Introducción a la Planeación Estratégica

1. Introducción a la Planificación Estratégica Fernando Vega Holm

2. I.- INTRODUCCIÓN PREVIA AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

3. Introducción a la Planificación Estratégica. INTRODUCCIÓN Esta sección es una introducción para comenzar a discutir, asentar conceptos. A lo largo de todo el seminario iremos teniendo una noción más precisa de lo que significa la palabra estrategia, conforme vayamos utilizando herramientas.

13. Introducción a la Planificación Estratégica. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN Las estrategias de diferenciación consisten en “realizar algo apreciado y percibido por los clientes, mejor que la competencia”. SUPONE ASUMIR INICIALMENTE COSTES ADICIONALES FORMAS PARA DIFERENCIARSE: CALIDAD INNOVACIÓN, IMAGEN, ETC... AL DIFERENCIARSE DE LAS EMPRESAS RESTANTES, SE ASUME QUE EL CLIENTE ASUME PAGARA MÁS POR DICHOS PRODUCTOS ALGUNOS ASPECTOS IMPORTANTES A B C INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (II)

14. Introducción a la Planificación Estratégica. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES Las estrategias de liderazgo en costes consisten en “comercializar productos o servicios, sin diferenciarse de los productos o servicios ofrecidos por la competencia, con unos costes inferiores al del resto de compañías” ES IMPORTANTE SABER QUE LA VENTAJA COMPETITIVA DE DICAH ESTRATEGIA NO RADICA EN EL BAJO PRECIO DE VENTA AL PÚBLICO DEL PRODUCTO O SERVICIO EN CUESTIÓN, SINO EN EL BAJO COSTO DE SU PRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (III)

15. Introducción a la Planificación Estratégica. ESTRATEGIAS DE ENFOQUE O ESPECIALIZACIÓN Las estrategias de enfoque o especialización consisten en “orientarse a una parte del mercado” DENTRO DE CADA SEGMENTO DE ESPECIALIZACIÓN, LA EMPRESA PUEDE COMPETIR UTILIZANDO ALGUNAS DE LAS ESTRATEGIAS MENCIONADAS EN APARTADOS ANTERIORES INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (IV)

16. Introducción a la Planificación Estratégica. INTERRELACIÓN DE ESTRATEGIAS GENERALMENTE NO SE PUEDEN PERSEGUIR TODAS LAS ESTRATEGIAS SIMULTÁNEAMENTE CADA ESTRATEGIA REQUIERE UNA ESTRUCTURA DE EMPRESA DISTINTA Y HASTA CULTURAS DIFERENTES NO SE PUEDE SER EL MEJOR EN TODO ASPECTOS IMPORTANTES INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (V)

17. II.- HERRAMIENTAS.

18. II.- HERRAMIENTAS. II-1) ¿Cómo articular una visión? (Resumido a partir de J.C. Collins y J. Porras)

21. Introducción a la Planificación Estratégica. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! EL MUNDO CAMBIA, EL ENTORNO CAMBIA, LAS ESTRATEGIAS CAMBIAN, ....................................................... PERO LAS EMPRESAS QUE TIENEN UN ÉXITO DURADERO PRESENTAN UNOS VALORES ESENCIALES Y UN OBJETIVO ESENCIAL QUE PERMANECEN INVARIABLES.

24. Introducción a la Planificación Estratégica. VALORES ESENCIALES PROPÒSITO ESENCIAL. LA IDEOLOGÌA ESENCIAL A B ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!

25. Introducción a la Planificación Estratégica. VALORES ESENCIALES A Son los postulados primordiales y duraderos de una organización, de importancia intrínseca, y la empresa los mantendrá aunque en un momento dado el mercado los penalice o no supongan una ventaja competitiva. NO PROVIENEN DEL MERCADO NO EXISTE UN CONJUNTO UNIVERSAL DE VALORES VÁLIDO PARA TODA EMPRESA. SON ESENCIALES: NO DEBEN SER MÁS DE 4 Ó 5. LA IDEOLOGÍA ESENCIAL SON EL “CÓDIGO GENÉTICO” DE LA EMPRESA. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!

29. Introducción a la Planificación Estratégica. Es la razón de ser de la empresa, refleja las motivaciones idealistas para hacer el trabajo de la empresa (las empresas son algo más que simplemente ganar dinero). NO DEBE SER CONFUNDIDO CON ESTRATEGIAS EMPRESARIALES O CON OBJETIVOS ESPECÍFICOS NO CAMBIA PERO INSPIRA EL CAMBIO. NO DEBE CONFUNDIRSE EN SU FORMULACIÓN CON SUS ACTUALES LÍNEAS DE PRODUCTOS O SUS ACTUALES SEGMENTOS DE CLIENTES. A PROPÓSITO ESENCIAL ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL

30. Introducción a la Planificación Estratégica. EJEMPLOS DE FORMULACIÓN CORRECTA O DEFICIENTE. Asociación Federal Hipotecaria de EEUU “ Existimos para cumplir nuestros estatutos y para actuar en el mercado secundario, convirtiendo las Hipotecas en títulos de inversión” “ Reforzar el tejido social democratizando constantemente la propiedad de residencias” Consultora McKinsey “ Hacer asesoría de gestión” “ Ayudar a las empresas y a los gobiernos a tener más éxito” Walt Disney “ Hacer dibujos animados” “ Hacer felices a las personas” A PROPÓSITO ESENCIAL ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL

32. Introducción a la Planificación Estratégica. ¿CÓMO IDENTIFICARLO? B) Imaginemos que no tuviéramos que trabajar................... Tomemos al grupo de personas que nos ayudaban a identificar los valores. Imaginemos que tuviéramos suficiente dinero para no tener que trabajar. ¿Cómo podríamos estructurar el propósito esencial de nuestra Caja de Crédito o Banco de los Trabajadores para que siguiéramos dedicando nuestro tiempo, nuestra energía a la Entidad? O dicho de otra forma: ¿Por qué van los empleados a dar lo mejor de sí mismos en nuestra Entidad? A PROPÓSITO ESENCIAL ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL

34. Introducción a la Planificación Estratégica. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (1) LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO SE CREA DE FORMA VOLUNTARIA, NI SE DETERMINA CON UN ANÁLISIS FORMAL: SE DESCUBRE. SE COMPRENDE ANALIZANDO EL INTERIOR. DESCUBRIR LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO ES UN EJERCICIO INTELECTUAL. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL

35. Introducción a la Planificación Estratégica. NO SE DEBEN CONFUNDIR LOS VALORES QUE UNO CREE QUE DEBERÍA TENER LA ORGANIZACIÓN, AUNQUE NO LOS TENGA, CON LOS AUTÈNTICOS VALORES ESENCIALES. ESTA CONFUSIÓN LLEVA AL CINISMO GENERALIZADO Y LA FALTA DE CONFIANZA EN LA COMUNICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN. NO OBSTANTE, LOS VALORES ESENCIALES AUTÉNTICOS QUE SE HAYAN PERDIDO O DEBILITADO PUEDEN CONSIDERARSE UN ELEMENTO LEGÌTIMO DE LA IDEOLOGÌA, SIEMPRE QUE SE RECONOZCA QUE HAY QUE LUCHAR MUCHO PARA REVIVIRLOS. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (2) ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL

36. Introducción a la Planificación Estratégica. LA AUTENTICIDAD, LA DISCIPLINA Y LA COHERENCIA CON LA QUE SE VIVE LA IDEOLOGÌA – NO SU CONTENIDO – SON LOS FACTORES QUE MARCAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS VISIONARIAS Y EL RESTO. DEBE TENER SENTIDO E INSPIRAR A LAS PERSONAS QUE FORMAN PARTE DE LA ORGANIZACIÓN. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (3) ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL

37. Introducción a la Planificación Estratégica. LA IDEOLOGÌA ESENCIAL DESEMPEÑA UNA FUNCIÓN MUY IMPORTANTE: DETERMINAR QUIÈN PERTENECE Y QUIÈN NO A LA ENTIDAD. UNA IDEOLOGÌA CLARA Y BIEN ARTICULADA ATRAERÁ A LA EMPRESA A PERSONAS CUYOS VALORES PERSONALES SEAN COMPATIBLES CON LOS VALORES ESENCIALES DE LA EMPRESA. NO SE PUEDEN IMPONER NUEVOS VALORES O PROPÒSITOS ESENCIALES A LAS PERSONAS. NO SE LOS PUEDE CONVENCER DE QUE LOS ACEPTEN: SE QUEDARÁN LOS QUE LOS COMPARTEN. UNA IDEOLOGÌA ESENCIAL COMPARTIDA NO SIGNIFICA QUE TODOS PENSEMOS IGUAL: SIEMPRE DEBE HABER DIVERSIDAD DE OPINIONES Y DE FORMAS DE ACTUAR. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (4) ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL

38. Introducción a la Planificación Estratégica. ¡LO IMPORTANTE DE LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO ES LA REDACCIÓN! (TANTAS HORAS DEDICADAS A REDACTAR VISIONES BONITAS...........................) LO IMPORTANTE ES IDENTIFICAR LOS VALORES Y EL PROPÓSITO ESENCIAL. INCLUSO MÁS: LA REDACCIÓN PUEDE VARIAR CON EL PASO DE LOS AÑOS, PERO EL FONDO SEGUIRÁ SIENDO EL MISMO (SI ES AUTÈNTICA). IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (6) ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL

39. Introducción a la Planificación Estratégica. NO HAY QUE CONFUNDIR IDEOLOGÌA ESENCIAL CON COMPETENCIA ESENCIAL. COMPETENCIAS ESENCIALES: CONCEPTO ESTRATÉGICO QUE SE REFIERE A UNAS CAPACIDADES EXCEPCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN. NORMALMENTE HAY UNA CIERTA COHERENCIA LÒGICA ENTRE ELLAS. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (7) ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL

42. Introducción a la Planificación Estratégica. OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOS DESCRIPCIÓN VÍVIDA. EL FUTURO IMAGINADO A B ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!

45. Introducción a la Planificación Estratégica. IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (1) ES IMPORTANTE NO CONFUNDIR LOS OGAV CON EL PROPÓSITO ESENCIAL DE UNA EMPRESA. EL PROPÓSITO ESENCIAL NUNCA SE ALCANZA (NO ES UN ESTADO A ALCANZAR), ES UNA GUÍA. EL PROPÓSITO ESENCIAL CONTIENE Y DEFINE LA RAZÓN POR LA QUE EXISTE LA EMPRESA. EL FUTURO IMAGINADO ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!

48. Introducción a la Planificación Estratégica. EJEMPLO DE FUTURO IMAGINADO: FORD. OGAV: Democratizar el automóvil (principios del siglo XX). DESCRIPCIÓN VÍVIDA: “ Construiré el automóvil de las multitudes. Será tan barato que ninguna persona que tenga un buen salario tendrá que privarse de uno y de disfrutar con su familia de la bendición de horas de placer en los grandes espacios naturales creados por Dios...... Cuando haya acabado, todo el mundo podrá tener un coche y todo el mundo tendrá un coche. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, y el coche será lo más normal del mundo, y daremos empleo a miles de personas con buenos salarios” EL FUTURO IMAGINADO ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!

49. Introducción a la Planificación Estratégica. ¿Y SI NO SE ALCANZA EL FUTURO IMAGINADO? LAS EMPRESAS VISIONARIAS TIENDEN A ALCANZAR SUS OBJETIVOS CON MUCHA MÁS FRECUENCIA QUE LAS QUE NO LO SON. PERO NO DEBEMOS OLVIDAR QUE LA CLAVE ES CONSTRUIR Y POTENCIAR LA ORGANIZACIÓN Y LAS PERSONAS COMO FORMA PRINCIPAL DE CREAR ESE FUTURO QUE HEMOS DIBUJADO EL FUTURO IMAGINADO ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!

50. Introducción a la Planificación Estratégica. HABLEMOS DE LA VISIÓN. NO SE EXPRESA EN TÉRMINOS NUMÉRICOS PUEDE NO ESTAR ESCRITA AMPLIA E INSPIRADORA CONOCIDA POR TODOS INTEGRADORA REQUIERE DE LÍDERES SITUACIÓN ACTUAL FUTURO DESEADO TENSIÓN CREATIVA CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN Algunas observaciones personales:

51. II. 2 El análisis DAFO Introducción a la Planificación Estratégica.

61. II. 3 La cadena de valor Introducción a la Planificación Estratégica.

82. Introducción a la Planificación Estratégica. Cadena de valor del sector banca Localización/ Concepto Compras Back Office Marketing Front Office CRM Personalización Comunicación corporativa Estrategia multicanal pivotando sobre oficinas. Tecnología. Recursos Humanos. Gestión del riesgo Acceso a los mercados: Renta variable (recursos Propios). Renta fija (sustituto depósitos) Atención al cliente/ Asesoramiento. Integración canales Modelo IE

83. II. 4 Las cinco fuerzas de Porter (análisis del atractivo de un sector). Introducción a la Planificación Estratégica.

84. Las cinco fuerzas de Porter Introducción a la Planificación Estratégica. SUPPLIERS INDUSTRY COMPETITORS Rivalry among existing firms POTENTIAL ENTRANTS SUBSTITUTES BUYERS Porter’s Five Forces (or Six) Model Bargaining power of suppliers Threat of new entrants Threat of substitutes Bargaining power of buyers COMPLEMENTS The supliers of complements can exercise bargaining power

87. III.- INTRODUCCIÓN AL CMI. (Basado en su totalidad en Kaplan y Norton y Horváth y Partners Management consultants). Introducción a la Planificación Estratégica.

94. El CMI Introducción a la Planificación Estratégica. Potenciales para el éxito frente a la competencia (explican por qué una empresa [o una unidad organizativa] tiene éxito frente a sus competidores. Las empresas [unidades] pertenecientes al mismo ramo pueden tener potenciales diferentes para el éxito) Estándares de la competencia (describen el nivel mínimo que deben presentar la empresa [unidad] para poder, por lo menos, participar en la competencia). Potenciales para el éxito y estándares de la competencia Arrastrar a la competencia Modificar reglas de la competencia. Fuente: Horvath & Partners

97. El CMI Introducción a la Planificación Estratégica. El Cuadro de Mando Integral (según Kaplan y Norton) Visión Y Estrategia

100. El CMI Los cuadros de mando integral convierten la estrategia de una empresa en acciones concretas Estrategia Posicionamiento del objetivo Sentido de la línea estratégica de impulso Cuadro de mando integral Objetivos estratégicos y cadenas de causa/efecto Finanzas Indicadores y valores de los objetivos Acciones estratégicas Acceso al 2º nivel de dirección Visión Clientes Potenciales Procesos La visión existe La estrategia se ha actualizado y concertado Los objetivos se han definido de forma equilibrada, concreta y se pueden medir Conexión hacia los objetivos estratégicos de las unidades de destino Se han seleccionado los indicadores Se han fijado los valores de los objetivos para los ejercicios siguientes Se han seleccionado, presupuestado y asignado las acciones estratégicas

107. Introducción a la Planificación Estratégica. EJEMPLO EL CMI ESTRATEGIA: POTENCIAR LA CAPACITACIÓN DE DEPÓSITOS DE SOCIOS PERSPECTIVA DE FINANZAS PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA PROCESO INTERNO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Incremento de depósitos Incremento n° de clientes rentas m/a Alta satisfacción Atención personalizada Mejorar edificio Desarrollo procedimiento a domicilio Procedimientos gestión riesgos financiero y operativos Módulo informático de depósitos Contratar 2 ejecut Banca Cial. Programa de inmersión

110. El CMI. Introducción a la Planificación Estratégica. Representación de una situación en un seminario para la elección de objetivos (brainstorming) Finanzas Objetivos Estratégicos Acciones Clientes Objetivos Estratégicos Acciones Procesos Objetivos Estratégicos Acciones Empleados Objetivos Estratégicos Acciones

117. Introducción a la Planificación Estratégica. Un Cuadro de Mando Integral completo tiene la estructura más o menos siguiente : CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cómo se articula la estrategia (conjunto de acciones) Lo que queremos alcanzar Cómo medir el objetivo Cuantificación del objetivo (fijación de a cuánto ascenderá el indicador) Programas (cómo, dónde, cuándo y con qué medios ha de hacerse cada una de las acciones) Objetivos Indicador Meta (Valor) Programa PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE PROCESOS INT. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE EL CMI

118. IV.- PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO (UNA VISIÓN INTEGRADA) Introducción a la Planificación Estratégica.

119. Introducción a la Planificación Estratégica. PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO. El Plan Estratégico es la combinación de las distintas estrategias seleccionadas . ¡ Su implantación requiere de recursos ! SITUACIÓN DE PARTIDA SITUACIÓN EN 3 – 4 AÑOS PLAN ESTRATÉGICO RECURSOS

120. Introducción a la Planificación Estratégica. PRESUPUESTO PLAN OPERATIVO ANUAL OPERATIVIZACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PLANIFICACIÓN OK PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

121. Introducción a la Planificación Estratégica. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – PLAN FINANCIERO PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO. ¿QUÉ QUIERE DECIR ANALIZAR LA COHERENCIA DE LAS ESTRATEGIAS? METAS ANUALES PERSPECTIVAS: • A......... • B......... • C......... PROGRAMAS METAS ANUALES PERSPECTIVA FINANCIERA PLAN FINANCIERO PLAN ESTRATÉGICO CUADRO DE MANDO INTEGRAL PLAN OPERATIVO ANUAL PRESUPUESTO ESTRATEGIAS

122. Introducción a la Planificación Estratégica. ALGUNAS IDEAS MÁS Todo CMI tiene que poner de manifiesto el impacto financiero (en metas – valores de indicadores) Las relaciones causa – efecto entre los objetivos tiene que plasmarse en la distribución temporal de los mismos Un aspecto crucial en este análisis es la estimación del tiempo de respuesta y la magnitud entre los vínculos que pone de manifiesto las relaciones causa – efecto del Cuadro de Mando Integral PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

123. Introducción a la Planificación Estratégica. EJEMPLO CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cómo se articula la estrategia Lo que queremos alcanzar Cómo medir el objetivo Cuantificación del objetivo (fijación de a cuánto ascenderá el indicador) Programas de Acciones Estratégicas Objetivos Indicador Meta Programa Módulo informático de depósitos (perspectiva de aprendizaje) Que el Sistema Informático tenga un módulo para la operatoria de Depósitos Módulo de Depósitos funcionando en real Octubre 2004 Procedimientos de gestión de riesgos financieros y operativos Modificar manual de procedimientos ( incluir operatoria de depósitos y comunicación a todas las uds. ) Nuevo manual de procedimientos aprobado por Consejo Directivo Septiembre 2004 Alta satisfacción del cliente Conseguir una alta satisfacción del cliente Encuesta satisfacción de serv. depósitos S emestral. Calificación de 1 / 10. Encuesta Feb ´05 Calificación mín. encuesta No empeorar PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

124. Introducción a la Planificación Estratégica. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – PLAN FINANCIERO (I) ARTICULACIÓN DE LA VISIÓN ANÁLISIS DAFO ANÁLISIS CADENA DE VALOR FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL ¿SON COHERENTES FINALMENTE LAS ESTRATEGIAS? PLASMACIÓN EN PLAN FINANCIERO APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN FIANNCIERO A L/P PATRONATO Dificultad de formular estrategias coherentes NO SI SI PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

125. Introducción a la Planificación Estratégica. DISTRIBUCIÓN TEMPORAL DE LAS ACCIONES, METAS Y RECURSOS SITUACIÓN FINAL RECURSOS METAS Año 1 2 3 4 R R R R 1 2 3 4 M M M M 1 2 3 4 SITUACIÓN FINAL PLAN FINANCIERO ANUALIZADO PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

126. Introducción a la Planificación Estratégica. PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO. El Plan Financiero a largo plazo “ es la herramienta de gestión que sirve como soporte para valorar el impacto financiero de la consecución de los objetivos de las diferentes estrategia s” COMPONENTES PREVISIONES DE INGRESOS Y GASTOS POR ACTIVIDADES PREVISIONES DE GASTOS COMERCIALES PREVISIONES DE GASTOS GENERALES PREVISIONES DE INVERSIONES PREVISIONES DE TESORERÍA CUENTA DE RESULTADOS PROYECTADA BALANCE PROYECTADO

127. Introducción a la Planificación Estratégica. NOTAS DE INTERÉS : El Plan Financiero a largo plazo no puede ser una herramienta muy detallada. Su planificación es en períodos 3 – 4 años Un buen Plan Financiero debe incluir análisis de sensibilidad. O sea, una cuantificación de cómo afectaría a los resultados previstos cambios en alguna (s) de las principales hipótesis manejadas PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

128. Introducción a la Planificación Estratégica. PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO. La gestión operativa de la empresa debe estar alineada con la Planificación Estratégica , y debe asegurar la consecución de los objetivos plasmados en ésta y la eficiencia de los medios y recursos utilizados.

129. Introducción a la Planificación Estratégica. ELEMENTOS (I) El Presupuesto Global resume toda la información de carácter económico-financiera y previsional de la empresa, normalmente para un año, valorada y cuantificada El Presupuesto no es un documento único; se desglosa en varias partes IDEA: Hay muchas formas de realizar un Presupuesto y pueden variar los elementos que puede contener. Lo importante es que refleje la naturaleza de las actividades que desarrolla la fundación, que ayude a vincular la Planificación Operativa con los objetivos y estrategias de la Planificación Estratégica y que oriente a toda la organización hacia la consecución de los objetivos fijados, asignando responsables y con una utilización eficiente de recursos. PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

132. Introducción a la Planificación Estratégica. IDEA : Obsérvese la interrelación entre el presupuesto de ingresos y los gastos comerciales con el Plan de Márketing. En efecto: en el Plan de Márketing se detallan, con una metodología muy precisa, todas las actividades que va a realizar la fundación para impulsar la captación de recursos y donantes. La realización de estas actividades es precisamente lo que va a justificar alcanzar lo establecido en el Presupuesto de Ingresos No es el objetivo de este seminario analizar el “fund raising” PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

135. Introducción a la Planificación Estratégica. NOTAS GENERALES (Para elaborar el presupuesto de gastos de Estructura): REPASAR EL PLAN ESTRATÉGICO VERIFICAR LOS GASTOS NECESARIOS PARA CONSEGIR LOS OBJETIVOS DEL PLAN OPERATIVO PARA OTROS GASTOS EL PUNTO DE PARTIDA SERÁ LA HISTORIA DEL PASADO OTROS TIPOS DE GASTOS RECURRENTES Y DE POCA IMPORTANCIA Y VARIABILIDAD: APROXIMACIÓN. LOS GASTOS MÁS IMPORTANTES SE FIJAN POR CADA RESPONSABLE Un último apunte, útil a la hora de realizar el Presupuesto de gastos Generales es realizar el análisis comparativo con los gastos generales del ejercico anterior. ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

137. Introducción a la Planificación Estratégica. PRESUPUESTO DE INVERSIONES D Debe contener todos los aspectos económicos, además de un documento justificativo de la inversión que incluya al menos: IMPORTE DE LA INVERSIÓN VALORACIÓN DE LOS AHORROS EN COSTES PLAZOS ALTERNATIVA SELECCIONADA PARA FINANCIAR LA INVERSIÓN ELEMENTOS (X) PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

138. Introducción a la Planificación Estratégica. VALOR DE LA INVERSIÓN ACTIVO (Balance) FINANCIACIÓN DE LA INVERSIÓN EN EFECTIVO:Salida de Tesorería CON FINANCIACIÓN AJENA: Pasivo (Balance) (Valor de la inversión – Valor residual) / Vida útil expresada en años Gasto que se imputa cada año (ejercicio económico) como consecuencia de la utilización del activo. (Se realiza mediante la amortización del Activo). HECHO ECONÓMICO CONSECUENCIA FINANCIERA IMPLICACIONES FINANCIERAS DE UNA INVERSIÓN : ELEMENTOS (XI) PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

139. Introducción a la Planificación Estratégica. PRESUPUESTO DE TESORERÍA E Resume los flujos de cobro y pagos del período surgidos como consecuencia de los restantes presupuestos ELEMENTOS (XII) PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

140. Introducción a la Planificación Estratégica. PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD En todos los documentos del Presupuesto, no sólo hay que limitarse a fijar correctamente los diferentes objetivos y metas, sino que también deben asignarse los mismos a Responsables concretos dentro de la organización. Estos Responsables deben tener la efectiva capacidad, por su ubicación en la organización y por sus atribuciones, de actuar sobre las variables que permitirán alcanzar esos objetivos. ELEMENTOS (VIII) PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

141. Introducción a la Planificación Estratégica. PLAN FINANCIERO PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO. SITUACIÓN FINAL RECURSOS METAS Año 1 2 3 4 R R R R 1 2 3 4 M M M M 1 2 3 4 SITUACIÓN INICIAL PRESUPUESTO Y PLAN OPERATIVO ANUAL

142. Introducción a la Planificación Estratégica. RECORDEMOS : El Presupuesto tiene un carácter financiero: Es el resumen Global de los objetivos y metas de carácter económico-financiero para el siguiente ejercicio PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

143. Introducción a la Planificación Estratégica. CONTENIDOS DEL PLAN OPERATIVO LAS METAS (VALORES DE LOS INDICADORES DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS) PARA EL EJERCICIO EN CURSO DERIVADAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL INCLUSIÓN DE OBJETIVOS DE MEJORA PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

144. Introducción a la Planificación Estratégica. REQUISITOS PARA UNA CORRECTA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Y PLAN OPERATIVO DEBE EXISTIR PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA LA GERENCIA HA DE ESTAR IMPLICADA EN LA REALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO COORDINACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN LA REALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO EL PRESUPUESTO Y EL PLAN OPERATIVO FOCALIZARÁN LOS ESFUERZO DE TODOS EN PRO DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR LOS DATOS UTILIZADOS HAN DE ESTAR DISEÑADOS PARA SU POSTERIOR CONTROL, ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES EL PRESUPUESTO DEBE REFLEJAR LA REALIDAD DE LA EMPRESA EL PRESUPUESTO Y PLAN OPERATIVO DEBEN CONTEMPLAR DATOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS, QUE SIRVAN DE CONTROL POSTERIOR EL PRESUPUESTO SE REVISARÁ EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS A CUMPLIR PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

145. Introducción a la Planificación Estratégica. ALGUNOS ERRORES TÍPICOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO (I) ERRORES EN EL CÁLCULO DE LOS INGRESOS ERRORES EN LA PREVISIÓN DE LOS GASTOS GENERALES ERRORES POR NO TENER EN CUENTA DETERMINADOS FACTORES ERRORES AL NO DETECTAR LAS DESVIACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS ERRORES POR UTILIZAR SÓLO DATOS HISTÓRICOS PARA REALIZAR EL PRESUPUESTO

146. Introducción a la Planificación Estratégica. ERRORES POR NO RELACIONAR LOS OBJETIVOS FIJADOS CON LOS RESPONSABLES DE REALIZARLOS ERRORES POR REALIZAR PRESUPUESTOS Y PLANES OPERATIVOS RESTRINGIDOS, CON POCA DESCENTRALIZACIÓN Y POCO PARTICIPATIVOS ERRORES POR NO UTILIZAR EL PRESUPUESTO Y EL PLAN OPERATIVO ANUAL COMO UNA AYUDA PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS ERRORES POR UTILIZAR DATOS PARA EL PRESUPUESTO DIFERENTES A LOS REALES O DESCOORDINACIÓN ENTRE AMBOS ERRORES POR NO SEGUIR LOS PRESUPUESTOS Y EL PLAN OPERATIVO ANUAL LOS OBJETIVOS MARCADOS EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ALGUNOS ERRORES TÍPICOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO (I)

147. Introducción a la Planificación Estratégica. EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PRESUPUESTO Y DEL PLAN OPERATIVO ANUAL Se define el control presupuestario como la forma en que se van a medir y evaluar la consecución de los distintos objetivos temporales fijados en el Presupuesto y el Plan Operativo Anual, para ir tomando las pertinentes acciones correctoras

148. V.- BIBLIOGRAFÍA. Introducción a la Planificación Estratégica.

150. ¡FIN! (Gracias por vuestra paciencia y atención) Introducción a la Planificación Estratégica.