GE la maquina del talento, GENERAL LECTRIC

304-S10
R E V . 1 2 D E E N E R O , 2 0 0 4
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El caso de LACC número 304-S10 es la versión en español del caso HBS número 9-304-049. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
C H R I S T O P H E R A . B A R T L E T T
A N D R E W N . M C L E A N
La máquina de talento de GE: cómo se hace un
presidente ejecutivo
Durante más de un siglo, General Electric (GE) había sido reconocida como una de las principales
empresas diversificadas del mundo, y solía ser la más admirada, o una de las más admiradas,
corporaciones de Norteamérica y el mundo. Desde su fundación en 1878 por Thomas Edison, la
compañía creció hasta convertirse en un titán en el campo de la generación, distribución y uso de
electricidad, y en un modelo ampliamente seguido en materia de prácticas de gestión. GE fue pionera
del control corporativo centralizado en los años treinta, ejemplo de organización multidivisional
centralizada en los cincuenta, líder en planificación estratégica en los setenta y modelo de competidor
global, ágil y eficiente en los noventa.
A lo largo de su historia, GE siempre promocionó a sus principales líderes desde sus propias filas.
Sus muy admiradas prácticas de desarrollo de ejecutivos estaban arraigadas en los valores culturales
establecidos por Charles Coffin, el presidente que sucedió a Edison en 1892. Durante los veinte años
siguientes, el compromiso de Coffin de crear una meritocracia basada en el rendimiento medido se
convirtió en el fundamento de una cultura que iba a hacer de GE «una fábrica de presidentes
ejecutivos», como la denominó un observador1
. A lo largo del siglo XX, esta máquina produjo un
conjunto de capacitados directivos que no sólo satisficieron las propias necesidades de la compañía, sino
que también se convirtieron en una fuente importante de talento gerencial para la Norteamérica
empresarial. Tan poderosamente duradero fue el logro de Coffin, que en un artículo de Fortune Magazine
publicado en 2003 se le nombraba «el más grande presidente ejecutivo de todos los tiempos»2
.
El 7 de septiembre de 2001, Jeff Immelt, de 44 años, cuando fue nombrado duodécimo líder de la
compañía tras Edison, afrontaba una tarea de enormes proporciones. No sólo dirigiría una compañía
global de 130.000 millones de dólares, con negocios que iban desde la iluminación hasta los motores de
aviones pasando por los servicios financieros; tendría que hacerlo después de Jack Welch, un legendario
presidente que, a lo largo de dos décadas, había generado para los accionistas un rendimiento total
medio anual de más del 23% (véanse en el Anexo 1 datos financieros seleccionados).
Cuando Immelt aceptó uno de los puestos directivos más importantes del mundo, algunos se
preguntaban si el tan admirado proceso de desarrollo de directivos de GE le había preparado para
dirigir una organización tan compleja. Pero para el nuevo presidente, la principal pregunta era: ¿cómo
podría asegurar que la máquina de talento de GE continuaría desarrollando ejecutivos que pudieran
seguir impulsando los resultados superiores de la compañía?
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304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo
2
La creación de la máquina de talento: historia de las prácticas de recursos
humanos de GE
Construyendo sobre los cimientos puestos por Coffin, las políticas y prácticas de recursos humanos
de GE sufrieron un desarrollo y cambios significativos en la última mitad del siglo XX. Cuatro
presidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al desarrollo del talento gerencial, y con ello
hicieron que los procesos de gestión de recursos humanos de GE estuvieran entre los más sofisticados
del mundo.
Fortalecimiento de los cimientos: las contribuciones de Cordiner
Transformadas por las necesidades de producción de la segunda guerra mundial, las ventas de GE
crecieron espectacularmente, pasando de 342 millones de dólares en 1939 a 3.460 millones de dólares
quince años después. Una explosión paralela de la diversificación, impulsada por las demandas de
productos durante la guerra, expandió las actividades tradicionales de GE hacia áreas como
la tecnología nuclear, las siliconas, los motores de aviones y el radar. Esta diversificación tensionó la
altamente centralizada estructura de dirección de GE, lo que llevó al presidente Ralph Cordiner a
implementar un audaz plan de descentralización que aspiraba a separar los negocios de modo que,
como lo expresaba Cordiner, «un hombre pudiera rodearlos con los brazos».
Para llevar a cabo el compromiso de Cordiner de implementar «una descentralización concienzuda
de la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones de negocio», los poderes presupuestarios y
las responsabilidades en materia de previsiones y beneficios se transfirieron a los directivos de casi cien
negocios con nivel de departamento. Estos departamentos debían actuar como minicompañías, cada una
de las cuales tendría sus funciones de marketing, finanzas, ingeniería, fabricación y relaciones con los
empleados3
.
Como la descentralización conllevaba unos niveles de delegación sin precedentes, las exigencias
sobre los directivos más inmersos en la organización fueron enormes. Ante una masiva tarea de
desarrollo de directivos, Cordiner creó la primera universidad corporativa, conocida dentro de la
compañía como Crotonville. En 1956, GE gastó 40 millones de dólares para apoyar la formación de
directivos, casi un 10% de sus 424 millones de dólares de beneficios antes de impuestos4
.
Cordiner reforzó su énfasis sobre la formación con un compromiso igualmente fuerte de modernizar
los procesos de desarrollo de directivos en el trabajo. Se diseñó un nuevo sistema corporativo, conocido
como sesión C, para apoyar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades de
desarrollo de los directivos. Empezando en el nivel de director de departamento, el proceso generaba
evaluaciones, previsiones profesionales y planes de sucesión para cada puesto directivo de GE. Después
de rellenar un formulario en el que se solicitaba una autoevaluación, intereses profesionales y planes de
desarrollo, cada subordinado se reunía cara a cara con su jefe para comparar su autoevaluación con la
valoración del directivo, revisar los intereses y oportunidades profesionales, y acordar planes de
desarrollo (véase en el Anexo 2 la actual versión digitalizada de la evaluación).
Tras estas reuniones, los directivos preparaban una previsión profesional individual, calificando a
cada subordinado en una escala de seis puntos, desde «alto potencial» a «insatisfactorio». También
preparaban un plan de organización y dotación de personal, identificando tres sustitutos para su propio
puesto y para cada subordinado. Estas tres aportaciones –las evaluaciones individuales, las previsiones
profesionales y los planes de sucesión– eran presentadas al superior del directivo, quien, a su vez, las
hacía llegar a los altos ejecutivos de la corporación. Todas estas discusiones de la sesión C se centraban
en planes para promover a empleados de «alto potencial», remediar las calificaciones de
«insatisfactorio» e implementar los planes de sucesión.

La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10
3
Convencido de que una política sólida en materia de personal requería «un rendimiento medido,
estándares impuestos, recompensa al alto rendimiento y eliminación en caso de incapacidad o bajo
rendimiento», Cordiner introdujo también un riguroso sistema de evaluación objetiva del rendimiento
vinculado a 28 niveles de puestos (NP)5
. Impresos en tarjetas del tamaño de una cartera para los
empleados, los NP prescribían niveles salariales de entrada, medios y máximos para cada NP. Cuando
Cordiner se jubiló, dejó a GE con un sistema que él creía podía servir para desarrollar a los ejecutivos lo
bastante bien como para que cumpliesen con la tarea de gestión que implicaban el crecimiento y la
diversidad de la compañía (véase en el Anexo 3 una visión general de la jerarquía de los NP).
Sistematización de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones
Cuando sucedió a Cordiner como presidente ejecutivo en 1963, Fred Borsch aprovechó la
descentralizada estructura de dirección para implementar una nueva y audaz ronda de diversificaciones
que hizo que GE se expandiera hacia nuevos negocios, como la energía nuclear, los ordenadores y los
plásticos. Para alimentar este crecimiento, Borsch necesitaba vencer la tendencia natural de los directores
de departamento a acaparar talento. Para ayudarle a gestionar los ejecutivos de GE como recursos
corporativos, creó un «staff» de personal ejecutivo (SPE) que dependía directamente del presidente. En
contraste con el de relaciones humanas existente, que trabajaba sobre las cuestiones de las relaciones
laborales a nivel de planta, el SPE se centraba solamente en los puestos situados en los NP del 13 al 27,
un grupo que representaba el 2% superior de los 300.000 empleados de GE en todo el mundo6
.
Borsch desafió a sus líderes de negocio a identificar talento directivo potencial entre los ingenieros y
profesionales de sus plantillas. Luego pidió a sus asesores del SPE, como se les llamaba, que participaran
plenamente en todas las revisiones de la sesión C, compilaran un inventario central corporativo sobre el
talento directivo y, finalmente, hicieran un seguimiento de todos los de alto potencial para asegurar que
estaban expuestos a una amplia gama de negocios de GE. Borsch también exigió que todos los puestos
directivos fueran cubiertos con candidatos seleccionados de las listas compiladas por los asesores del
SPE7
. Mediante este proceso y con una profunda participación en la sesión C (el proceso de evaluación
llegó a ser conocido como la «revisión del SPE»), los profesionales de recursos humanos pasaron a
convertirse en el tercer miembro del círculo interno de cada director de negocio, junto con el director
financiero.
Cuando Reg Jones sucedió a Borsch en 1972, se propuso disciplinar la a veces excesivamente
ambiciosa expansión de GE. Creyendo que décadas de diversificación y delegación habían fragmentado
los negocios y conducido a una preocupación por la eficiencia operativa, Jones introdujo un enfoque
más formal y estructurado de la planificación estratégica. Las exigencias de la revisión de los planes
estratégicos desarrollados por 43 unidades estratégicas de negocio (UEN) recientemente creadas
eclipsaron temporalmente la sesión C y las revisiones del SPE, las cuales, durante un tiempo, pasaron a
ser más formales y superficiales que en años anteriores.
Resultando cada vez más difícil controlar y evaluar los planes, presupuestos y peticiones de 43 UEN,
en 1976 Jones añadió otra capa organizativa –el sector– para aunar grupos de negocio con características
comunes. Además de hacer más manejable el proceso de revisión, Jones halló que el nuevo nivel de
sector creaba puestos en los cuales se podía evaluar a los candidatos que podrían sucederle como
presidente. La carrera entre cinco sólidos candidatos a ser presidente volvió a atraer la atención hacia la
profundidad del talento que GE había sido capaz de desarrollar a través de sus negocios.

4
Potenciando el sistema: las iniciativas de Welch
Cuando Jack Welch se convirtió en presidente ejecutivo en 1981, se concentró en mejorar los
resultados empujando a los negocios a convertirse en los números 1 ó 2 de sus sectores, o afrontar ser
vendidos o cerrados. Esta radical reestructuración eliminó más de 100.000 empleos, lo que le valió a
Welch el apodo de «Neutrón Jack»8
. Como parte de la reestructuración, los niveles de puestos de
Cordiner (que habían aumentado a 29) fueron reducidos a siete bandas de empleados más amplias
(véase Anexo 4). Y mientras que el sistema de NP prescribía, como pagos de incentivos, escalas
salariales estrechas y primas de efectivo mínimamente diferenciadas, Welch vinculó los intereses de
todos al rendimiento de la compañía, incrementando la proporción de opciones sobre acciones, y
apalancó las recompensas concediéndolas solamente a aquellos que rindieran más alto. Como parte de
esta filosofía, también se concedieron opciones sobre acciones a niveles más bajos dentro de la
organización (22.000 empleados en 1995, frente a los 400 que las recibieron a principios de los ochenta).
Aunque a principios y mediados de los ochenta recortó costes agresivamente, Welch invirtió
fuertemente en el desarrollo de directivos. La participación en un curso de Crotonville pasó de ser un
rito de transición llevado por la alta dirección (y a veces un premio de consolación por un ascenso que
no había llegado a producirse) a convertirse en una buscada recompensa y una señal de futuro
potencial. La disposición a asistir a un curso era estrechamente seguida por Welch y sus líderes de
recursos humanos durante los resúmenes de la sesión C, y con los cursos MDC, BMC y EDC utilizados
como preparación para las promociones a la siguiente banda (véase Anexo 4). Welch también
consideraba Crotonville un recurso vital para impulsar el cambio cultural en GE –«una cafetera común»,
lo llamaba él. A lo largo de su ejercicio como presidente, viajaba allí cada dos semanas, participando con
los asistentes en sesiones de toma y daca en el aula y en el bar.
Fue en uno de estos intercambios en clase a finales de los ochenta el que inspiró a Welch para crear
un proceso capaz de reproducir, por toda la compañía, un tipo de diálogo abierto en el que los directivos
pudieran debatir qué iba mal en GE y cómo arreglarlo. El resultado fue la iniciativa «Work Out». En los
seis años siguientes, en grupos de cincuenta a cien, más de 200.000 empleados de la compañía se reunían
durante dos o tres días para debatir cómo podría ser más eficaz su particular área de trabajo, y luego
desafiar a su jefe a efectuar los cambios. Si el «Work Out» se convirtió en el mecanismo para alentar
iniciativas de abajo arriba dando voz a aquellos que estaban en primera línea, el compromiso continuo
de Welch con la «organización sin fronteras» marcó un cambio cultural hacia el derribo de las barreras
que dividían los negocios, las funciones y las regiones geográficas. Años de iniciativas como éstas
hicieron emerger un nuevo conjunto de normas, valores y conductas que definían lo que Welch llamaba
la nueva «arquitectura social» de GE.
Para hacer un seguimiento de los cambiantes valores culturales y actitudes de los empleados en las
operaciones de la compañía en todo el mundo, Welch puso en marcha una encuesta anual que sondeaba
a los empleados sobre cuestiones que iban desde el atractivo general de GE como empleador hasta la
satisfacción personal con el trabajo y las oportunidades profesionales. Los desgloses por negocios y
regiones le permitían identificar lugares potencialmente problemáticos, y las comparaciones anuales le
ayudaban a determinar los progresos (véase en el Anexo 5 una muestra del formato de los resultados de
la encuesta de 2003).
Entre los mecanismos de reclutamiento de GE estaban las relaciones duraderas que mantenía con
muchas universidades de Estados Unidos, todas ellas supervisadas por directores de línea que
generalmente habían sido alumnos de las mismas (véase Anexo 6). En los ochenta, al percatarse de
que obtenían mejores resultados de un determinado perfil de candidato, GE empezó a reconsiderar la
asignación de los recursos de reclutamiento. La compañía se resistió a competir con reclutadores de Wall
Street y de empresas de consultoría por los graduados de las universidades y escuelas de negocios más
perseguidas, pensando que aquellos interesados en una carrera de directivo estarían disponibles para

5
GE más tarde. Ciertamente, la compañía creó un grupo de élite responsable de los proyectos de asesoría
interna y de las iniciativas corporativas, que estaba formado por antiguos asesores en fase de transición
hacia puestos directivos. Recordaba Welch:
«En los ochenta no reclutamos a muchos MBA de Harvard, y los pocos que reclutamos no
resultaron muy bien porque no se convertían en directores generales en los primeros noventa
días. Así que abandoné ese programa. Me parecía que todos debían ir a McKinsey, Bain y Wall
Street durante un tiempo, hartarse de esa vida y luego unirse a nosotros. Desde entonces, han
venido muchos de ellos a GE de esa manera.»
Los directivos en la eficiente y receptiva GE de Welch tenían que estar dispuestos a empezar desde
abajo, realizar trabajos agotadores y aceptar frecuentes traslados para aprender de las vastas operaciones
de la compañía. GE descubrió que estos candidatos disciplinados, automotivados y móviles podían muy
bien proceder de programas de ingeniería del Medio Oeste, de escuelas nocturnas o de las oleadas de
suboficiales del ejército que abandonaban el servicio durante la reducción que siguió a la guerra fría.
Una cartera de programas de liderazgo proporcionaba atractivos puntos de entrada, un gran desarrollo
inicial, oportunidades y un mercado interno donde exponer al talento entrante a los múltiples negocios
(véase Anexo 7).
Mientras los nuevos cambios culturales iban arraigando, Welch insistía en que los directivos fueran
evaluados no sólo por su rendimiento en relación con los objetivos marcados, sino también en función
de cómo asumían los valores de GE. A principios de los noventa comenzó a utilizar una sencilla matriz
dos por dos para evaluar a los directivos en estas dos dimensiones, así como para identificar y eliminar
los llamados «directivos tipo 4», aquellos que, aun obteniendo resultados, lo hacían por medio de
intimidar a sus empleados, actuar egoístamente o violar el emergente sistema de valores de GE. La
matriz evolucionó gradualmente hasta convertirse en una herramienta de «nueve bloques» que llegó a
formar parte de la evaluación SPE de cada directivo. Con el tiempo evolucionaron los criterios definidos
en los ejes de los «nueve bloques», incorporando posteriormente la «curva de la vitalidad» antes
analizada (véase una versión reciente en el Anexo 8).
Para reforzar el enfoque sobre el desarrollo de la gente, Welch creía que sus directores de negocio
necesitaban sólidos profesionales de recursos humanos en sus equipos directivos. Sacó a los asesores del
SPE de la sede central y los envió sobre el terreno para ayudar a los líderes de negocio a desarrollar su
talento. Además de actuar como fuente de información y caja de resonancia para el líder de negocio,
estos profesionales de recursos humanos usaban sus redes con homólogos del SPE para facilitar el
traslado de directivos entre fronteras organizativas. También ayudaban a Welch a llevar un control de
los ejecutivos de la banda de altos ejecutivos y superiores, un grupo de 600 directivos cuyos desarrollo
personal y progresión profesional dirigía él directamente. Ciertamente, cuando ponía o retiraba de un
negocio a directivos clave, Welch decía a los líderes de negocio: «Yo poseo estos directivos; vosotros sólo
los alquiláis».
Rompiendo con la tradición, Welch también sacó de la sede central las revisiones de la sesión C,
haciendo que fueran un evento de toda una jornada en cada uno de los negocios. Normalmente, la
mañana se pasaba revisando al equipo directivo del negocio, examinando carpetas con fotos, biografías
y resúmenes de las evaluaciones de cada uno. A fin de permitir «inmersiones profundas», unas páginas
de apoyo recogían las autoevaluaciones y las de los directivos, las necesidades de desarrollo y los
informes del SPE. La tarde podía entonces dedicarse a comprobar si se estaba aplicando el mejor talento
a las prioridades estratégicas. Por la noche, Welch complementaba las reuniones formales con
recepciones y cenas en las que él podía percibir mejor cuáles eran los directivos de alto potencial.
Hacia el final de su ejercicio, Welch añadió a la sesión C un análisis disciplinado de la gestión del
rendimiento, pidiendo a cada directivo que calificase a sus empleados según un ranking forzoso (los

6
mejores, el 20%; los altamente valorados, el 70%, y los menos eficaces, el 10%), la llamada «curva de la
vitalidad». Alentó a los directivos a centrar los esfuerzos de recompensas y desarrollo en los que más
rendían, y les instó a aconsejar a aquellos que estaban en el 10% inferior a mejorar o salir de la
organización.
Cuando acabó el ejercicio de Welch, los sistemas formales de recursos humanos estaban firmemente
integrados con los otros elementos de lo que él denominaba el «sistema operativo» de GE. Cada
iniciativa a nivel del conjunto de la compañía se conducía hasta el nivel de negocio a través de un
sistema cuidadosamente conectado de planificación estratégica, presupuestación operativa y revisiones
del rendimiento del liderazgo (véase Anexo 9). El calendario anual de revisiones proporcionaba también
muchas oportunidades para evaluar el rendimiento y potencial de los directivos jóvenes en estos foros
de alta visibilidad. En palabras de un alto ejecutivo: «Estás constantemente observando a los directivos
de potencial alto; luego empiezas a aceptar apuestas por ellos hasta que te demuestran que te
equivocas».
En 1982, al incorporarse a GE, Jeff Immelt se convirtió en uno de los 5.000 directivos que estaban
siendo seguidos y desarrollados por este conjunto de procesos formales e informales de desarrollo.
Decía un alto ejecutivo veterano: «En GE no hay simplemente un enfoque sobre la gente, hay una
obsesión».
Cómo se hace un presidente ejecutivo: el ascenso continuado de Jeff Immelt
Siendo un MBA de Harvard de 25 años, Immelt impresionó enormemente a Dennis Dammerman, el
ejecutivo de GE que supervisaba el reclutamiento de MBAs de Harvard en 1982. «Estaba claro que tenía
dotes naturales de líder», recordaba Dammerman. «Inmediatamente quise contratarle.» Se quedó tan
impresionado, que eludió el proceso normal de pasar el nombre de Immelt al centro de referencia de la
compañía y envió su recomendación al ejecutivo del sector de productos de consumo de GE. También
sugirió que Welch se involucrara, ya que el candidato estaba siendo fuertemente tentado por un socio de
Morgan Stanley, que había dicho al joven MBA que en GE no se relacionaría con Welch durante al
menos una década.
Immelt entró en una vía de liderazgo comercial que incluía cometidos de trabajo real en diferentes
negocios de GE. Y contrariamente a lo predicho por el socio de Morgan Stanley, él y el grupo de
marketing con el que trabajaba fueron recibidos por Welch treinta días después de su incorporación9
.
La experiencia en plásticos: construyendo habilidades
Tras completar el programa de formación, Immelt fue nombrado director regional de ventas de GE
Plastics en Dallas. Responsable de quince subordinados directos –«desde veteranos malhumorados a
jóvenes pujantes, y todo lo que hay entremedio», decía Immelt–, trabajó para incrementar sus cifras de
ventas en un clima económico difícil. Mes a mes, el «feedback» directo de su director se centraba en sus
resultados: «Mi director me llamaba y me decía: “Has tenido un mes horroroso. Me da igual si tienes un
MBA de Harvard: no te mantendré si tienes otro mes malo”. El era así de directo, recordaba Immelt. Así
aprendí que en GE uno tiene que obtener resultados. También aprendí a vender y a dirigir a gente
diferente a mí. Realmente aprendí mucho de aquella experiencia».
Durante los siete años siguientes, las positivas revisiones de la sesión C condujeron a sucesivos
nombramientos como director de producto, director de ventas y director de marketing global. Glen
Hiner, presidente de Plastics en aquella época, se convirtió en su mentor y modelo de conducta gracias a

7
lo que Immelt describía como su «gran tacto, tanto con los clientes como con la gente de su
organización».
Dammerman, entonces en un negocio totalmente diferente, siguió la evolución de su joven recluta.
Sabedor de que a Immelt se le estaba haciendo un seguimiento –junto a aproximadamente otros 150
jóvenes de alto potencial– desde los más altos niveles de la compañía, Dammerman estuvo observante
cuando el calendario de revisiones estratégicas y operativas de GE hizo que el joven directivo recibiera
la atención de los líderes corporativos. Parte de la atención podía ser vigorizante; no obstante, Immelt
recordaba vívidamente una presentación a Larry Bossidy, el ejecutivo corporativo responsable de
plásticos. «Le dije con orgullo: He conseguido un 30% de incremento con relación al pasado año, lo que
es un 2% más que mi previsión más optimista.» Larry sólo preguntó: «¿A qué atribuyes tus malas
previsiones?».
En 1987, Immelt fue designado para asistir al curso de desarrollo de ejecutivos (EDC) en Crotonville,
el más joven de su clase (véase en el Anexo 10 el historial de Immelt en GE). Este curso era considerado
una vía para convertirse en ejecutivo senior de la compañía, y debido a que Welch controlaba las
carreras de todos los ejecutivos seniors –desde las decisiones de nombramientos a la aprobación de sus
remuneraciones–, la admisión al EDC también requería de su aprobación. En el curso, Immelt se
relacionó con otros directivos altamente considerados de diferentes negocios y funciones, y la
experiencia le pareció muy interesante. También le proporcionó una gran oportunidad de ampliar su
red profesional. «Más allá de los conocimientos que adquieres, la mejor parte es la absorción de la
cultura y los valores, recordaba. Y las conexiones que estableces te hacen sentir que formas parte de algo
grande.»
El desafío de los electrodomésticos: el test del cambio
Tras el EDC, Immelt esperaba un nombramiento que pusiera a prueba sus capacidades y ampliara
sus experiencias. En 1989, la oportunidad surgió en «Electrodomésticos», un negocio con márgenes
ajustadísimos, una fuerza laboral altamente sindicalizada y una competencia extremadamente dura. GE
había vendido más de un millón de refrigeradores que, por un problema de diseño del compresor, los
ingenieros creían que podían fallar10
. Para Welch, este inminente desastre era claramente un gran desafío
empresarial, pero también una oportunidad para desarrollar al joven y prometedor directivo. Immelt
recordaba:
«De repente recibí una llamada de Jack Peiffer (vicepresidente primero de recursos humanos),
quien me dijo: “Estamos pensando en trasladarte al negocio de servicios de electrodomésticos.
Estamos en las fases iniciales de la retirada de un compresor y Jack quiere a alguien no
corrompido por el entorno”. Así que recogí el directorio organizativo y examiné la operación.
Había 7.000 u 8.000 personas en todas estas áreas de servicios. En plásticos tenía 300 ó 400
personas trabajando para mí en ventas, marketing y gestión de producto, y no tenía ni idea sobre
electrodomésticos ni sobre el negocio de servicios.»
La tarea de Immelt era comprender el problema, reunir los recursos y sustituir el millón de
compresores defectuosos por nuevas unidades compradas a sus competidores. Como recién nombrado
ejecutivo senior de la compañía y vicepresidente, no tardó en darse cuenta de que ésta era su prueba de
«o nadas o te hundes», en una situación difícil que requeriría a GE asumir una carga de 450 millones de
dólares en 198911
. «Aprendí a dirigir de una forma completamente diferente, recordaba. Estuve en
plásticos en los años en los que las cosas iban viento en popa: sabía cómo crecer. Esto otro me enseñó a
operar. Los grados de libertad eran extremadamente pequeños, y la diferencia entre el éxito y el fracaso
era de un penique o dos de un modo u otro. Tuve que aprender rápidamente.»

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Como la retirada de los compresores iba bien, a Immelt se le pidió que dirigiera todas las operaciones
de marketing y gestión de productos, un puesto que dependía directamente de Gary Rogers, el nuevo
presidente ejecutivo de «Electrodomésticos». Rogers recordaba que Immelt era «excepcionalmente
brillante, trabajador, muy bueno motivando a la gente y muy centrado en el cliente», aunque también
tenía cosas que aprender. «Los jóvenes brillantes suelen creer que el saber lo que hay que hacer y decir a
la gente lo que se ha de hacer, da lugar automáticamente a que esté hecho, decía Rogers. Pues no. Intenté
hacer ver a Jeff la necesidad de procesos que aseguren una implementación eficaz.»
Esta valoración le fue comunicada a Immelt en la revisión del EMS durante el proceso de la sesión C.
En los años siguientes, Immelt continuó recibiendo de esta forma un «feedback» detallado y sincero. Fue
alabado por su excepcional energía y resultados, pero también se le aconsejó que escuchara mejor, diera
poder a sus subordinados y canalizara su afán de acción a fin de acompasar sus pasos con los de su
organización. Después de sólo tres años en Louisville, se había creado la reputación de alguien dotado
para los cambios y dispuesto a afrontar nuevos retos. Welch decidió trasladarle de nuevo al negocio de
plásticos en 1992 para dirigir una organización mundial de ventas y marketing de un negocio que
conocía bien.
De nuevo en Plastics: la prueba de fuego
Cuando se anunció, más o menos al mismo tiempo, que Rogers sería nombrado presidente de
Plastics, algunos expresaron su sorpresa de que el nuevo puesto de la estrella ascendente no fuera
directamente dependiente del de Rogers, como había sido en «Electrodomésticos». Immelt recordaba
que Welch era consciente de la señal que podría estar enviando: Jack me dijo: «Sé que este trabajo no es,
obviamente, lo que quieres hacer, pero a veces uno gana con estos movimientos y otras veces uno sirve a
la compañía. Esta vez sirves a la compañía». Después de un año en plásticos, Immelt ocupó el puesto de
su jefe como director de Plastics America, con total responsabilidad sobre aproximadamente la mitad de
los negocios de Plastics y subordinado directo de Rogers.
Ante la fuerte competencia de Dow, DuPont y Bayer, Plastics America había establecido varios
contratos de precio fijo a largo plazo con clientes clave, entre ellos los principales fabricantes de
automóviles de Estados Unidos. Entonces, un repunte de la inflación cambió la posición de costes de las
operaciones de plásticos. Rogers recuerda una llamada de su director financiero a finales del primer
trimestre de 1994 informándole de que, debido a excesos de costes, la operación de Immelt no había
alcanzado su margen de explotación por 30 millones de dólares, o aproximadamente el 30% del
presupuesto. Para compensar, el negocio había intentado implementar incrementos de precios, pero
había tenido dificultades para mantenerlos.
Las negociaciones sobre precios condujeron a un deterioro de la relación entre GE y General Motors
(GM). Un artículo de prensa sugirió que el fabricante de automóviles estaba a punto de ordenar a sus
directores de compras «detener todas las relaciones de negocio con General Electric». Llegados a este
punto, el presidente de GM, Roger Smith, y Jack Welch, se pusieron al teléfono para arreglar las cosas.
En una declaración conjunta manifestaron que GM trabajaría con GE para identificar los costes y
reducirlos12
.
Aunque Immelt estaba bajo las órdenes de Rogers, Welch no dudó en ponerse en contacto con el
joven directivo para comprobar cómo manejaba el problema. Dammerman, entonces director financiero
corporativo de GE, describía las conversaciones telefónicas semanales que Welch y él mantuvieron con
Immelt durante la crisis: «Jeff no tardó en reconocer que no eran llamadas casuales. Ya lo
considerábamos como un colaborador importante, alguien al que uno quiere llegar a conocer tanto en
los malos tiempos como en los buenos, recordaba Dammerman. ¿Cómo aguanta? ¿Cómo reacciona? Las

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conversaciones que teníamos estaban salpicadas con preguntas como: “¿Cómo van hoy los pedidos?
¿Qué pasa con los precios? ¿Cómo responderás?”.»
Aunque algunos amigos y homólogos, como Dave Cote (más tarde responsable de Honeywell), le
daban ánimos durante este tiempo, Immelt lo recordaba sobre todo como un período de intenso
aprendizaje en el que él quería que le dejasen arreglárselas solo. «Nadie desea estar alrededor de alguien
que atraviesa un período bajo, decía. No estaba alcanzando mis objetivos. Sabía lo que tenía que hacer.
En épocas así, tienes que ser capaz de recurrir a lo que llevas dentro. La gente puede ayudarte, pero el
liderazgo es uno de esos grandes viajes al interior de tu propia alma. Nadie puede decirte cómo
hacerlo.»
Los problemas de la operación de Immelt a lo largo de 1994 le hicieron caer en desgracia ante Welch,
y fue objeto de un debate muy público en la reunión de directores de operaciones –reunión anual en la
que los seiscientos principales líderes de GE establecen sus objetivo– en Boca Raton en enero de 1995.
Immelt recordaba:
«Yo ya sabía que mis resultados estaban mejorando. Habíamos obtenido grandes contratos con
la industria del automóvil. Jack lanzó otro de sus bombardeos y estuvo 15 minutos frente a mí.
Cuando acabó, no había nadie en cincuenta metros a la redonda. Todo el mundo estaba apiñado
junto a la puerta y en el rincón. Pero yo simplemente le dije: “Eh, Jack. Llegas demasiado tarde.
Ya está arreglado. Así que diviértete”. Y nos reímos mucho. Era hora de seguir adelante.»
Mirando hacia atrás, Immelt creía que debería haber diagnosticado los problemas antes, pero
también creía que su respuesta fue la apropiada. Aunque la opción fácil habría sido romper contratos y
aumentar los precios unilateralmente, él lo había rechazado porque hubieran tardado una década en
recuperar las relaciones con los clientes. «Jack tenía estándares muy altos y estaba orientado al
rendimiento cada día. Pero también conocía la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto, entre corto y
largo plazo», recordaba Immelt. «Jamás puso a los directivos en una situación en la que tuvieran que
renunciar a su propia integridad.»
Aunque Welch observaba atentamente, a lo largo de la crisis las decisiones siempre correspondieron
a Immelt. Su relación con Welch, y con otros directivos influyentes de GE en su carrera, se caracterizó
por una clara delegación de la autoridad, debates francos sobre los negocios y una evaluación continua
del rendimiento y el potencial. Como todos los directivos de GE, entendía que no sería castigado
simplemente por cometer un error. «Puedes fallar, explicaba. Pero no te permitimos que cometas el
mismo error dos veces.»
Medical Systems: poniendo todo junto
Nombrado en 1997 director de GE Medical Systems (GEMS), un negocio global basado en la
tecnología, Immelt vio en ello, según sus palabras, «la oportunidad de ponerlo todo junto». Aunque este
negocio de 4.000 millones de dólares había estado creciendo a un ritmo de un solo dígito en la década
anterior, cuando Immelt se hizo cargo de él se encontró con que la dirección estaba centrada
principalmente en recortar costes como respuesta a las reducciones de los reembolsos en atención
médica a principios de los noventa. Decidido a poner el énfasis en el crecimiento, se dispuso a expandir
GEMS hacia nuevos negocios y convertirla en una compañía más global. Bill Conaty, vicepresidente
primero de recursos humanos, recordaba sus conversaciones con Welch sobre cómo iba Immelt:
«Cuando Jeff llegó a Medical Systems, comprendió que para tener éxito en GE hay que hacer
algo más que alcanzar los objetivos presupuestarios. Los que ascienden son aquellos que pueden
cambiar el juego y ampliar las fronteras. Casi inmediatamente empezó a adquirir empresas,

10
invertir en nuevas tecnologías y reestructurar las operaciones globales para acceder a fuentes de
bajo coste y expertos en tecnología en el extranjero. Trajo consigo la vida y la energía que
impulsan un crecimiento fuerte.»
El estilo de Immelt era implicar y dar energías a los que le rodeaban, incluso a aquellos que no
estaban directamente bajo sus órdenes. Por ejemplo, al perseguir su estrategia de tecnología, captó el
interés de Lonnie Edelheit, responsable del centro corporativo de I+D de GE. «Pronto el chiste más
repetido era que Medical Systems había logrado adquirir el centro de I+D, decía Conaty. Jeff tomó más
recursos de los que le correspondían, pero lo hizo implicándoles y entusiasmándoles. Y a ellos les
encantaba.»
En su estrategia de establecer una nueva gran plataforma de tecnología de la información médica,
Immelt vio la oportunidad no sólo de crear un nuevo negocio, sino también de desarrollar sus cuadros
directivos y equipo de liderazgo. En 1999, Welch le habló a Immelt de un joven con un MBA de Harvard
de alto potencial llamado Greg Lucier, quien lo había pasado mal en su primer puesto de director en GE
al frente de GE Harris Railway Electronics. Welch, quien le había estado observando, creía que merecía
otra oportunidad. Immelt inmediatamente vio que la perspectiva estratégica y la orientación al cliente
de Lucier encajaban perfectamente en el negocio de tecnología de la información médica que intentaba
levantar. «Greg era un pensador independiente y seguro de sí mismo, decía Immelt. Donde necesitaba
adiestramiento era en la implementación de sus creativas ideas y en el desarrollo de sus habilidades en
el trabajo en equipo.» Durante los tres años siguientes, Lucier dobló sobradamente las ventas del nuevo
negocio de TI de GEMS, que alcanzó los 1.800 millones de dólares13
.
Al igual que personas como Dammerman, Hiner y Welch habían sido sus mentores en distintas fases
de su carrera, Immelt había dado oportunidades y apoyo a numerosa gente, sobre todo a aquellos que él
pensaba tenían talento sin explotar o capacidades infrautilizadas. Por ejemplo, había estado observando
a Dow Wilson, un tranquilo pero ampliamente respetado directivo que había trabajado para él en el
negocio de plásticos. Como creía que tenía un considerable potencial, Immelt le invitó a incorporarse a
GEMS como director general de escáneres globales CT. Durante los tres años siguientes, el jefe observó
con satisfacción el éxito de Wilson en tres grandes puestos de negocios globales de GEMS. «Dow era casi
lo opuesto a Greg, reflexionaba Immelt. Era magnífico en el trabajo en equipo y descollaba en ejecución,
aunque necesitaba ser más riguroso a la hora de responsabilizar a la gente y desarrollar la confianza en
sí mismo.» En julio de 2003 se convertía en alto directivo de la compañía, sucediendo a Lucier como
presidente del grande y exitoso negocio de TI médica de GEMS.
En cuatro años, bajo el liderazgo de Immelt, las ventas de GEMS se doblaron, alcanzando los 8.400
millones de dólares, mientras que el beneficio neto aumentó de 400 millones de dólares en 1997 a 890
millones en 200114
. Pero para Welch, Immelt hizo algo más que ampliar las fronteras para hacer crecer el
negocio; revitalizó la organización para garantizar que el crecimiento continuara. Como decía Welch:
«Cuando Jeff se hizo cargo de Medical Systems, dejó entrar la luz del sol». Cada vez era más claro que
Immelt era uno de los favoritos en la carrera de la sucesión a presidente ejecutivo, un tema sobre el que
Welch y el consejo de administración de GE habían estado pensando durante años.
El proceso de sucesión
Desde 1994, en las reuniones que el consejo celebraba en diciembre, Welch había hecho
presentaciones anuales sobre la revisión de su sucesión a partir de sus abundantes notas escritas a mano.
En la misma reunión, los directores acordaron nombrar un sucesor inmediato para el caso de una
emergencia15
. La lista de Welch de ejecutivos «a primera vista» incluía a todos los responsables de
negocios de entonces, varios altos ejecutivos corporativos y alrededor de una docena de «jóvenes
pujantes», una categoría en la que estaba Immelt16
. Como era costumbre en GE, no se consideró a ningún

11
candidato de fuera. Como Welch creía que el nuevo presidente de GE necesitaría estar en el puesto un
mínimo de diez años para aprender y adaptar la organización a una nueva visión, se fijó especialmente
en los jóvenes talentos17
.
Al preparar y probar a los principales contendientes, Welch utilizó deliberadamente varios negocios
de GE como terrenos de pruebas. Electrodomésticos e iluminación, que afrontaban una fuerte
competencia y tenían una mano de obra de larga duración y fuertemente sindicalizada, se habían
utilizado durante mucho tiempo como lugares donde desarrollar las habilidades operativas de los
directivos. Sistemas de transporte, sistemas de energía y motores de avión potenciaban la capacidad de
los candidatos para gestionar ciclos de gastos de capital. Y plásticos y sistemas médicos servían para
evaluar su capacidad para explotar el crecimiento tecnológico, las adquisiciones y la globalización.
En 1997, con la jubilación de Welch ya acechando, el consejo de GE comenzó a hacer visitas
periódicas a los sitios, aparentemente para comprender mejor los negocios, pero sobre todo para recibir
una impresión directa de los candidatos. Welch no anunciaba estas visitas a los líderes de negocios; así el
consejo podía apreciar el estilo natural y enfoque de los candidatos por cómo llevaban la visita. En 2000,
las especulaciones periodísticas habían reducido la lista de candidatos a tres: Jim McNerney, Bob
Nardelli e Immelt. Estas predicciones parecieron confirmarse cuando se designaron sucesores en cada
uno de los negocios de los tres ejecutivos.
En octubre de 2000, el consejo se reunía para discutir sobre los tres anunciados finalistas. Con su
historial de superación de las expectativas, ampliación de las fronteras de sus tareas y vivencia de los
valores de GE, Immelt emergió como la clara opción inicial. Tras varias videoconferencias, el consejo le
nombró sucesor a presidente. En el viernes siguiente al Día de Acción de Gracias de 2000, Welch llamaba
a Immelt para darle la noticia, invitándole a una comida informal y muy privada de celebración en su
casa de Palm Beach. El domingo, Welch volaba a Cincinnati y Albany para contar a McNerney y
Nardelli la elección de Immelt. Luego, el lunes por la mañana, se reunía con Immelt en Nueva York, y en
un estudio de la NBC le presentaba públicamente como sucesor al puesto de presidente de GE. No se
había filtrado ni una palabra sobre la inminente decisión.
Nuevas manos al timón: Jeff Immelt, presidente ejecutivo
Immelt decía que el 10 de septiembre de 2001 –su primer día como presidente– había sido «el único
buen día» durante su primer año en el puesto. GE iba viento en popa, con sus acciones cotizando a 39,35
dólares. Por tercer año consecutivo había sido designada como la «empresa más respetada del mundo»
por Financial Times y como la «empresa más admirada de América» por Fortune Magazine. Todo eso
cambió el martes 11 de septiembre, después de que dos aviones se estrellaran contra el World Trade
Center de Nueva York.
GE respondió inmediatamente con una contribución de 10 millones de dólares a un fondo de ayuda a
las víctimas del desastre. Pero el distinto clima empresarial golpeó duramente a varios negocios de GE,
especialmente los seguros y motores de aviones. Entonces, unos meses más tarde, unas acusaciones
contra el presidente de Tyco, quien se había jactado de crear «otra GE», suscitaron dudas sobre el
modelo de negocio de GE y la transparencia de su información. Además, se conoció que varios grandes
accionistas de GE habían vendido acciones para recaudar efectivo con el que sacar de apuros a otras
inversiones que habían fallado en el espectacular «crack» del Nasdaq y en quiebras sonadas vinculadas
a fraudes, como las de Enron y Worldcom. En el primer aniversario de la tragedia del 11 de septiembre,
las acciones de GE cotizaron a 28,78 dólares; durante el año transcurrido, nunca llegaron a aproximarse
a su nivel de 2001 (véase en el Anexo 11 la evolución de las acciones de GE).

12
La prioridad de Immelt: apoyarse en el capital humano para crecer
A pesar de la renqueante economía, el clima político tras el 11 de septiembre y los traumatizados
mercados financieros, Immelt se comprometió a llevar a GE por la senda del crecimiento. Su objetivo
declarado era mejorar los beneficios al menos un 10% anual, con un rendimiento del capital total del
20% o más, un objetivo ambicioso para una compañía global de 130.000 millones de dólares que contaba
con múltiples negocios. Su estrategia de crecimiento estaba basada en cinco elementos clave: liderazgo
tecnológico, aceleración de los servicios, relaciones duraderas con los clientes, redistribución de recursos
y globalización. Pero Immelt comprendía que la implementación de estas iniciativas tenía menos que ver
con un análisis estratégico elegante que con la identificación, desarrollo y despliegue de la gente más
adecuada para impulsar el esfuerzo.
Dedicando alrededor del 40% de su tiempo exclusivamente a temas de personal, Immelt reconoció
que el sistema totalmente desarrollado de la compañía en esta materia era quizá su herramienta de
implementación más poderosa. «Cada iniciativa que se me ocurre se traslada inmediatamente al
reclutamiento, Crotonville y la sesión C, decía. Cuando uno pisa el acelerador aquí, realmente marcha.»
Entre las prácticas clave de recursos humanos que adoptó para impulsar sus prioridades estratégicas,
estaban las siguientes:
• Para apoyar el énfasis en el liderazgo tecnológico, Immelt empezó a centrarse en las habilidades
tecnológicas como requisito de desarrollo organizativo clave durantes las revisiones de la
sesión C. En todos los negocios industriales de GE, la agenda de la sesión C asignaba un bloque
completo de la jornada a revisar los proyectos de ingeniería del negocio, la estructura
organizativa de su función de ingeniería y una evaluación del potencial del talento en ingeniería
(véase en el Anexo 12 la agenda de la sesión C de 2003). En respuesta a la preocupación de
Immelt de que los directivos orientados a la tecnología estuvieran insuficientemente
representados en los cuadros ejecutivos de GE, las revisiones de la sesión C empezaron a
trasladar más ingenieros a la banda de altos ejecutivos de GE. Además, Immelt tomó la muy
visible medida de nombrar a dos tecnólogos clave como altos directivos de la compañía.
• Para facilitar el énfasis en la aceleración de los servicios, Immelt abrió nuevos canales de
comunicación con el fin de poner en contacto a gente de diferentes negocios o zonas geográficas,
y creó foros donde reunir a grupos con intereses comunes. Por ejemplo, convocaba una reunión
trimestral con líderes de las operaciones de servicio de los negocios mayores de GE y expertos
del centro de investigación global para que compartiesen sus iniciativas de mejores servicios.
Con Immelt azuzando y animando, empezaron a propagarse por sus negocios ideas basadas en
servicios, tales como diagnósticos remotos, contratos de servicio a largo plazo y mejoras de
clientes.
• Reflejo de su creencia en el valor de tener unas relaciones duraderas con los clientes, la «pasión
por el cliente» se convirtió en el primer concepto de la tarjeta de nuevos valores que Immelt
presentó a los 600 altos directivos que asistieron a la reunión para fijar objetivos celebrada en
Boca en enero de 2002 (véase Anexo 13). Apoyando su compromiso de Boca de conseguir más
directivos de primera línea directamente conectados con los clientes, en sesiones de seguimiento
de la sesión C desafió a los líderes de negocio a trasladar talento directivo desde puestos de
desarrollo de negocio a funciones de ventas y marketing. También supervisó la ubicación de
altos ejecutivos de marketing en cada uno de los negocios de GE, y en una medida inusual en
GE, si no había talento adecuado disponible internamente, optó por contratar talento superior de
fuera. Por último, para el nuevo puesto de director de marketing, Immelt nombró a Beh
Comstock, una avezada y respetada miembro de su equipo directivo, encargándole la tarea de
conducir el impacto de marketing a nivel del conjunto de la compañía.

13
• Immelt también movió a gente clave para impulsar su estrategia de globalización. Tres meses
después de ocupar el cargo, el nuevo presidente nombró a Ferdinando Becalli presidente de GE
Europa, el primero de la compañía, y le pidió que creara un paraguas sobre un grupo de
negocios dispares. La prioridad de Becalli era desarrollar una cultura interna que reuniera una
cartera de empresas acumuladas en los noventa a través de un proceso que Fortune había descrito
como «moldear una serie de adquisiciones de segundo nivel para establecer una
presencia amplia, pero no profunda, en el continente»18
. Entonces, como parte de su «visión
China 5 x 5» –5.000 millones de dólares en ingresos y 5.000 millones de dólares en compras en
2005–, nombró a un nuevo presidente ejecutivo de China para asegurar que los negocios de la
compañía colaboraban como si fuesen «un sólo GE» en los masivos programas de inversión en
infraestructuras de China. Para ayudar a desarrollar la dirección y el liderazgo chinos,
Crotonville empezó a ofrecer cursos no sólo a la base de empleados de GE, que crecía
rápidamente, sino también a clientes chinos clave. Y se asignaron cursos BMC, con algunas de las
promesas más brillantes de GE, a los mercados prioritarios de China y Europa, para trabajar en
proyectos, proporcionar análisis y hacer recomendaciones.
• Por último, Immelt implementó su plan de repensar la redistribución de recursos diciendo a sus
líderes de negocio que quería invertir en negocios que fueran más fuertes en capital humano
(habilidades y conocimientos especializados) que en capital físico (plantas y equipos). Les desafió
a identificar nuevas plataformas de crecimiento con estas características y que tuvieran el
potencial de generar 1.000 millones de dólares de beneficio de explotación dentro de pocos años.
Los líderes de negocio identificaron seis plataformas de crecimiento –tecnología de la
información médica, tecnología y servicios del agua, tecnología del petróleo y gas, seguridad y
sensores, radio y televisión en español, y financiación de consumo–, cada una capaz de apoyarse
en los recursos técnicos basados en el capital humano, las capacidades de servicios y las
relaciones globales con los clientes de GE. Decía Immelt: «Mi tarea más importante es atraer a
gente leal y con talento que trabaje junta eficazmente, y apoyarla con una cultura basada en el
rendimiento, el trabajo en equipo y la integridad».
La máquina de talento en 2003: ¿ajuste o puesta a punto?
A principios de 2003, Immelt reflexionaba sobre su primer año como presidente. Había sido duro, no
sólo para él, sino también para la organización. Se habían anunciado importantes despidos en
«generación de energía» y otros negocios cíclicos de GE; la desilusión con las grandes corporaciones tras
el caso Enron había empañado la imagen de GE, y las opciones sobre acciones de los empleados
emitidas durante los cuatro o cinco años anteriores estaban bajo el agua. Junto a una sensación general
de inquietud por la mala situación de la economía, las encuestas de empleados que Immelt repasaba en
cada revisión de la sesión C indicaban que estos factores habían pasado factura a la organización y gente
de GE.
Hasta la fecha, sin embargo, la rotación de personal entre los empleados más valiosos (y, por tanto,
más «robables») de GE era baja. Por ejemplo, entre los 600 directivos principales, el despido voluntario
era inferior al 3%, incluso en el período volátil del primer año de Immelt como presidente. En los
cuadros inferiores de la organización, la rotación de personal también seguía estando bastante por
debajo de la media estadounidense. Pero Immelt era consciente de que esto solía suceder cuando la
economía iba mal; quería asegurar que los empleados de GE no sólo permanecían leales, sino que
también estaban comprometidos y motivados cuando las cosas cambiasen. Mientras reflexionaba sobre
las medidas que podría tomar, algunas políticas y prácticas de recursos humanos captaron su atención.
¿Era hora de ajustar o, incluso, de poner a punto algunas piezas de la bien engrasada máquina de talento
de GE?

14
La curva de la vitalidad
La curva de la vitalidad basada en las clasificaciones de GE había sido, durante mucho tiempo,
uno de los elementos más controvertidos de sus prácticas de recursos humanos, al menos para las
personas de fuera. Pero dentro de GE, los empleados veteranos afirmaban que siempre habían sido
clasificados, incluso antes de que Welch introdujera un proceso más formal y le diera un perfil más alto.
Ciertamente, lo veían como parte de la cultura basada en la meritocracia de la compañía. Preguntado
por qué muchas otras empresas habían tenido dificultades para implementar la gestión del rendimiento,
Immelt respondía:
«A menos que estés totalmente dedicado a un sistema completo, no funciona. Damos
“feedback”, hacemos “coaching”, invertimos en formación y tenemos unos objetivos de
rendimiento claros. La gente sabe dónde está; saben que les ayudaremos a ser lo mejor que
puedan ser; y están de acuerdo con sus metas y objetivos anuales. Si todas estas cosas no existen
juntas, no funciona, sobre todo cuando la gente no entiende dónde se encuadran los objetivos.»
Pero a principios de 2003, Immelt revisaba algunos análisis de datos de recursos humanos que
indicaban que, en los últimos 18 meses, BankAmerica había reclutado a más de noventa empleados de
GE para su sede central en Charlotte, Carolina del Norte. Aun reconociendo que los empleados de GE
eran probablemente el grupo más perseguido del mundo por los cazatalentos, Immelt estaba
preocupado por el objetivo al que apuntaban: casi todos los reclutados procedían del «70% altamente
valorado», no del 20% superior que era el objetivo normal de los cazatalentos. Quería asegurarse de que
este grupo –que él consideraba como la columna vertebral de GE– no pensara que su clasificación en el
70% de en medio significaba que eran simplemente una medianía. ¿Debería modificarse el sistema de la
curva de la vitalidad para establecer distinciones dentro de este grupo? ¿Deberían las recompensas y el
reconocimiento estar menos centrados en el 20% superior? O, más radicalmente, ¿era hora de cuestionar
todo el concepto de clasificación según el rendimiento de GE?
Reclutamiento
Mientras conducía la organización hacia negocios globales con más servicios y sustentados en
estrategias centradas en los clientes e impulsadas por la innovación, Immelt empezó a pensar más sobre
el conjunto de talentos que necesitaría para dirigir tales negocios mientras éstos se desarrollaban. En
particular, se preguntó si la compañía debería dotar de nuevas energías a sus actividades de
reclutamiento de MBA. Una propuesta era dirigirse a MBAs que tuvieran interés en la dirección
orientada al marketing ofreciéndoles vías de desarrollo a nivel de entrada mediante un programa de
liderazgo comercial. Mientras algunos recordaban los problemas de rotación de MBA que existieron en
el pasado, otros pensaban que la reputación de GE como gran desarrollador de talento directivo
minimizaría esa preocupación.
Al revisar el perfil de los participantes en los programas de liderazgo nivel de entrada existentes,
Immelt también se preguntó si GE no dependía excesivamente de sus programas de reclutamiento en
Estados Unidos (véase Anexo 14). Bajo el liderazgo de Becalli, el modelo de reclutamiento universitario
se había ampliado a 17 universidades de Europa occidental, y la construcción de las instalaciones de
investigación global de 52 millones de dólares en el campus de la Universidad Técnica de Munich
también estaba diseñada como un imán para atraer a talentos técnicos en el corazón de las operaciones
de Siemens. Pero Immelt sabía que GE aún no tenía la reputación para convertirse en el empleador
preferido internacionalmente, y algunos pensaban que la compañía atraería candidatos más sólidos si
reclutaba en Estados Unidos. Otros, sin embargo, creían que era necesario un enfoque internacional más
agresivo no sólo para reducir la dependencia que las unidades en el extranjero tenían de altos directivos

15
norteamericanos, sino también para alinear el número de no norteamericanos en los cuadros de
ejecutivos seniors con el 40% de los ingresos generados por GE en el exterior.
Bandas ejecutivas
Mientras revisaba las respuestas de los más de 150.000 empleados que habían realizado la última
encuesta de opinión de GE, Immelt comprendió que algunos, sobre todo los que estaban en
localizaciones internacionales, pensaban que las oportunidades de promoción eran limitadas. La
compañía seguía creciendo bien, dada la recesión mundial, y casi todas las promociones eran desde
dentro (del 65 al 70% de vacantes en la banda de profesionales, del 90 al 95% de vacantes en la banda de
ejecutivos, y casi un 100% de vacantes a nivel de la banda de altos ejecutivos y cargos superiores). El
problema era que cuando Welch redujo los 29 niveles de puestos de Cordiner a siete bandas anchas, la
frecuencia de promociones de puestos claramente definidos disminuyó. En culturas empresariales más
jerarquizadas, como la de India, el rango y nivel percibidos eran altamente valorados. Incluso si un
ascenso del nivel 15 al 16 tenía poca significación real, para muchos representaba una recompensa
psicológica importante.
Como parte de su compromiso de incrementar la diversidad de GE, Immelt buscaba formas de atraer
y retener a más directivos no norteamericanos. ¿Debería comprometer la claridad y simplicidad de las
bandas gerenciales de GE y crear más niveles en la organización, particularmente en el extranjero? ¿O
había otras formas de responder a la necesidad que los empleados tenían de reconocimiento y
recompensas?
Aunque todos estos temas parecían minucias administrativas comparadas con las enormes
cuestiones estratégicas que afrontaba, Immelt era consciente de que sus predecesores habían construido
y mejorado la máquina de talento GE prestando atención a esos detalles. Y él quería que la máquina
siguiera zumbando.

304-S10-16-
Anexo1DatosfinancierosseleccionadosdeGeneralElectricCompanyyfilialesconsolidadas(ejercicioscontérminoel31dediciembre)
(Cantidadesdedólaresenmillones;
cantidadesporacciónendólares)2002200120001999199819911981
Ingresos131.698125.913129.853111.630100.64960.23627.240
Beneficiosantesdeloscambiosenlacontabilidad15.13314.12812.73510.7179.2962.6361.652
Beneficionetodespuésdeloscambiosenlacontabilidada
14.11813.68412.73510.7179.2962.6361.652
Dividendosdeclarados7.2666.5555.6474.7864.0811.808715
Rendimientodelcapitalsocialmediodelosaccionistasexcluido
elefectodeloscambiosenlacontabilidad25,80%27,10%27,50%26,80%25,70%12,20%19,10%
Beneficioporacción(antesdeloscambiosenlacontabilidad)1,511,411,271,070,933,037,26
Beneficioporacción(despuésdeloscambiosenlacontabilidad)1,411,371,271,070,933,037,26
Dividendosporacción0,730,660,570,480,412,083,15
Bandadelpreciodelasacciones41,84-21,4052,90-28,2560,50-41,6753,17-31,4234,65-23,0078,12-53,0069,87-51,12
Totalactivos575.244495.023437.006405.200355.935168.25920.942
Endeudamientoalargoplazo140.63279.80682.13271.42759.6634.3331.059
Mediadeaccionesencirculación(enmiles)9.947.1139.932.2459.897.1109.833.4789.806.995868.931227.528
Númerodeaccionistas655.000625.000597.000549.000534.000495.000514.000
Empleadosafinaldelejercicio
EstadosUnidos165.000158.000168.000167.000163.000221.000-
Otrospaíses150.000152.000145.000143.000130.00063.000-
Totalempleados315.000310.000313.000310.000293.000284.000404.000
Fuente:InformesanualesdeGeneralElectricCompany.
ªCambiosenlacontabilidadadoptadosel1deenerode2001,GeneralElectricCompany,«AnnualReport2001»,Fairfield,Connecticut,2002,pág.48.

17
Anexo 2 Formularios del EMS
Fuente: Documentos de General Electric Company.
Formación corporativa, idiomas
Empleados Directivo
Estudios
Formación corporativa, idiomas
Otra formación
Otras cualificaciones
Contribuciones/tendencias del rendimiento
Puntos fuertes
Necesidades de desarrollo
Intereses profesionales

18
Anexo 3 Sistema de niveles de puestos (NP) y número de empleados en General Electric, 1975
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
Número
Equivalentes de banda salarial Títulos de los NP de empleados
Presidente
Ejecutivos senior
de la compañía
Banda de altos
ejecutivos
Banda de
ejecutivos
Altos profesionales y profesionales
Presidente
Ejecutivo de sector
Ejecutivo de grupo
Ejecutivo de división
Ejecutivo de
departamento
NP
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Empleados por horas y exentos
~620
~5.000
~184.000
~185.000
~375.000Total empleados

19
Anexo 4 Bandas salariales y número de empleados de General Electric, septiembre de 2003
Equivalentes de NP:
29
22-28
19-21
15-18
1-14
Presidente
ejecutivo
4
Alto directivo
175
Banda de
altos ejecutivos
~430
Banda de ejecutivos
~4.000
Altos profesionales
~25.000
Profesionales
~165.000
Otros asociados
~110.000
Cursos de Crotonville que
preparan a los directivos
para su promoción al
siguiente nivel:
EDC - Curso de
desarrollo de ejecutivos
(1 sesión anual,
35 participantes en
cada una)
BMC - Curso de
desarrollo de ejecutivos
(3 sesiones anuales,
50 participantes en
cada una)
MDC - Curso de
desarrollo gerencial
(8 sesiones anuales,
75 participantes en
cada una)

304-S10-20-
Anexo5MuestradelformatodelosresultadosdelaencuestadeGE,2003
Fuente:DocumentosdeGeneralElectricCompany.
13.Creoqueeltrabajoquerealizoesconsideradoimportante
pormicompañía.
Todoslosempleados1.02810000905+10
Muestradepartamento157100000952+5
21.Entiendocómoseevalúamirendimientoeneltrabajo.
Todoslosempleados1.02387
Muestradepartamento5710013
4.Losempleadosdeestacompañíaestánremuneradosdeun
modoquereconoceelrendimiento.
Todoslosempleados1.025702196730+3
Muestradepartamento15683131078612-3
18.Lagenteconlaquetrabajocoopera
Todoslosempleados1.025870138790
Muestradepartamento15583-40177515+8
45.Mitrabajorequiereelusodemishabilidadesycapacidades
Todoslosempleados1.0238510868-1
Muestradepartamento1481-4109886-7
25.
Todoslosempleados1510805-5
Muestradepartamento1210+1
Losconceptosdeestacategoríaestán
clasificadosenfuncióndelgrupoobjetivo
Resumendelaspreguntasporcategorías
ActualPasado
EltrabajomismoNúm.de
respuestas
Núm.
favo-
rables
Difer.
enpor-
centaje
Porcentajes
Porc.
neutral
Porc.
desfavo-
rables
Porc.
favo-
rables
Porc.
desfavo-
rablesCambio
Númerodepersonasqueresponden
alapregunta
Porcentajedegentequeresponde
favorablementealapregunta
Diferenciaporcentualentrelasrespuestasfavorables
delgrupoobjetivoylasdelgrupodecomparación
Cambioporcentualentrelasrespuestas
favorablesdelgrupoahoraylaúltimavez
Denotaladivisiónentrerespuestasmuy
desfavorablesydesfavorables
Denotaladivisiónentrerespuestasmuy
favorablesyfavorables
Porcentajedegentequenorespondealapregunta
nifavorablenidesfavorablemente
Porcentajedegentequeresponde
desfavorablementealapregunta
Porcentajedegentequerespondió
favorablementealapreguntalaúltimavez
Porcentajedegentequerespondió
desfavorablementealapreguntalaúltimavez
SignificativamenteporencimadelgrupodecomparaciónSignificativamentepordebajodelgrupodecomparación
020406080100

21
Anexo 6 Programa de reclutamiento de ejecutivos de GE: contratados por universidad, 2003
A tiempo
Universidad completo Prácticas Total
Purdue University 33 153 186
University of Cincinnati 16 119 135
University of Wisconsin - Madison 15 77 92
Georgia Institute of Technology 12 65 77
Pennsylvania State University - State College 21 55 76
University of Michigan 21 47 68
Rensselaer Polytecnic Institute 25 36 61
University of Illinois - Urbana 20 41 61
Ohio State University 12 40 52
University of Notre Dame 13 38 51
Virginia Tech 4 45 49
Cornell University 12 35 47
Michigan State University 25 22 47
Indiana University 18 24 42
University of Florida 9 32 41
Clemson University 12 26 38
Syracuse University 11 20 31
Clarkson University 14 14 28
Northeastern University 2 26 28
Texas A&M University 6 20 26
Boston University 8 16 24
University of Massachusetts 9 12 21
University of Puerto Rico - Mayagüez 0 21 21
University of Connecticut 12 8 20
Case Western Reserve University 8 11 19
Worcester Polytechnic Institute 5 14 19
Florida International University 6 11 17
NC A&T State University 7 10 17
Tuskegee University 4 13 17
Boston College 12 3 15
NC State University 5 9 14
Massachusetts Institute of Technology 3 10 13
Bucknell University 5 6 11
University of Maryland 4 7 11
Duke University 2 5 7
University of Puerto Rico - Río Piedras 0 1 1
Total 391 1.092 1.483
Nota: El reclutamiento de directivos de GE recurre a varias fuentes adicionales.

304-S10-22-
Anexo7VíasinternasdedesarrolloprofesionalyprogramasdedesarrollodeliderazgodeGE
ProgramasdeliderazgoniveldeentradaPre-requisitosFormación
HRLPprogramadeliderazgoenrecursoshumanosMastersCursoydosañosdetresasignacionesdeochomeses
RMLPprogramadeliderazgoengestiónderiesgosMastersTresomásaños,normalmenteconequiposdedicadosalasadquisiciones
CLDPprogramadedesarrollodeliderazgoencomunicacionesLicenciaturaDieciochomeses,tresrotacionesenfuncionesderelacionespúblicasycomunicaciones
EEDPprogramaEdisondedesarrollodeingenieríaLicenciaturaDosaños,tresomásrotaciones,enfoqueenfuncionestecnológicas
FMPprogramadegestiónfinancieraLicenciaturaDosomásaños,cuatroomásrotaciones
ILMPprogramadeliderazgoengestióndelainformaciónLicenciaturaDosaños,cuatrorotaciones
OMLPprogramadeliderazgoengestióndeoperacionesLicenciaturaDosaños,tresomásrotaciones
Víasprofesionalesinternaspara
directivosconexperienciaGrupoobjetivosPre-requisitosFormación
ProgramadeliderazgoengestiónDirectivosdegestióndelainformaciónGraduadosenIMLPcontresañosdeCursoyformacióneneltrabajo
deinformacióngerencialconaltopotencialyexperienciaexperiencia,ocontratadosexternos
concincoañosdeexperiencia
ProgramadeliderazgoenfinanzasDirectivosdefinanzasconaltopotencialGraduadosenFMPcontresañosdeCursoyformacióneneltrabajo
ejecutivasyexperienciaexperiencia,ocontratadosexternoscon
unañodeexperienciainternaenGE
ycincoañosdeexperienciaexterna
GrupodeiniciativascorporativasDirectivosdelíneaconaltopotencialMBAmásexperienciaenfirmadeasesoríaDosotresañosdeexperienciaanalizando
yexperienciapuntera(porejemplo,McKinsey,Bain,eimplementandoiniciativasestratégicas
BCG,etc.)corporativas;entransiciónaresponsa-
bilidadcomodirectordelínea
«Staff»deauditoríasDirectivosgeneralesconaltopotencialDosañosdeexperienciaempresarialDedosacincoañosdeformaciónenel
yexperienciatrabajoycurso,reddeequiposde
auditorías:arribaofueradelprograma
Fuente::Adaptadoporlosautoresdelcasoapartirde«LeadershipPrograms»deGeneralElectricCompany,páginawebdeGeneralElectricCompany:
<http://www.gecareers.com/Career/management.cfm>,accesoel16dediciembrede2002.
Nota:VariosnegociosdeGEtienensuspropiosprogramasniveldeentrada.

23
Anexo 8 Matriz de nueve bloques de la sesión C, 2003
Promocionabilidad
Alta Media Limitada
Clasificacióngeneral(rendimiento,valores,habilidadesextraordinarias)
Superior20Altamentevalorados70Losmenos
eficaces10

24
Anexo 9 Sistema operativo de General Electric

25
Anexo 9 (continuación)
Fuente: «Annual Report 2000» de General Electric Company, Fairfield, Connecticut, págs. 8-9.
EL SISTEMA
OPERATIVO DE GE
El sistema operativo de GE es la cultura de
aprendizaje de GE en acción. En esencia, es el
software operativo de la compañía
Se trata de una serie anual de intensas sesiones
de aprendizaje, en las cuales directores generales de
los negocios, modelos de conducta y defensores
de iniciativas, tanto de GE como de empresas
externas, se reúnen y comparten el capital intelectual
del mundo; sus mejores ideas.
El enfoque se pone siempre en elevar el listón del
rendimiento de la compañía compartiendo y poniendo
en acción las mejores ideas y prácticas sacadas de las
iniciativas a nivel del conjunto de nuestra gran
compañía.
El sistema operativo es conducido por los suaves
valores de la compañía: confianza, informalidad,
simplicidad, conducta sin fronteras y el amor por el
cambio. Permite a los negocios de GE operar a unos
niveles de rendimiento y unas velocidades que serían
inalcanzables si estuviesen solos.
Lo que en el diagrama podría parecer como la típica
serie de reuniones de negocio independientes es, en
realidad, un proceso interminable de enriquecimiento.
El aprendizaje en cada reunión se realiza sobre la
base del de la anterior reunión, ampliando el espectro
e incrementando el impulso de las iniciativas.
La GLOBALIZACION se ha enriquecido por medio de
más de una docena de ciclos. SIX SIGMA está
en su quinto ciclo. SERVICES está en su sexto,
y e-BUSINESS en su tercero. El sistema operativo de
GE traslada la idea a la acción entre tres docenas de
negocios tan rápidamente que todas las iniciativas
llegan a ser operativas en toda la compañía en el
plazo de un mes a partir de su lanzamiento, y siempre
han producido resultados financieros positivos durante
su primer ciclo.

26
Anexo 10 Historial de Jeff Immelt en General Electric Company
1982 Entra en el programa de liderazgo comercial de GE
1983 Directivo – Desarrollo de negocio/gestión de producto GTX, GE Plastics
1984 Directivo – Ventas distrito de Dallas, GE Plastics
1986 Director general – Ventas región occidental, GE Plastics
1987 Director general – Desarrollo de nuevos negocios y desarrollo de marketing, GE Plastics
1989 Vicepresidente de servicios de consumo, GE Appliances
1991 Vicepresidente de marketing mundial y gestión de producto, GE Appliances
1992 Vicepresidente de división comercial, GE Plastics America
1993 Vicepresidente y director general, GE Plastics America
1997 Presidente y consejero delegado, GE Medical Systems
Noviembre de 2000 Presidente electo, GE. Elegido para el consejo de administración
Septiembre de 2001 Presidente del consejo y presidente ejecutivo, General Electric Company
Anexo 11 Precio de las acciones de General Electric Company e índice S&P 500, 1981-2000
(enero 1981 = 100)
Fuente: «Price», General Electric Company, 1 de enero de 1981 – 31 de diciembre de 2002, Thomson Financial Datastream
(acceso el 17 de septiembre de 2003).
9-11-2001
5.000
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0

27
Anexo 12 Agenda de la sesión C de GE, 2003
Liderazgo de negocio (el líder del negocio y el director de recursos humanos)
• Por favor, revise/debata el organigrama con su subordinado directo. Utilizaremos este formato para hablar sobre el
individuo, el tiempo que ha estado en el puesto/negocio, su organización y su plan de sucesión. Nos gustaría ver/
debatir con el EMS sobre todos los subordinados directos y otros vicepresidentes y altos ejecutivos.
• Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificación/promocionabilidad de todos sus ejecutivos
seniors y altos ejecutivos.
• Muéstrenos la estructura organizativa de sus controladores, díganos cuántas personas hay en su organización
de contraloría y analice el talento superior de la misma. Díganos si hay vacantes clave en su organización de
contraloría y cuáles son sus planes para cubrirlas. Además, explique cómo enfoca su negocio la parte técnica y la
parte de procesos de la contraloría.
Proyectos (el líder del negocio y el director de recursos humanos)
• Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificación/promocionabilidad de toda la banda de
ejecutivos. Utilizaremos este formato para analizar planes de acción para el desarrollo de las «mejores apuestas» y
mejorar/eliminar a los menos eficaces.
• Presente el número de talento diverso por banda. Revise el talento diverso y global de sus «mejores apuestas» y el
plan/calendario de desarrollo de cada uno.
• Proporcione un análisis de tiempo en el puesto y el negocio de todos los vicepresidentes, altos ejecutivos y
ejecutivos.
• Proporcione los índices de despido anual voluntario e involuntario de los ejecutivos senior, altos ejecutivos y
ejecutivos, y destaque las mejores prácticas de retención.
• Prepare una lista de altos ejecutivos y ejecutivos senior potenciales. Nomine para EDC, BMC, AMMS y valoraciones
de ejecutivos de GE.
ALMUERZO/DESCANSO: Invite a 15-20 personas involucradas en el desarrollo de productos nuevos a una mesa redonda
con JRI para debatir cómo están impulsando el crecimiento en su negocio.
Crecimiento estratégico (puede incorporarse el equipo directivo del negocio)
• Describa su estructura organizativa para apoyar el crecimiento orgánico e inorgánico.
• Díganos cómo traslada recursos de desarrollo de negocio a marketing.
• Muéstrenos la estructura de sus equipos de marketing y ventas. Utilizaremos este formato para analizar a los
ejecutivos y superiores y los planes de sucesión.
• Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificación/promocionabilidad de todos líderes de
marketing/ventas – ejecutivos y superiores. Haga una lista de altos ejecutivos y altos directivos potenciales.
• Pónganos al corriente de los progresos de su fuerza de ventas desde la sesión C del año pasado.
Excelencia en ingeniería (sólo negocios Industriales – pueden incorporarse los equipos directivos de los negocios)
• Explique qué está haciendo para crear excelencia en ingeniería y muéstrenos sus proyectos para mejorar el talento
en ingeniería a nivel de entrada a vicepresidente. Incluye el número de ingenieros por banda.
• Muéstrenos la estructura organizativa de la función de ingeniería. Utilizaremos este formato para analizar a todos los
altos directivos, altos ejecutivos y ejecutivos, sus remuneraciones y los planes para su sucesión.
• Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificación/promocionabilidad de todos los ejecutivos y
superiores. Utilizaremos este formato para analizar las mejores apuestas para altos ejecutivos y altos directivos.
Encuesta sobre el presidente
• Revise los resultados de la encuesta sobre el presidente y el plan de acción. Asegúrese de que nos dice cuáles son
las tres áreas en las que se centrará para mejorar y cuál es su plan estratégico.
• Nos gustaría que incluyera las siguientes preguntas habituales de modo que podamos calibrar entre negocios. Estas
preguntas cubren el cuadro general hasta el nivel de supervisor/director.
• Además de estas preguntas, díganos qué quiere con relación a sus resultados.
Disfruto trabajando en GE
Este negocio está muy bien dirigido
La comunicación en este negocio es abierta y honesta
Mi director/supervisor inmediato estimula un alto rendimiento por medio de su liderazgo
Teniéndolo todo en cuenta, estoy satisfecho con GE

28
Anexo 13 Agenda de la sesión C de GE, 2003
VALORES DE GE: CONDUCIENDO UNA GE DEL SIGLO XXI
Respetando siempre las tres tradiciones de GE...
Integridad inflexible, compromiso con el rendimiento y sed de cambio
- Pasión por nuestros clientes: medir nuestro éxito por el de nuestros clientes... siempre
impulsados por un espíritu de innovación con calidad Six Sigma.
- Meritocracia: crear oportunidades para que la mejor gente de todo el mundo crezca y viva sus
sueños.
- Impulsados por el crecimiento, orientados globalmente: hacer crecer a nuestra gente,
nuestros mercados y negocios en todo el mundo.
- Cada persona, cada idea cuenta: respetar al individuo y las valiosas contribuciones de cada
empleado.
- Jugar al ataque: usar las ventajas del tamaño para asumir riesgos e intentar cosas nuevas... no
permitir nunca que el tamaño sea una desventaja.
- Adoptar la velocidad y la excelencia: usar los beneficios de una era digital para acelerar
nuestro éxito y construir una GE más veloz e inteligente.
- Vivir las características de liderazgo de GE:
Pasión por aprender y compartir ideas
Compromiso con la consecución de resultados en cada entorno
Capacidad para energizar y estimular a equipos globales y diversos
Conexión entre el lugar de trabajo, los clientes y la comunidades... en contacto con el
mundo
Fuente: General Electric Company, «GE Values». Página web de General Electric Company:
<http://www.ge.com/en/company/companyinfo/at_a_glance/ge_values.htm>, acceso el 14 de julio de 2003.

29
Anexo 14 Participación en los programas de liderazgo de GE por región de origen de los
participantes, 2001
Programa América Europa Asia Total
FMP Programa de gestión financiera 60% 22% 18% 347
EEDP Programa Edison de desarrollo de ingeniería 82% 10% 8% 194
OMLP Programa de liderazgo en gestión de operaciones 66% 20% 14% 193
IMLP Programa de liderazgo en gestión de la información 73% 8% 19% 260
HRLP Programa de liderazgo en recursos humanos 72% 18% 10% 82
CLDP Programa de desarrollo de liderazgo en comunicaciones 100% 0% 0% 22
Total 70% 15% 15% 1.098

30
Notas
1
Colvin, Geoffrey, «CEO Superbowl, Who Makes Better Managers: Elitists from McKinsey, or Bruisers from GE?», Fortune
Magazine, 2 de agosto de 1999, pág. 238.
2
Collins, Jim, «The Greatest CEOs of all Time», Fortune Magazine, 21 de julio de 2003, pág. 54.
3
Cordiner, Ralph J., «New Frontiers for Professional Managers», McGraw-Hill, Nueva York, 1956, pág. 47.
4
Ibídem, pág. 73.
5
Ibídem, págs. 52 y 109.
6
Skinner, Wickham y David C. Rikert, «General Electric Company: The Executive Manpower Operation – David Orselet», caso
nº 680-122 de HBS, Harvard Business School Publishing, Harvard, 1980.
7
Ibídem.
8
Véase Bartlett, Christopher A., «GE’s Two-Decade Transformation: Jack Welch’s Leadership», caso nº 399-150 de HBS,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1999.
9
Welch, Jack, «Jack: Straight from the Gut», Warner, Nueva York, 2001, pág. 420.
10
O’Boyle, Thomas F., «Chilling Tale: GE Refrigerator Woes Illustrate the Hazards in Changing a Product», The Wall Street Journal, 7 de
mayo de 1990, pág. A1.
11
Ibídem.
12
«General Motors May Have Avoided GE Price Increase», The Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1994, A6; «GM, GE Play
Hardball over Resin Prices», Ward’s Auto World, 1 de diciembre de 1994, pág. 24.
13
«Profile of Greg Lucier, CEO of Invitrogen», San Diego Union Tribune, 30 de septiembre de 2003.
14
Khanna, Tarun, «General Electric Medical Systems, 2002», caso de HBS Nº 702-428, Harvard Business School Publishing,
Boston, 2002; Welch, Jack, obra cit. pág. 420.
15
Colvin, Geoffrey, «Changing of the Guard», Fortune Magazine, 8 de enero de 2001, pág. 84.
16
Laing, Jonathan R., «Riding Into the Sunset», Barron’s, 15 de febrero de 1999, pág. 23.
17
Ibídem.
18
Koenig, Peter, «If Europe’s Dead, Why is GE Investing Billions There» Fortune Magazine, 9 de septiembre de 1996.

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