1. CULTURA EMPRESARIAL
“La cultura organizacional define las reglas del juego”

2. CULTURA EMPRESARIAL
 Es lo que identifica la forma de ser de una empresa
y se manifiesta en las formas de actuación ante los
problemas, las oportunidades y la adaptación a los
cambios.
 Es el conjunto de valores, experiencias y
costumbres que identifican una empresa. Refleja la
imagen de la organización.

3. CULTURA EMPRESARIAL
 Suma determinada de valores y normas que son
compartidos por personas y grupos de una
organización y que controlan la manera de
interacción de unos con otros y ellos con el entorno
de la organizaión.

4. CULTURA EMPRESARIAL
 La cultura es algo INTANGIBLE, auqnue sus
manifestaciones sí son observables. Esta
constituida por una red de símbolos o costumbres
que guían y modulan, en distinto grado, los
comportamientos de quienes trabajan en la
organización, y sobre todo, de las personas que se
van incorporando.
 La cultura es algo elusivo, implícito y que se da por
sentado.

5. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
 Define límites; es decir, señala diferencias entre
ella y las demás organizaciones.
 Confiere a la organización un sentido de identidad.
 Facilita la generación de compromiso con algo
superior al interés personal.
 Refuerza la estabilidad del sistema social. La
cultura es el pegamento social que mantiene unida
a la organización, ofreciendo los estándares de lo
que deben hacer y decir los empleados.

6. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
 Sirve de mecanismo de control y lógica que guía y
da forma a las actitudes y la conducta de los
empleados.

7. CÓMO CREAR UNA CULTURA
 La cultura organización no surge de la nada y una
vez establecida, es raro que desaparezca.
 Qué fuerzas influyen en la creación de una cultura?
 Las costumbres y tradiciones presentes de una organizacón,
su manera de hacer las cosas en general, se deben en gran
medida a lo que haya hecho antes y al grado de éxito
alcanzado con esas actitudes.
 Los fundadores de una organización suelen tener un impacto
en la cultura organizacional.
La cultura de Wal - Mart, por ejemplo, refleja en gran medida
a Sam Walton.

8. CÓMO CONSERVAR UNA CULTURA
 Tres fuerzas desempeñan un papel particularmente
importante para conservar la cultura:
1. La Selección
2. Los actos de la alta dirección
3. La socialización
La cultura influye en los criterios utilizados para la contratación y
los actos de la alta dirección establecen el clima general de
la conducta aceptable y la que no lo es. La socialización de
los empleados dependerá del éxito que se tenag al integrar
los valores del empleado nuevo, analizados en el proceso
de selección y en los métodos de socialización que
provocará la alta dirección.

9. CULTURA NACIONAL VS CULTURA
EMPRESARIAL
 ¿Supera la cultura nacional a la cultura
empresarial?
¿Una instalación de IMB en Alemania, tiene más
probabilidad de reflejar la cultura alemana o la
cultura empresarial de IBM?

10. CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Es la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
“El conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional”.

11. CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Se da en alguna parte de la empresa y afecta a toda la
organización, se perciba o no por sus empleados.
2. Es un RETO tanto en el ámbito humano como en el
técnico.
3. La ACTITUD de los directivos ante el cambio debe
estar orientada a establecer y mantener el
EQUILIBRIO en sus grupos y a favorecer el ajuste de
cada uno de sus integrantes (individuos, grupos
humanos, áreas funcionales, sistemas y procesos) a
las NUEVAS CIRCUNSTANCIAS.
4. Es de esperar que se presenten REACCIONES
GRUPALES ante el cambio.

12. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
 ¿Cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?
Falta de comunicación sobre el proyecto
del cambio.
La visión demasiado parcializada del
cambio.
NO
QUERER
Se sienten condicionadas , no
saben hacer lo que deben de
hacer o no tienen las
NO PODER
habilidades requeridas por la
nueva situación.
NO CONOCER Si las personas conocen lo
suficiente sobre el cambio a
encarar y se sienten capaces
de realizarlo, empieza a tener
mucha importancia la
verdadera voluntad de cambiar.

13. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
 Cambio = sentimientos negativos en las personas = NO
quieren cambiar
No les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de
comodidad.
Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
 El desacuerdo. Por tener juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy
arraigados;
 La incertidumbre. Temor por falta de confianza en sus
resultados;
 La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su
identidad sobre lo que hacen, y por ello creen que los
cambios califican y ofenden.
 La necesidad de trabajar más. Viejas tareas contra el de
inicio de las nuevas rutinas.

14. CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor
formar de ser y/o hacer las cosas.
 La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio.
Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente
no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo
tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo /
beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y
deberá estar precedido por suficiente información para el
personal.
 Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de
tolerancia al estrés que el mismo produce. En todo caso, rebasar
el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de
los individuos.

15. CAMBIO ORGANIZACIONAL
 La existencia de personas muy bien preparadas o muy
inteligentes no necesariamente significa que el grupo
comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo
contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o
justificar los motivos de su resistencia al cambio.
 Si el gerente como promotor del cambio hace que sus
colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles
de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si
únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes,
naturaleza y forma de implantación cambio.
 Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie
los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran
medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio”.

16. CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Los cambios no son fáciles ni deben ser
arbitrariamente impuestos o establecidos, pues
implican: aceptar, reconocer, conceder, renunciar,
transformar, formas de pensamientos y actuación
individuales y establecidos desde mucho tiempo.