. 51)

13.  Estudio de la fatiga humana
 Los efectos de la fatiga llevan al trabajador a disminuir su productividad y la
calidad del trabajo, y a la pérdida de tiempo.
 La administración científica pretendía racionalizar los movimientos, eliminando
aquellos que producen fatiga.
El estudio tiene una triple finalidad
 Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.
 Ejecutarlos con la mayor economía posible
 Dar la secuencia apropiada a los movimientos.

14.  División del trabajo y especialización del operario
¿Qué es?
 Consecuencia del estudio de tiempos y movimientos, surge con el fin
de elevar la productividad del trabajador. Así cada operario se
especializó en la ejecución de una sola tarea para ajustarse a los
estándares y normas establecidos por el método.

15.  Diseños de cargos y tareas
 Tarea es la menor unidad posible de la división del trabajo en una organización.
 Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva.
 Diseñar un cargo implica especificar el contenido de tareas, los métodos y las
relaciones con otros cargos.
El diseño de cargos tiene ventajas
 Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores.
 Minimización de costos de entrenamiento.
 Reducción de errores en la ejecución del trabajo, y por tanto de desperdicios y
devoluciones.
 Facilidad de supervisión
 Aumento de la eficiencia del trabajador, y por tanto de su productividad.

16.  Incentivos salariales y premios por la producción
¿Cuándo ocurre?
 Cuando el trabajo es analizado, las tareas racionalizadas, el tiempo de
ejecución estandarizado, y el personal seleccionado científicamente y
entrenado según el método, solo resta que colabore dentro de la empresa, y
dentro de los estándares previstos.
 Taylor y sus seguidores proponen los incentivos salariales para aumentar
la producción, debido a que la remuneración basada en el tiempo no
estimulaba a trabajar más.

17.  Concepto del homo economicus
¿Qué es?
 Concepto en el que se cree que toda persona está motivada únicamente
por recompensas salariales, económicas y materiales.
 El hombre trabaja no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida,
en consecuencia, las recompensas salariales influyen profundamente
en los esfuerzos individuales y logran que el operario llegue al
máximo de su capacidad.

18.  Condiciones  Estandarización de
ambientales de trabajo métodos y de maquinas.
¿Por qué? ¿Por qué?
 La eficiencia no solo  A fin de reducir la
depende de incentivos variabilidad y la diversidad
salariales y del método de en el proceso productivo, y
trabajo, sino también de un así, eliminar el desperdicio y
conjunto de condiciones aumentar la eficiencia.
laborales que garanticen el
bienestar físico del trabajador y
que disminuyan la fatiga.

19.  Supervisión funcional
¿Por qué se toma en cuenta?
 La especialización del operario debe ir acompañada por la especialización del
supervisor.
 Taylor no estaba de acuerdo con la centralización de la autoridad, defendió la
supervisión funcional, que es la existencia de diversos supervisores
especializados, con autoridad referida a su especialidad.
 Esto implicaba que un operario responda ante múltiples supervisores.

20. ¿Porqué surgen?
 Surgen con la intención de racionalizar, estandarizar y
establecer normas de conducta que pudiesen ser
aplicables a todas las situaciones posibles.
 Los más importantes fueron postulados por Taylor, Emerson y
Ford.

21. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
S E G Ú N TAY L O R :
1. Principio de planeación. Sustituir el criterio individual y la improvisación
en el trabajo por lo métodos basados en procedimientos científicos.
2. Principio de preparación. Seleccionar científicamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes, y entrenarlos para producir más y mejor, en
concordancia con el método planeado.
3. Principio de control. Controlar el trabajo para cerciorarse de que está
ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.
4. Principio de ejecución. Asignar atribuciones y responsabilidades para que
el trabajo se realice con disciplina.

22. PRINCIPIOS DE LA EFICIENCIA
SEGÚN EMERSON:
1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos.
2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Ofrecer orientación y supervisión competentes.
4. Mantener la disciplina.
5. Imponer justicia social en el trabajo.
6. Llevar registros precisos e inmediatos.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Determinar normas estandarizadas para el trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
10. Dar instrucciones precisas.
11. Establecer incentivos atractivos.

23. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PRODUCCIÓN EN MASA
SEGÚN FORD:
1. Principio de intensificación. Disminuir el tiempo de producción utilizando
de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al
mercado con rapidez.
2. Principio de economía. Reducir al mínimo el volumen de existencias de la
materia prima en transformación
3. Principio de productividad. Consiste en aumentar la capacidad de
producción del hombre en el mismo periodo, mediante la especialización y la
línea de montaje.

24. P R I N C I P I O D E EXC EP C I Ó N
S E G Ú N TAY L O R :
1. Basado en la premisa de que lo que ocurre dentro de los estándares
normales no debe llamar demasiado la atención del administrador.
2. Según este principio desarrollado por Taylor, las decisiones más frecuentes
deben convertirse en rutina y delegarse en los subordinados, en tanto que los
problemas más graves se dejan en mandos superiores. Es así como se concibe
inicialmente la delegación.

25.  Mecanicismo de la administración científica. La administración científica se
limitó a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la
función del obrero. Se dio poca atención al elemento humano y se concibió la
organización como “una distribución rígida y estática de piezas. Se concentró en
especificar como deben de hacerse las tareas.
 Superespecialización del obrero. La especialización extrema de la obrero, a
través de la fragmentación de tareas, convierte en superflua su cualificación, al
disminuir al máximo el número de funciones de cada individuo en búsqueda de
eficiencia.
 Visión microscópica del hombre. La administración científica se refiere al
hombre como un empleado e individual e ignora que el trabajador es un ser
humano, y por tanto, sociable, tiene una concepción negativa del hombre.

26.  Ausencia de comprobación científica. Pretende elaborar una ciencia, sin
comprobar científicamente sus proposiciones y principios.
 Enfoque incompleto de la organización. Solo se limita a los aspectos forma
les de la organización, pero omite por completo la organización informal, y los
aspectos humanos de la misma. Además, se le critica por limitarse a los
problemas de la fábrica e ignorar otras áreas de la organización.
 Limitación del campo de aplicación. Se enfocó casi exclusivamente a
problemas de producción localizados en la fábrica, sin considerar a mayor detalle
los demás aspectos de la vida de la empresa, como los financieros, los
comerciales, etc. Los principios parten de un punto limitado y específico
restringiendo así el enfoque de la administración científica.

27.  Enfoque simplificado de la organización formal. Los autores clásicos solo
conciben la organización en términos lógicos, formales y rígidos, sin dar
importancia a aspectos psicológicos y social. Definen de manera simple como
debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso
administrativo y cuales son los principios generales para obtener la máxima
eficiencia.
 Ausencia de trabajos experimentales. La teoría clásica pretendió abordar la
administración de un modo científico. Sin embargo, Fayol fundamenta sus
conceptos en la observación y el sentido común. La falla más grave era que los
autores clásicos no confrontaban la teoría con elementos de prueba.
 Ultrarracionalismo en la concepción de la administración. Los autores se
preocuparon demasiado por la presentación racional y lógica de sus
proposiciones. Esto ha llevado a la superficialidad, la simplificación y falta de
realismo en el análisis de la administración.

28.  Enfoque prescriptivo y normativo. Se caracteriza por tratar de establecer
principios normativos que deben ser aplicados como una receta, en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito.
 Enfoque del sistema cerrado. La administración científica visualiza a las
empresas como si existieran en el vacio, o como si fuesen entidades autónomas,
absolutas, y herméticamente cerradas a cualquier influencia proveniente de su
entorno.

29. Interrelaciones en la estructura de
la empresa

30. Primera Guerra mundial(1914 -1917)
Involucra a EE.UU. y Europa. EE.UU. Queda en una posición ventajosa.
Crecimiento industrial
En industrias de Automóviles, ferroviaria y aviación (Comercial, civil y militar)
Medios de comunicación
Expansión masiva de radio y prensa

31.  Nace en Constantinopla, 1841.
 Se gradúa en Ingeniera de minas.
 Trabajo en una empresa metalúrgica y carbonífera donde desarrolló
su carrera.
 Pública su teoría en el libro: Administration Industrielle et Générale
OBJETIVO:
Al igual que Taylor, buscó la eficiencia de la organización. Esto ocurría
mediante un análisis científico de la forma y disposición de la estructura de
la organización y las interrelaciones de sus componentes.

32. Funciones técnicas → Producción de bienes y servicios.
Funciones comerciales → Compra, venta e intercambio.
→ Búsqueda y gestión de capital para las
Funciones financieras operaciones de la empresa.
Funciones de seguridad → Preservación y protección de bienes y
personas.
→ Elaboración de inventarios, registros,
Funciones contables
balances, costos y estadísticas.
Funciones administrativas → Formular el plan de acción general,
constitución de la empresa, además
coordina, sincroniza e integra las cinco
anteriores.

33.  “Acto de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar”
 Las funciones del administrador son:
Planeación → Avizorar el futuro y trazar un programa de
acción
Organización → Construir la estructura material y social de la
empresa
Dirección → Guiar y orientar al personal
→ Enlazar, unir y armonizar esfuerzos y actos
Coordinación
colectivos
Control → Verificar que todo suceda de acuerdo a
normas establecidas y ordenes dadas

34.  Según fayol, la función administrativa se reparte por todos los niveles de la
organización, no es privativa de la alta dirección.
 La proporción de funciones administrativas aumenta en tensión y volumen a medida
que se asciende jerárquicamente en la organización.
Más altos
Funciones administrativas
Planear
Organizar
Dirigir
Niveles
Coordinar
Jerárquicos
Controlar
Otras funciones no
Más bajos
administrativas
Proporcionalidad de la función administrativa. Chiavenato (2006: Pág. 73)

35.  La administración constituye un todo, del cual la organización es una de
las partes.
 La organización se refiere a estructura y forma, es un concepto estático y
limitado que está contenido en la definición de administración.
ADMINISTRACIÓN
Entidad Social Función administrativa
Que se mueve por iniciativa humana Proceso administrativo en el que se
a fin de alcanzar objetivos comunes definen los órganos de la empresa

36. División del trabajo → Especialización de tareas para la eficiencia.
→ Deben estar equilibradas. Autoridad es el
Autoridad y responsabilidad derecho de dar órdenes. Responsabilidad
es una consecuencia de la autoridad.
Disciplina → Respeto de las normas establecidas.
U n i d a d d e m a n da n e a r
Pl o → Las ordenes se reciben de un solo superior.
Organizar
Dirigir
Coordinar → Las actividades deben tener un objetivo
Unidad de dirección
Controlar común.
Subordinación de intereses → Los intereses generales se sobreponen a
los individuales.
Remuneración de personal → Remuneración justa para el personal.

37. → Centralización de la autoridad en la cima
Centralización
de la organización.
→ Cadena de autoridad del nivel más alto al
Cadena escalar
más bajo.
Orden → Orden material y humano.
Planear → Justicia para conseguir lealtad de los
Equidad
Organizar trabajadores.
Dirigir
Coordinar
E s t a b i l i d a d p e rC o n ta lo l a r
son r → Fomentarla. Rotación tiene impacto
negativo en la empresa.
Iniciativa → Tomar las riendas de un plan para
asegurar su ejecución.
Espíritu de equipo → Armonía y unión entre personas.

38. Teoría de la administración
La administración como ciencia
Teoría de la organización
La división del trabajo y la
especialización
Coordinación
Concepto de línea y staff
Organización lineal

39. Administración
Se centra en
Técnicas Formación y
científicas enseñanza
Sustituye
General Organizada Metódica
Empirismo e
improvisación

40.  No se desliga del pasado y del enfoque de organización jerárquica
tradicional.
 Se analiza de arriba hacia abajo, de la síntesis al análisis.
Organización
Abarca sus
Estructura y Características
forma
Por lo tanto es Correlación Coordinación Jerarquía o
de actividades cadena de
Estática y o funciones mando
limitada en un todo
Se fundamenta en
Principio de
unidad de
mando

41.  Supuesto: A mayor especialización, mayor eficiencia.
 La división del trabajo aplica a toda la organización, no solo en el nivel
operativo.
División del trabajo
Conduce a Puede tomar
Especialización y Dos
Idea básica División direcciones
división de tareas
Es decir
Órganos Vertical Horizontal
Heterogeneidad A mayor
que
división
componen
mayor
la
eficiencia Crea más
organización Crea mas
dep.
jerarquía
funcionales

42. ¿Qué es?
 Es la reunión, unificación, y armonización de
toda actividad.
 Es considerado por algunos como un elemento
de la administración, por otros, como un
principio.
 Indica que hay un objetivo por alcanzar.
 Mientras más grande sea la organización, mayor
será la necesidad de coordinación. Asimismo, si hay
división de trabajo, la coordinación es
indispensable.

43. Organización lineal
Forma
piramidal
Al ser especializados, se Asesoría, prestan
centran en las actividades
Órganos Órganos servicios de apoyo,
funcionales de la de línea Staff que permiten a los
empresa. órganos de línea
completar sus
Servicios, tareas.
Principios consejos y
asesoría
Unidad Centralizació
Unidad de Cadena
de n de
dirección autoridad escalar
mando

44. Avizorar el futuro y trazar un programa de acción
Planeación
Verificar que todo Construir la
suceda de acuerdo a estructura
Control Organización material y social
normas establecidas
y ordenes dadas de la empresa
Enlazar, unir y Guiar y orientar al
armonizar esfuerzos y Coordinación Dirección personal
actos colectivos

45. PLANEACIÓN
Investigación
 Los elementos de Urwick son similares a
los de Taylor.
Previsión
 El autor hace énfasis en la importancia
de la planeación, al dividirla en tres
Planeación elementos específicos: Investigación,
Previsión y Planeación.
Organización
Dirección
Coordinación
Control

46. ( PLANEACIÓN ) Líneas generales para alcanzar
Planning objetivos.
Organizing ( ORGANIZACIÓN ) Estructura formal de la organización.
( ASESORÍA ) Preparar y entrenar al personal de la
Staffing empresa.
Directing ( DIRECCIÓN ) Toma de decisiones, liderazgo de la
empresa.
( COORDINACIÓN ) Armonizar las diferentes áreas y
Co o r d i n a t i n g actividades.
( INFORMACIÓN) Mantener informado a supervisores y
Reporting superiores.
( PRESUPUESTACIÓN ) Fiscalización, contabilidad y
Budgeting control

47.  Son condiciones y normas dentro
de las cuales debían aplicarse y
desarrollarse las funciones del
administrador.
 Son las reglas a las que obedece
un administrador para desempeñar
las funciones de planeación, Principios de la
organización, dirección, coordinación administración
y control.
Fayol Urwick
14 principios 4 principios

48. Cada persona realiza una solo función o tarea.
de especialización La división del trabajo origina: org. Lineal, org.
de staff y org. funcional
Debe haber una línea de autoridad conocida y
de la autoridad reconocida por todos, desde la cima hasta cada
individuo de la empresa.
de amplitud Cada superior debe tener solo cierto número de
subordinados para supervisar correctamente a
administrativa las personas y las relaciones entre ellas.
Todo deber, autoridad y responsabilidad de los
de definición cargos, y sus relaciones con otros cargos deben
estar definidas por escrito y comunicadas.

49.  Enfoque simplificado de la organización formal. Los autores clásicos solo
conciben la organización en términos lógicos, formales y rígidos, sin dar
importancia a aspectos psicológicos y social. Definen de manera simple como
debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso
administrativo y cuales son los principios generales para obtener la máxima
eficiencia.
 Ausencia de trabajos experimentales. La teoría clásica pretendió abordar la
administración de un modo científico. Sin embargo, Fayol fundamenta sus
conceptos en la observación y el sentido común. La falla más grave era que los
autores clásicos no confrontaban la teoría con elementos de prueba.
 Ultrarracionalismo en la concepción de la administración. Los autores se
preocuparon demasiado por la presentación racional y lógica de sus
proposiciones. Esto ha llevado a la superficialidad, la simplificación y falta de
realismo en el análisis de la administración.

50.  Teoría de la maquina. Se la denomina así porque sus autores consideran a
la organización desde el punto de vista del comportamiento de una máquina. El
modelo de Fayol, asimismo, corresponde a un modelo mecanicista del división del
trabajo.
 Enfoque incompleto de la organización. Se preocupó solo por la organización
formal y descuido por completo la organización informal. La preocupación por la
forma y el énfasis en la estructura llevo a no poder dar un tratamiento sistemático
a la interacción entre personas.
 Enfoque del sistema cerrado. La teoría clásica estudia la organización como si
fuera un sistema cerrado, compuesta de algunas pocas variables conocidas y
predecibles, propensas a ser manejadas solo con principios generales.