La cultura organizacional

1. Cultura organizacional
Dr.C. Ing. GelmarGarcía Vidal

2. ¿Qué es la Cultura Organizacional?
“Culturaorganizacionaleselpatróndepremisasbásicasqueundeterminadogrupoinventó,descubrióodesarrollóenelprocesodeaprenderaresolversusproblemasdeadaptaciónexternaydeintegracióninternayquefuncionaronsuficientementebienapuntodeserconsideradasválidasy,porende,deserenseñadasanuevosmiembrosdelgrupocomolamaneracorrectadepercibir, pensarysentirenrelaciónaestosproblemas”.
(Schein, 1984:56)

3. ¿Qué es la Cultura Organizacional?
•Esquemadevaloresycreenciascompartidasqueposeeungrupo. Estossupuestosbásicosindicancómoresolverlasdiferentessituacionesdeadaptaciónalcontextoeintegracióninterna.
•Estossupuestossonenseñadoscomolaformacorrectadepercibir,pensar, actuarenrelaciónaesassituaciones.
•Losvalorescompartidosdansentidoalossucesosdiarios,hacenpredeciblelavidacotidianayporelloreducenlaansiedad

4. La cultura es un término descriptivo
•La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, independientemente de que les agraden o no.
•Esto se vuelve explicito cuando definimos a la cultura como un sistema de significado compartido
Stephen P. Robbins

5. Las organizaciones no tienen culturas uniformes
•Expresa los valores centrales que se comparten por una mayoría de miembros de la organización
Cultura dominante
•Miniculturasdentro de una organización que generalmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separación geográfica
Subculturas

6. Las organizaciones no tienen culturas uniformes
•Culturas en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente
Culturas fuertes

7. Las funciones de la cultura
•Tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás
•Conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización
•Facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo
•Mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados
•Sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados.

8. Las funciones de la cultura
•Describirconquévaloresvaafuncionarlaorganizaciónparaalcanzarlavisión
•Describirunfuturomotivanteydesafiante
•Desarrollarunmarcodereferenciaparalasnuevasconductas,actitudesydecisiones
•Establecernuevosobjetivos,normasyreglasdejuego
•Brindarunfococlaroaloscambiosquedebenimplementarse
•Lograrcoherenciayconsistenciaenelgerenciamientodelaorganización.

9. La cultura como desventaja
Barrera al cambio
Barrera a la diversidad
Barrera a las fusiones y adquisiciones

11. IMAGEN EXTERNA
(lo que la organización aparenta que es)
PROCEDIMIENTOS
(lo que la organización hace)
CREENCIAS
Y VALORES
(lo que se piensa en la organización)
Nivel observable
o explícito
Nivel nuclear o
implícito
La cultura organizacional se expresa a dos niveles fundamentales

12. La Cultura se compone de:
Normas
Valores
Creencias
Símbolos
Sonformulacionesexplícitasoimplícitasentérminosdeldeberser; expresanloqueesperalaorganizacióndelagentequelacompone.Sonlasreglasquesedebenseguir,alascualessedebenajustarlasconductas,tareas,actividades,etc.
Sonconviccionesacercadecómodebenserlascosas;sedebenpercibiratravésdelasmetas,normasyvaloresdelacompañía(ej: relacionesdelagente,usodelpoder).
Sonconsideradascomolaformacorrectadepercibir,pensarysentirsobrelosaspectosdelavidadiaria(ej:creenciasacercadelamisión,visiónyvalores).
Sonaquellascosasvisibles,manifestacionesquesepercibendelascreenciassubyacentes(ej:patronesdeconducta,rituales,entornofísico,códigosdevestimenta,mitos,etc).

13. Diferentes modelos de cultura

14. Organizational culture models by Homburg and Pflesser(2000) and Allaireand Firsirotu(1984)

15. Allocating Hatch and Cunliffe’s(2006) domains to Schein’s (1985) model of organizational culture

16. Organizational culture model: Internal environment

17. Organizational culture model by Schein (1985) and Hatch (1993) .

18. Diseccionando la cultura empresarial

20. Lo visible y lo no visibletres niveles de la cultura
•Artefactos visibles
•Valores expuestos
•Supuestos Básicos (inconscientes)

21. Lo visible y lo no visibletres niveles de la cultura
•Artefactos visibles
•Valores expuestos
•Supuestos Básicos (inconscientes)

23. La teoría del iceberg

28. THREE LEVELS OF CULTURE
Structures & Processes
Observed Behavior
(difficult to decipher)
VISIBLE
(Formal)
INVISIBLE
(Informal)
BASIC ASSUMPTIONS
3
•Unconscious, taken for granted beliefs & Values
•Perceptions, Thoughts & Feelings
SPOUSED VALUES
2
•Conscious beliefs
•Ideologies
•Rationalization
ARTIFACTS
1
•Language/Technology
•Emotional Displays
•Physical Structure
•Dress Code
The way we say we get things done
Values & Attitudes
Informal Groupings
Non-confrontable
Non-debatable
Leadership Style
Power & Politics
Rules of behavior
Self-EsteemTheories in Use
The way we really get things done

31. Web cultural
The six elements are:
1.Stories–The past events and people talked about inside and outside the company. Who and what the company chooses to immortalize says a great deal about what it values, and perceives as great behavior.
2.Rituals and Routines–The daily behavior and actions of people that signal acceptable behavior. This determines what is expected to happen in given situations, and what is valued by management.
3.Symbols–The visual representations of the company including logos, how plush the offices are, and the formal or informal dress codes.
4.Organizational Structure–This includes both the structure defined by the organization chart, and the unwritten lines of power and influence that indicate whose contributions are most valued.
5.Control Systems–The ways that the organization is controlled. These include financial systems, quality systems, and rewards (including the way they are measured and distributed within the organization.)
6.Power Structures–The pockets of real power in the company. This may involve one or two key senior executives, a whole group of executives, or even a department. The key is that these people have the greatest amount of influence on decisions, operations, and strategic direction.

32. Tipos de cultura

35. William E. Schneider (1994) TheReengineeringAlternative. A plan formakingyourcurrentculture work. BurrRidge, Illinois : Irwin

36. Tipos de cultura

37. Clan Culture
•Leader Type:facilitator, mentor, team builderValue Drivers:Commitment, communication, developmentTheory of Effectiveness:Human Resource development and participation are effectiveQuality Improvement Strategy:Empowerment, team building, employee involvement, Human Resource development, open communication

38. AdhocracyCulture
•Leader Type:Innovator, entrepreneur, visionaryValueDrivers:Innovativeoutputs, transformation, agilityTheoryof Effectiveness:Innovativeness, visionand new resourcesare effectiveQualityImprovementStrategy:Surpriseand delight, creatingnew standards, anticipatingneeds, continuousimprovement, findingcreativesolutions

39. MarketCulture
•Leader Type: Hard driver, competitor, producerValue Drivers:Market share, goal achievement, profitabilityTheory of Effectiveness:Aggressively competing and customer focus are effectiveQuality Improvement Strategy:Measuring client preferences, improving productivity, creating external partnerships, enhancing competiveness, involving customers and suppliers

40. HierarchyCulture
•Leader Type: Coordinator, monitor, organizerValue Drivers:Efficiency, timeliness, consistency, and uniformityTheory of Effectiveness:Control and efficiency with capable processes are effectiveQuality Improvement Strategy:Error detection, measurement, process control, systematic problem solving, quality tools

41. Tipologías culturalesACADEMIA
•Una academia es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan
•A estas compañías les gusta reclutar jóvenes recién graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitación especial y, luego, conducirlos cuidadosamente pasando por muchos puestos especializados dentro de una función específica.

42. Tipologías culturalesCLUB
•Los clubes asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigüedad es su clave
•La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la academia, el club prepara a sus administradores como generalistas.

43. Tipologías culturalesEQUIPO DE BEISBOL
•Estas organizaciones son refugios con orientación empresarial para los tomadores de riesgos e innovadores
•Buscan personas con talento de todas las edades y experiencias, y luego los recompensan por lo que producen
•Al ofrecer enormes incentivos financieros y gran libertad de acción a sus estrellas, es común el salto de un puesto a otro entre estas organiza- ciones.

44. Tipologías culturalesFORTALEZA
•Se preocupan por la supervivencia
•Muchas fueron antes academias, clubes o equipos de béisbol, pero encontraron tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación
•Ofrecen poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desa- fío de un giro de 180 grados.

45. Valores centrales
•Valores primarios o dominantes que se aceptan en toda la organización

46. Marco de Hofstede–Neuijen–Ohayv
1.Identidad de los miembros
2.Énfasis en el grupo
3.Toma de decisiones
4.Integración
5.Control
6.Tolerancia al riesgo
7.Criterio de recompensa
8.Tolerancia a los conflictos
9.Orientación medio –fin
10.Orientación empresarial

47. Evaluación de la cultura organizacional
Identidad de los miembros:
El grado en que los trabajadores se identifican con la organización como un todo o solo con su trabajo o profesión
Énfasis en el grupo:
El grado en que las actividades se organizan alrededor de los grupos o personas
Toma de decisiones:
Se tiene en cuenta o no los efectos de las decisiones sobre las personas
Integración:
Grado en que las partes de la organización trabajan de forma independiente o interdependiente
Control:
Grado el que los sistemas de control influyen en el comportamiento de un control laxo o excesivo o uno que permite la mejora

48. Tolerancia al riesgo:
Grado en que los trabajadores asumen el riesgo y se manifiesta en espíritu innovador, creatividad, proactividad, etc. (de baja a alta tolerancia)
Criterio de recompensa:
Grado en que las recompensas se asocian al desempeño o a otros factores
Tolerancia a los conflictos:
Grado en que se toleran los conflictos y las críticas en la organización (bajo o alto)
Orientación medio –fin:
Grado en que los directivos se enfocan en los resultado o los medios para alcanzarlos (técnicas, procedimientos, etc.)
Orientación empresarial:
Grado en que la organización se orienta hacia el entorno o hacia su interior
Evaluación de la cultura organizacional

49. Gráfico resultante
1
2
3
4
5
Identidad de losmiembros
Énfasis en el grupo
Toma de decisiones
Integración
Control
Tolerancia al riesgo
Criterio derecompesa
Tolerancia a losconflictos
Orientación medio - fin
Orientaciónempresarial