1. RECOMENDACIONES SOBRE LAS CAPACIDADES ESPERADAS
GESTORES CULTURALES PERFIL DE CAPACIDADES
LIMITACIÓN DE RESPONSABILIDAD
Recomendaciones sobre las capacidades esperadas de los gestores culturales - Perfil de capacidades © Consejo de los recursos humanos del sector cultural,
Versión 1.0, 2005. Reservados todos los derechos.
Los numerosos representantes del sector cultural canadiense generosamente participaron en la preparación de este Perfil de capacidades. El sector de recursos
humanos de la cultura espera que estas informaciones sean útiles y fáciles de consultar, aunque se ofrecen sin alteraciones. No ofrece ninguna garantía en lo
que concierne a las susodichas informaciones y no hace ninguna representación por su publicación. El CRHSC rechaza toda responsabilidad, cualquiera que sea,
emanando de la utilización, o la imposibilidad de utilizar estas informaciones.

2. INTRODUCCIÓN F IDENTIFICAR Y RESOLVER PROBLEMAS Y CUMPLIR FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
SUMARIO - CARTA DE LAS CAPACIDADES
IV. Producir los resultados previstos
PERFIL DE CAPACIDADES
G. GUIAR LA EVOLUCIÓN DEL PROYECTO Y GENERAR, EN CASO DE
I. Concebir un proyecto de empresa NECESIDAD, CAMBIOS MAYORES
H. ASEGURAR UN FUNCIONAMIENTO SISTEMÁTICO Y ORDENADO DE LA
A. DETERMINAR UNA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESA
B. DEFINIR UN PLANO DIRECTIVO Y ESTABLECER UN PRESUPUESTO
y para ejercer las capacidades profesionales enumeradas más arriba, los
gestores culturales deben poder:
II. Establecer una red de recursos humanos y organizativos
C. EDIFICAR RELACIONES I. MANIFESTAR HABILIDADES DE GESTIÓN
D. ORGANIZAR LAS OPERACIONES Y PROVEER EN PERSONAL J. MANIFESTAR APTITUDES PARA LA COMUNICACIÓN
K. DEMOSTRAR CAPACIDADES PERSONALES
III. Dirigir la realización del proyecto de empresa:
E. MOTIVAR E INSPIRAR
INTRODUCCIÓN
Este documento presenta los resultados de un análisis profesional (1) sobre la gestión en el campo cultural. Se describe el conjunto de las capacidades que son
requeridas por parte de los gestores culturales en diferentes disciplinas artísticas.
Este estudio ha sido propuesto y coordinado por el Consejo de los Recursos Humanos del Sector Cultural (CRHSC) gracias al sostén financiero del gobierno de
Canadá por la intervención del Programa de los consejos sectoriales.
El Consejo de los recursos humanos del sector cultural (www.crhsculturel.ca) es un organismo nacional cuyo papel es reforzar la mano de obra cultural
canadiense y mejorar el entorno en recursos humanos en el sector cultural. El Consejo se esfuerza en estar en la vanguardia en términos de reflexión y de visión
en el desarrollo de los recursos humanos culturales.
Los miembros del CRHSC incluye a artistas, periodistas independientes, trabajadores culturales y organizaciones artísticas en las disciplinas diversas del sector
cultural.
El Perfil de capacidades de los gestores culturales debe ser utilizado en relación con la Carta de las capacidades de los gestores culturales.
Sobre un plano individual, la carta y el perfil pueden ser utilizados para autoevaluarse y determinar las capacidades que necesitan un perfeccionamiento. De un
punto de vista organizativo, estos documentos pueden servir para definir perfiles de puestos, elaborar programas de desarrollo profesional, negociar el

3. desarrollo, la compra y la adaptación de los programas de formación, elaborar programas de planificación de carrera, elaborar descripciones de puestos
establecer perfiles con fines de reclutamiento. En una perspectiva más amplia, la carta y el perfil de capacidades pueden ser utilizados para asegurar una mejor
comprensión del trabajo de los gestores culturales.
Para encarga) una publicación del CRHSC, incluido El arte de administrar su carrera, visite el sitio: http: //www.crhsculturel.ca O escriba a: info@crhsculturel.ca
(1) Las expresiones " análisis profesional " y " perfil de capacidades " están consideradas como sinónimos y así son utilizadas sin distinción en el marco del presente
documento.
CONTEXTO
Las problemáticas de gestión en el campo cultural han sido analizadas por primera vez por organismos diversos y culturales, entre los que se encuentran el
CRHSC, en una mesa redonda que se efectuó en 2002. Las discusiones han sido resumidas en un informe titulado Gestión creadora en las artes y el patrimonio:
consolidación y renovación profesional para el siglo XXI (julio de 2002). En mayo de 2003, el segundo documento titulado, Plan de acción propuesto para crear
las condiciones ganadoras, proponía una serie de recomendaciones. El CRHSC tomó el liderazgo en este documento dando curso a varias de estas
recomendaciones para la elaboración de una carta y de un perfil de capacidades para los gestores culturales.
Estos documentos han sido elaborados y validados por gestores culturales de experiencia que provienen de todas las regiones del país. Estas personas dieron
generosamente su tiempo y dedicaron mucha energía para definir y precisar las capacidades que exige su profesión.
EL PERFIL DE LOS GESTORES CULTURALES
El término gestores culturales refiere a los individuos que asumen responsabilidades en el organigrama de una organización unidos al dominio(campo) de las
artes, de la cultura o del patrimonio. Pueden ser el primer gestor de su organización (jefe de la dirección, director general, etc.), el primer responsable
administrativo (gestor general) o ejercer responsabilidades particulares o especializadas de gestión en un departamento o en el marco de un programa o en el
marco de un proyecto.
La Carta y el Perfil de capacidades de los gestores culturales han sido elaborados apoyándose en un marco(ejecutivo) conceptual concebido por Juan Kotter (1),
profesor especializado en comportamientos organizativos de la Harvard Business School.
Según Kotter, toda persona que asume responsabilidades de marco en una organización debe combinar dos papeles esenciales:

4. . El papel de líder, sea la capacidad de dirigir, de movilizar, de canalizar las energías y las ideas de los recursos humanos bajo su responsabilidad con
arreglo a la visión y los objetivos estratégicos del establecimiento;
. El papel de gestor, sea la capacidad de asegurar para que las buenas cosas sean hechas en el momento oportuno, de manera ordenada, de forma
continuada y con el respeto de las leyes, los reglamentos, las políticas y las normas vigentes.
El Perfil y la Carta de las capacidades de los gestores culturales ponen de relieve la importancia y la interrelación de estos dos papeles. Precisan, con arreglo a
cuatro grandes responsabilidades igualmente extraídas del l marco ejecutivo conceptual de Kotter - los campos de capacidades y las capacidades específicas
que se asocian a cada uno de estos papeles.
VISIÓN DE CONJUNTO GENERAL DE LOS PAPELES, LAS RESPONSABILIDADES CLAVES Y CAMPOS DE
CAPACIDADES DE LOS GESTORES CULTURALES
Dos papeles principales: D. ORGANIZAR LAS OPERACIONES Y PROVEER EN PERSONAL
· Líder E. MOTIVAR E INSPIRAR
· Gestor F IDENTIFICAR Y RESOLVER PROBLEMAS Y CUMPLIR FUNCIONES
Cuatro responsabilidades claves: ADMINISTRATIVAS
G. GUIAR LA EVOLUCIÓN DEL PROYECTO Y GENERAR, EN CASO DE
I. Concebir un proyecto de empresa NECESIDAD CAMBIOS MAYORES
II. Establecer una red de recursos humanos y organizativos H. ASEGURAR UN FUNCIONAMIENTO SISTEMÁTICO Y ORDENADO
III. Dirigir la realización del proyecto de empresa DE LA EMPRESA
IV. Producir los resultados esperados y para ejercer las capacidades profesionales enumeradas más arriba, los
gestores culturales deben poder...
Ocho campos de capacidades profesionales: I. MANIFESTAR HABILIDADES DE GESTIÓN
A. DETERMINAR UNA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA J. MANIFESTAR APTITUDES PARA LA COMUNICACIÓN
B. DEFINIR UN PLANO DIRECTIVO Y ESTABLECER UN PRESUPUESTO K. DEMOSTRAR CAPACIDADES PERSONALES
C. CREAR RELACIONES

5. METODOLOGÍA:
El Consejo de los recursos humanos del sector cultural (CRHSC) recurrió al método DACUM (Developing A CURRICULUM VITAE) para realizar este análisis
profesional.
Uno de los principios directivos del método DACUM consiste en recurrir a un grupo de expertos prácticos facultativos para que identifiquen las capacidades que
deben demostrar en el ejercicio de su oficio o de su profesión.
Conjuntamente , la Carta de las capacidades y el Perfil comprende cuatro niveles de análisis:
1. Una serie de campos de capacidades. Un campo de capacidades representa una función o una responsabilidad superior en una profesión, un oficio o un
empleo dado. Distinguimos dos tipos de campos de capacidades: los campos de capacidades profesionales (ver las secciones A hasta H) y los campos de
capacidades generales (ver las secciones I, J y K).
2. Cada uno de los campos luego ha sido ventilado en capacidades. Un enunciado de capacidad, como ejemplo de los campos de capacidades, es definido en
términos de comportamiento y se inicia con un verbo de acción.
3. Cada capacidad es, a su vez, desglosada en tareas específicas (ver las secciones A hasta H) o en principales habilidades (ver las secciones I, J y K). La
identificación de las tareas específicas o de las principales habilidades constituye una etapa de análisis que se sitúa en cierto modo a la mitad del camino entre el
análisis global de una capacidad dada y el análisis detallado de acciones que son asociadas con el ejercicio de esta capacidad.
4. Encontramos por fin una lista no exhaustiva de acciones claves y de capacidades generales que pueden constituir un conjunto de criterios para evaluar las
capacidades de los gestores culturales.
AGRADECIMIENTOS:
El Consejo de los recursos humanos del sector cultural quiere agradecer por su contribución:
EL GRUPO DE TRABAJO Trish McGrath, The Word on the Street Toronto (ON)
Colleen Blake, Shaw Festival Theatre (ON) Robert McPhee, Calgary Opera (AB)
Sarah Charlie, Department of Tourism and Culture (YT) Julie Paradis, Action Art Actuel (QC)
Peter Gardiner, Newfoundland Symphony Orchestra (NL) Bernard Riordon, Beaverbrook Art Gallery (NB)
Mallory Gilbert, Tarragon Theatre (ON) Tim Willis, Provincial Museum of Alberta (AB)
Jeanne LeSage, Toronto International Film Festival Group (ON)
Philippe Mailhot, Le Musée de Saint-Boniface (MB) EL COMITÉ DE ORIENTACIÓN

6. Suzanne Bilodeau (QC) Bill Poole, Centre for Cultural Management (ON)
Alain Dancyger, Les Grands Ballets Canadiens de Montréal (QC) Karen Virag, Alberta Teachers Association (ON)
Rose Ginther, Grant MacEwan College (AB)
Richard Hornsby, University of New Brunswick Centre for Musical Arts (NB) EL EQUIPO DE SOSTÉN
Cherry Karpyshin, Prairie Theatre Exchange (MB) Susan Annis, Directrice générale, CRHSC
Carol Rowntree (ON)
Kim Larocque, Adjointe de projets, CRHSC
Manon Turcotte, Gestionnaire de projets, CRHSC
Pierre Morin, Consultant et facilitateur DACUM
SUMARIO - CARTA DE LAS CAPACIDADES Los gestores culturales deben ser capaces de...
I. CONCEBIR UN PROYECTO DE EMPRESA
Como LÍDERES, ellos / deben poder:
Como GESTORES, ellos / deben poder: 8. Fijar objetivos financieros.
A. DETERMINAR UNA ORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA B. DEFINIR UN PLANO DIRECTIVO Y 9. Establecer un presupuesto de
1. Analizar las fuerzas, las debilidades, las ESTABLECER UN PRESUPUESTO funcionamiento
oportunidades y las amenazas (F.F.P.M). 1. Formular objetivos
10. Preparar un plan de inmuebles, las
2. Elaborar y revisar la misión de la 2. Identificar programas / proyectos de instalaciones y del equipo necesario
organización acuerdo con la visión artística y organizativa
11. Establecer un presupuesto de equipo y
3. Definir y revisar la visión artística y 3. Clasificar los programas / proyectos por de inmuebles
organizativa orden de prioridad
12. Identificar fuentes de financiamiento
4. Dar consejos sobre el lugar y la revisión de 4. Establecer los calendarios de ejecución
las estructuras y de las políticas relativas a la 13. Establecer un programa de
gobernación. 5. Preparar un plan de mano de obra financiamiento
5. Establecer reglas de ética 6. Establecer y mantener un plan de relevo 14. Redactar documentos de financiamiento
6. Obtener la aprobación y el compromiso 7. Elaborar una estrategia de marketing y de
del consejo de administración con respecto relaciones públicas
a la orientación propuesta

7. II. COLOCAR UNA RED DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZATIVOS
Como LÍDERES, ellos / deben poder:
C. CONSTRUIR RELACIONES 10. Solicitar el apoyo del sector privado 8. Asignar mandatos y tareas
1. Establecer y mantener buenas relaciones con el
consejo de administración 11. Solicitar el apoyo de los gobiernos 9. Obtener el equipo y el material requerido
2. Promover y favorecer el desarrollo artístico 12. Promover y organizar un programa de 10. Encontrar instalaciones / un sitio
voluntariado en provecho de la organización
3. Asegurar la integración de los nuevos empleados 11. Negociar con los sindicatos / guildas /
en la empresa y a sus nuevas funciones Como GESTORES, ellos / deben poder: asociaciones
4. Promover el establecimiento y la conservación de D. ORGANIZAR LAS operaciones Y PROVEER DE 12. Comprometer por contrato a artistas y
relaciones positivas con la comunidad PERSONAL proveedores de servicios de producción
1. Elaborar y construir una estructura organizativa
5. Establecer y mantener relaciones con los 13. Comprometer por contrato a proveedores de
interesados por fuera y dentro de la empresa 2. Elaborar políticas y procedimientos mercancías / servicios / material
6. Establecer y mantener colaboraciones 3. Establecer sistemas financieros 14. Establecer y mantener un proceso de evaluación
del rendimiento
7. Establecer y mantener relaciones con los 4. Destinar cantidades de dinero a los programas
donadores diversos, los proyectos o las actividades
8. Crear y mantener relaciones con otros gestores 5. Elaborar descripciones de puesto
culturales 6. Organizar el trabajo
9. Coordinar el trabajo de sensibilización 7. Reclutar del personal

8. III. DIRIGIR LA REALIZACIÓN DEL PROYECTO DE EMPRESA
Como LÍDERES, ellos / deben poder:
E. MOTIVAR E INSPIRAR 8. Actuar de forma que los miembros de la 4. Interpretar y administrar los contratos y los
comunidad y los interesados desarrollen un convenios colectivos
1. Apoyar y animar la creatividad y la innovación sentimiento de pertenencia con respecto a la
empresa cultural 5. Asegurarse el respeto de las leyes, los
2. Formar y mantener equipos de trabajo reglamentos, las políticas, las normas y los
9. Tener en cuenta los aspectos humanos en la procedimientos
3. Actuar como mentor cerca del personal
gestión de un cambio
6. Dirigir reuniones
4. Animar el perfeccionamiento profesional
F. IDENTIFICAR Y RESOLVER PROBLEMAS Y
CUMPLIR FUNCIONES ADMINISTRATIVAS 7. Administrar el presupuesto
5. Reconocer y recompensar los logros individuales y
de equipo 8. Administrar las instalaciones
1. Supervisar los recursos humanos
6. Ofrecer asistencia al consejo de administración, a 9. Prever y administrar las crisis
2. Asegurarse del bienestar del personal
los miembros de igual rango, a los miembros del
personal, a los artistas y colaboradores. 3. Administrar los expedientes y la remuneración del
personal
7. Reforzar las previsiones y los objetivos de los
interesados
IV. PRODUCIR LOS RESULTADOS ESPERADOS
Como LÍDERES, ellos / deben poder:
G. GUIAR LA EVOLUCIÓN DEL PROYECTO Y 1. Concebir e implantar uno / nuevo(s) método(s) Como GESTORES, ellos / deben poder:
GENERAR, EN CASO DE NECESIDAD CAMBIOS / enfoque(s)
MAYORES H. ASEGURAR UN FUNCIONAMIENTO
2. Concebir e implantar uno / nuevo(s) SISTEMÁTICO Y ORDENADO DE LA EMPRESA
programa(s) / servicio(s) / proyecto(s)

9. 1. Respetar los plazos 5. Evaluar uno o varios procesos de producción 9. Evaluar el grado de satisfacción de los
interesados
2. Ajustarse al presupuesto 6. Evaluar los resultados de las estrategias para
conseguir fondos 10. Ayudar al consejo de administración para que
3. Evaluar en qué medida los programas y los funcione de manera óptimo
proyectos responden a las normas de calidad 7. Evaluar los resultados financieros
artística y cultural
8. Evaluar el rendimiento de cada empleado y de
4. Evaluar los resultados de la estrategia de los equipos
marketing
... Y PARA EJERCER LAS CAPACIDADES PROFESIONALES ANTERIORMENTE DESCRITAS, LOS GESTORES CULTURALES DEBEN PODER …
(CAPACIDADES GENERALES)
I. MANIFESTAR habilidades DE GESTIÓN 10. Delegar 7. Negociar
1. Pensar de modo estratégico 11. Manifestar sensibilidad con respecto a las 8. Hacer uso de tacto y de diplomacia
diferencias culturales
2. Planificar K. DEMOSTRAR CAPACIDADES PERSONALES.
J. MANIFESTAR APTITUDES PARA LA
3. Organizar COMUNICACIÓN 1. Llevar en la sangre el arte y la cultura
4. Tomar decisiones 1. Escribir con claridad y concisión 2. Hacer uso de integridad y actuar según la ética
5. Demostrar liderazgo 2. Manifestar aptitudes para la comunicación 3. Mostrar capacidad de análisis
verbal
6. Resolver problemas 4. Hacer uso de juicio
3. Escuchar
7. Mostrar aptitudes para el marco profesional 5. Hacer uso de sociabilidad / de ser aceptado
(coaching) 4. Realizar entrevistas
6. Colaborar
8. Administrar los conflictos 5. Presentar propuestas
7. Adaptarse al cambio
9. Arriesgarse 6. Persuadir
8. Establecer una relación de confianza

10. 9. Conceptualizar 13. Hacer y recibir críticas constructivas 16. Hacer uso de creatividad
10. Demostrar aptitudes para la investigación 14. Hacer uso de polivalencia / efectuar tareas 17. Hacer uso de rigor y preocupación por el
múltiples detalle
11. Gestionar bajo estrés
15. Encargarse de su perfeccionamiento 18. Demostrar, utilizar y compartir su
12. Administrar su horario con eficacia profesional conocimiento del campo y del medio cultural

11. EL PERFIL DE CAPACIDADES
Los gestores culturales deben ser capaces de...
I. CONCEBIR UN PROYECTO DE EMPRESA
Como LÍDERES, ellos / ellas deben poder: A. DETERMINAR UNA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

12. CAPACIDADES PROFESIONALES TAREAS ESPECÍFICAS ACCIONES CLAVES CAPACIDADES GENERALES /
Habilidades más importantes interpersonales o
personales relacionadas con la capacidad:
1. Analizar las fuerzas, las
debilidades, las oportunidades y 1.1 Determinar quién debería participar · Identificar a los participantes claves
· Contemplar la participación de personas del exterior • Mostrar capacidades de análisis (K3)
las amenazas (F.F.P.M). en el análisis que conocen el sector de actividad y su mercado • Escuchar (J3)
· Contemplar la contratación de un consultor • hacer uso de juicio (K4)
1.2 Enumerar las principales apuestas · Analizar la historia y los logros anteriores de la
organización
· Analizar el entorno externo con vistas a identificar las
oportunidades y las amenazas
· Analizar el potencial humano y financiero de desarrollo
de la organización con vistas a identificar las fuerzas y
las debilidades
· Animar a los participantes a hacer sugerencias sin
preocuparse de la importancia relativa de las apuestas
planteadas
· Actualizar las conclusiones de cualquier análisis
F.F.P.M. anterior
1.3 Evaluar la importancia de las
apuestas · Evaluar si las fuerzas (o debilidades) representan una
ventaja competitiva (o una desventaja)
2. Elaborar y revisar la misión • Conceptualizar (K9)
de la organización 2.1Précisar / revisar la razón de ser de la • Llevar en la sangre el arte y la
organización cultura (K1)
2.2 Precisar / revisar el dominio de actividad o • Escribir con claridad y concisión (J1)
de vacío
2.3 Precisar / revisar los valores
3. Definir y revisar la visión
artística y organizativa
3.1 Elaborar un enunciado de visión • Llevar en la sangre el arte y la
· Redactar un proyecto de enunciado con arreglo a la cultura (K1)
misión artística de la organización (es decir, su razón • Conceptualizar (K9)
para ser, su sector de actividad y sus valores) • Persuadir (J6)

13. 3. Definir y revisar la visión 3.2 Someter a un test el enunciado de · Consultar a los miembros del personal
artística y organizativa visión · Sondear las parte interesadas (el consejo de
administración, el público, la industria)
(continuación)
4. Dar consejos sobre la 4.1 Animar y facilitar la implantación de · Desarrollar y mantener informes eficaces con él/ • Persuadir (J6)
implantación y la revisión de las un proceso de revisión del gobierno del • hacer uso de integridad y
la presidente/a del consejo de administración y sus
consejo de administración otros miembros actuar éticamente (K2)
estructuras y de las políticas · Sensibilizar al consejo de administración de las
• hacer y recibir críticas
relativas al gobierno normas de la industria
constructivas (K13)
4.2 Animar y sostener las prácticas de · Informar a los miembros del consejo de
excelencia y de verificación diligente administración de las posibilidades externas de
en materia de gobierno perfeccionamiento
· Crear las condiciones propicias al
perfeccionamiento de los miembros del consejo de
administración
· Sensibilizar al consejo de administración de las
consecuencias negativas que pueden emanar de
malas prácticas de gobierno
4.3 Facilitar la elaboración de políticas · Asegurar la conducción de las reuniones
operativas (planificación, establecimiento del orden del día,
preparación y redacción de actas
· Asegurar la circulación de la información según el
consejo de administración
· Preparar y presentar los puntos del orden del día
4.4 Asegurar la revisión continua de · Llevar a la atención del consejo de administración
reglamentos, estatutos y otros las insuficiencias y las debilidades de los
documentos legales
documentos legales

14. 5. Establecer reglas éticas 5.1 Planificar · Determinar los fines referidos para la • hacer uso de integridad y
implantación de un código ético (p. ex.: realzar actuar éticamente (K2)
las previsiones en materia ética; favorecer el • Mostrar capacidades de
intercambio sobre cuestiones éticas; Animar análisis (K3)
la toma de decisiones basada en reglas éticas;
• Escribir con claridad y
prevenir la mala conducta; Favorecer la puesta
concisión (J1)
en marcha del cumplimiento del código)
· Obtener el apoyo y el compromiso de la • Manifestar aptitudes para la
dirección comunicación verbal (J2)
· Establecer un grupo de trabajo que tiene
como objetivo la elaboración de un código
ético
5.2 Recibir y analizar datos · Recabar información de las partes
interesadas (la dirección, los miembros, los
voluntarios, etc.) sobre cuestiones éticas
claves por medio de entrevistas, de grupos de
discusión o discusiones informales
· Analizar las sugerencias con el fin de
elaborar un código fácil de utilizar
· Hacer un resumen a partir de la información
recogida
· Elaborar un informe para la dirección
5.3 Redactar un código ético preliminar · Definir / tener en cuenta los valores de base
de la empresa
· Tener en cuenta los últimos desarrollos en
materia de leyes y reglamentos que afectan a
la industria
· Escribir lo más claramente y lo más
simplemente posible (evitar la jerga legal y las
generalizaciones desprovistas de sentido)
· Tener en cuenta problemas y situaciones
pragmáticas
· Abastecer de recursos que ofrecen
informaciones y consejos suplementarios

15. 5. Establecer reglas éticas · Elaborar un código fácil de utilizar cualquiera que
(continuación) sea su modo de presentación.
· Someter el código a la revisión de la dirección
· testar el código en situación real y revisar una
última vez
· Someter el código al examen de un asesor jurídico
· hacer aprobar la versión final del código por el
consejo de administración
5.4 Determinar / escoger una estrategia · Determinar quién necesita ser informado
de comunicación y de sensibilización · Determinar el mejor modo de comunicar la
información lo más económicamente posible
5.5 Revisar y poner al día el código · Revisar las líneas directrices , los ejemplos y las
situaciones a la luz de los cambios que pudieron
producirse y / o nuevas cuestiones que puedan
haber sido sometidas
6. Obtener la aprobación y el 6.1 Establecer una política de rendición · Determinar la forma de presentación y la
compromiso del consejo de organización de los informes • hacer uso de tacto y de
de cuentas
administración con respecto a la · Determinar lo que debe ser objeto de informes diplomacia (J8)
orientación propuesta
· Determinar la frecuencia de los informes • Persuadir (J6)
• a Establecer una relación de
confianza
6.2 Presentar un expediente /un · Situar el expediente / proyecto en su contexto
· Hacer recuento de las prácticas de excelencia
proyecto Sugerir ideas / soluciones de recambio
· Discutir sobre la información presentada
6.3 Solicitar alternativas, una vía que · Solicitar una decisión del consejo de
administración
hay que seguir

16. 1. CONCEBIR UN PROYECTO DE EMPRESA
Como GESTORES, ellos /ellas deben poder: B. DEFINIR UN PLAN DE DIRECCIÓN Y ESTABLECER UN PRESUPUESTO
CAPACIDADES PROFESIONALES TAREAS ESPECÍFICAS ACCIONES CLAVES CAPACIDADES GENERALES /
Habilidades más importantes interpersonales o
1.1 Fijar objetivos estratégicos a largo personales relacionadas con la capacidad:
1. Formular objetivos · asegurarse que los objetivos estén en relación con la
plazo misión y la visión de la organización
· asegurarse que los objetivos establecidos sean • Pensar de modo estratégico (I1)
específicos, mensurables, realistas, apropiados y • Planificar (I2)
combinados con un plazo • Escribir con claridad y concisión (J1)
· asegurarse que los objetivos estén en relación con la
1.2 Fijar objetivos estratégicos y misión y la visión de la organización
operativos a corto plazo · asegurarse que los objetivos establecidos sean
específicos, mensurables, realistas, apropiados y
compatibles con los plazos
2. Identificar programas / 2.1 Efectuar búsquedas · Consultar las fuentes electrónicas e impresas de
• Mostrar capacidad de análisis (K3)
información (Internet, periódicos, publicaciones, etc.)
proyectos de acuerdo con la · Efectuar consultas a través de redes diversas (colegas,
• Colaborar (K6)
visión artística y organizativa asociaciones, miembros de la comunidad, etc.) • Demostrar aptitudes para la
· Consultar e implicar a los miembros del consejo de investigación (K10)
administración
2.2 Determinar la disponibilidad de los · Ponerse en contacto con un o representante
· Negociar las condiciones de pago, cachet y las cláusulas
derechos, tasas y otros documentos de los contratos
2.3 Evaluar la viabilidad de los proyectos · Determinar la disponibilidad de los artistas que
corresponde a los perfiles buscados y / u obras de arte
· Estimar la renta potencial y efectuar un análisis de los
costes
3. Clasificar los programas /
3.1 Establecer criterios (p. ej..: la • Mostrar capacidad de análisis (K3)
proyectos por orden de conveniencia/compatibilidad con la • Arriesgarse (I9)
prioridad misión y los objetivos de la empresa, el • hacer uso de juicio (K4)
coste, la disponibilidad de los artistas y de
los recursos necesarios, etc.)

17. 3. Clasificar los programas / 3.2 Evaluar los programas / proyectos según · Evaluar conveniencia/compatibilidad de los
proyectos por orden de los criterios establecidos programas o de los proyectos con la misión, la
historia de la organización, su público,
prioridad (continuación) · Evaluar la viabilidad de los programas o de los
proyectos (es decir , el interés que pueden suscitar y
el auditorio que pueden atraer, las rentas
potenciales, los costes anticipados, el número y el
perfil de los talentos requeridos, su disponibilidad,
recursos requeridos)
3.3 Identificar los programas / proyectos
prioritarios
4. Establecer los calendarios de 4.1 Identificar los factores internos · Tener en cuenta la producción, el reclutamiento del • Pensar de modo estratégico en I1)
ejecución personal artístico y de los horarios • Organizar (I3)
· Identificar las posibilidades de comercialización • hacer uso de juicio (K4)
4.2 Identificar los factores externos · Confirmar la disponibilidad de los artistas, del lugar
y de las instalaciones
· Tener en cuenta acontecimientos o permisos de
ausencia
· Tener en cuenta fechas ocupadas para giras
4.3 Establecer el calendario
5. Preparar un plan de mano de 5.1 Identificar las capacidades, los · Escoger y aplicar una manera de proceder para • Pensar de modo estratégico en (I1)
obra conocimientos y la experiencia(experimento) elaborar un plan de mano de obra • Planificar (I2)
requeridas · Tener en cuenta la misión, la visión y los objetivos a • hacer uso de rigor y una
corto y largo plazo de la empresa preocupación por el detalle (K17)
· Tener en cuenta las apuestas que emanan del
contexto actual de la empresa
5.2 Analizar las capacidades y las aptitudes de · Escoger y aplicar una manera de proceder ·
la mano de obra actual Identificar las fuerzas y las lagunas

18. 5. Preparar un plan de mano de 5.3 Elaborar programas para alcanzar · Asegurar la utilización óptima de las personas
obra (continuación) las exigencias a corto y largo plazo de internas y externas a la empresa
· Asegurar un plan de trabajadores a plena
la organización dedicación, a tiempo parcial y a destajo
· Incorporar medidas para tener en cuenta
acontecimientos imprevistos
· Identificar las capacidades de liderazgo (p. Ex.: la • Pensar de modo estratégico en (I2)
6. Establecer y mantener un 6.1 Evaluar las capacidades necesarias capacidad de persuadir, de canalizar los esfuerzos, • Mostrar aptitudes para el marco
plan de relevo para los empleados que ocuparán etc.) profesional (coaching) (I7)
puestos de dirección con el fin de que · Identificar las capacidades técnicas (p. ejemplo
se hallen en situación de realizar la · Aplicar un proceso de reclutamiento, elaborar un
misión y la visión y de alcanzar los plan de marketing, etc.)
· Identificar las capacidades personales (p. Ex.: la
objetivos estratégicos de la empresa capacidad de escucha, el sentido de la organización,
etc.)
6.2 Evaluar las aptitudes / las · Ver en qué medida las capacidades y el potencial de
desarrollo de los empleados responden a las
capacidades internas necesidades de la empresa
· Identificar a las personas que tienen un potencial
elevado
· Identificar las lagunas (las necesidades en materia
de perfeccionamiento profesional)
6.3 Abastecer de ocasiones de · Organizar programas de mentores , de encuadre
profesional y/o de formación estructurada
perfeccionamiento · Concebir experiencias de aprendizaje con la acción
(acción - aprendizaje) e in situ
6.4 Procurar de hecho que los · Evaluar el rendimiento de los empleados
empleados se encarguen de su propio considerando particularmente que acabaron y
perfeccionamiento consiguieron su programa de perfeccionamiento
· Prever las necesidades en personal de dirección y
6.5 Integrar el plano de relevo en la localizar a los empleados de alto potencial de modo
planificación estratégica de la empresa regular

19. 7. Elaborar una estrategia de 7.1 Establecer las orientaciones de la · Concebir la imagen que hay que promover entre los • Planificar (I2)
marketing y de relaciones apuesta en mercado “partenaires” y del l público • Escribir con claridad y concisión (J1)
· Controlar todos los aspectos de la imagen de la
públicas organización para asegurar una cohesión del
conjunto del material promocional
7.2 Identificar al público objetivo · Definir al público a que se dirige cada
acontecimiento
· Concebir una estrategia de apuesta en los mercado
para cada acción
7.3 Identificar el elemento clave a que · Identificar lo que constituye la fuerza de atracción
hay que dar valor y/o las apuestas de artística de la producción
producción · Sugerir la utilización de conceptos gráficos
7.4 Destinar los recursos · Identificar los medios de comunicación que hay que
privilegiar
· Identificar a los portavoces principales (entre el
personal y/o los artistas)
· Supervisar la preparación y la producción de los
7.5 Coordinar actividades comunicados de prensa y de la documentación
promocionales y relaciones públicas promocional
· Desarrollar estrategias de comunicación electrónica
(Internet)
· Supervisar los lanzamientos, los estrenos
· Dar conferencias de prensa
7.6 Aprovechar las ocasiones · Identificar las actividades externas
ventajosas complementarias
· Participar en acontecimientos que permiten
establecer contactos
· Representar la organización (ex.: festivales,
encuentros)
8. Fijar objetivos financieros 8.1 Determinar las necesidades · Determinar los fondos necesarios para la • Pensar de modo estratégico en (11)
realización de los objetivos a corto plazo • hacer uso de juicio (K4)
financieras · Determinar los fondos necesarios para la
realización de los objetivos a largo plazo

20. 8. Fijar objetivos financieros 8.2 Determinar los objetivos a · Establecer los ingresos previsibles por cada
(continuación) conseguir según el tipo de financiación acontecimiento/programa/actividad
· Fijar un objetivo para la campaña de obtención de
fondos
· Determinar el importe que se espera de los
donantes
· Determinar el importe que se espera de las
subvenciones
9. Establecer un presupuesto de 9.1 Elaborar planes presupuestarios · Elaborar planes de rentas • Mostrar capacidad de análisis (K3)
funcionamiento · Elaborar planes de gastos • Presentar exposiciones (J5)
• Escuchar (J3)
9.2 Elaborar una proposición • hacer uso de liderazgo (I5)
· Determinar criterios de evaluación de los planes
presupuestaria presupuestarios
· Evaluar los planes presupuestarios teniendo como
base los criterios de deducción
· Escoger un plan presupuestario
· Redactar una proposición presupuestaria a partir
del plan de deducciones
9.3 Someter el presupuesto a la · Presentarle el presupuesto al consejo de
aprobación del consejo de administración
administración · Explicar / defender el presupuesto
· Efectuar los cambios / ajustes solicitados por el
consejo de administración
· Identificar los inmuebles, las instalaciones y el • Pensar de modo estratégico en(I1)
10. Preparar un plan para los 10.1 Identificar los inmuebles, las equipo necesarios para la realización de los objetivos • Mostrar capacidad de análisis (K3)
inmuebles, las instalaciones y instalaciones y el equipo necesarios a largo plazo de la empresa • Hacer exposiciones (J5)
los equipos necesarios · Identificar los inmuebles, las instalaciones y el
equipo necesarios para la realización de los objetivos
a corto plazo de la empresa

21. 10. Preparar un plan de los 10.2 Evaluar los activos actuales de la · Evaluar si los inmuebles, las instalaciones y el
inmuebles, las instalaciones y empresa en inmuebles, instalaciones y equipo actuales cubren las necesidades de la
empresa teniendo en cuenta sus objetivos a corto y
los equipos necesarios equipo largo plazo
(continuación) · Identificar las lagunas
10.3 Establecer una lista de las
opciones posibles (p. ej..: la
construcción, la reconstrucción, la
adquisición, el equipamiento, etc.)
10.4 Seleccionar una opción o una · Fijar criterios de selección
· Aplicar los criterios de selección
combinación de opciones · Proceder a la evaluación de las opciones según los
criterios deducidos
10.5 Redactar una propuesta · Describir los componentes / características y las
exigencias presupuestarias de las opciones
preliminar de planificación de los deducidas
inmuebles, las instalaciones y del · Identificar las capacidades y el peritaje necesarios
equipo necesarios para la realización del plan
· Establecer un registro de plazos
10.6 Someter el plan a la aprobación · Presentar el plan al consejo de administración
del consejo de administración · Explicar / defender el plan
· Efectuar los cambios / los ajustes pedidos por el
consejo de administración
11. Establecer un presupuesto 11.1 Elaborar planes presupuestarios · Elaborar planes de financiación • Demostrar capacidad de análisis
de equipo y de inmuebles basados en el plan de inmuebles, las · Elaborar planes de gastos (K3)
instalaciones y según el plan de los • Presentar exposiciones (J5)
equipos necesarios • Escuchar (J3)
• Demostrar liderazgo (J5)
11.2 Elaborar una proposición · Determinar criterios de evaluación de los planes
presupuestaria presupuestarios

22. 11. Establecer un presupuesto · Evaluar los planes presupuestarios teniendo como
de equipo y de inmuebles base los criterios deducidos
· Escoger un plan presupuestario
(continuación) · Redactar una proposición presupuestaria a partir
de los planes deducidos
11.3 Someter el presupuesto a la · Presentarle el presupuesto al consejo de
administración
aprobación del consejo de · Explicar / defender el presupuesto
administración · Efectuar los cambios / ajustes pedidos por el
consejo de administración
12. Identificar fuentes de 12.1 Estudiar las estructuras • Demostrar aptitudes para la
investigación (K10)
financiación existentes de financiación • Delegar (I10)
12.2 Hacer una investigación sobre los
programas gubernamentales
12.3 Efectuar una investigación de · Analizar y revisar la base de datos
donantes independientes · Comparar la base de datos de los donantes con la de
otras empresas (programas, etc.)
12.4 Efectuar una investigación de las · Identificar las fundaciones que tienen finalidades
similares (artes, educación, formación)
fundaciones existentes
12.5 Efectuar una investigación de las · Solicitar el consejo de administración con el fin de
empresas del sector privado ser puesto en contacto con sociedades
· Revisar la lista de los proveedores de la empresa
(bancos, compañía de seguros, etc.)
13. Establecer un programa de 13.1 Fijar objetivos para cada sector • Planificar (I2)
• Delegar (I10)
financiación de actividad • Dar uso s de creatividad (K16)

23. 13. Establecer un programa de 13.2 Establecer niveles de donaciones · Cultivar relaciones con los donantes e inducirles a
financiación (continuación) y de prestaciones solicitadas aumentar la cuantía de sus donaciones
· Intensificar los contactos con los donantes con
vistas la campaña de financiación
13.3 Determinar una estrategia para la
campaña de obtención de fondos
· Determinar y asignar al consejo de administración
y al personal sus responsabilidades respectivas
· Planificar el material para la campaña
14. Redactar solicitudes de 14.1 Evaluar la validez de la empresa y · Leer con atención toda la documentación emitida • Pensar de modo estratégico (I1)
financiación del proyecto por el órgano de financiación • Escribir con claridad y concisión (J1)
· Telefonear al organismo de financiamiento para • hacer uso de rigor preocupación por
discutir sobre el proyecto y decidir conjuntamente lo el detalle (K17)
bien fundado que está para formular una petición
14.2 Adaptarse a las exigencias y los · Leer las instrucciones / procedimientos
criterios del organismo de · Solicitar la ayuda del organismo si es preciso
financiación
14.3 Obtener cartas de apoyo

24. II. PONER EN MARCHA UNA RED DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZATIVOS
Como LÍDERES, ellos / deben poder: C. CONSTRUIR RELACIONES
CAPACIDADES TAREAS ESPECÍFICAS ACCIONES CLAVES CAPACIDADES GENERALES /
PROFESIONALES Habilidades más importantes interpersonales o
personales relacionadas con la capacidad:
1.1 Hacer valer la importancia del · Aportar su apoyo al reclutamiento y a la integración de
1. Establecer y mantener los nuevos miembros del consejo de administración • hacer uso de tacto y de diplomacia
compromiso del consejo de administración y
buenas relaciones con el asegurarlo · Tener informado el consejo de administración (J8)
consejo de administración · Incitar la participación del consejo de administración a • Colaborar (K6)
las actividades y los acontecimientos de la empresa • Escuchar (J3)
1.2 Evaluar la satisfacción del consejo de · Solicitar las opiniones y los comentarios del consejo de
administración administración
· Analizar y comunicar los resultados de esta evaluación
1.3 Manifestar su reconocimiento ) · Dar testimonio de reconocimiento
2. Promover y favorecer el • Llevar en la sangre el arte y la
2.1 Mantener relaciones privilegiados con los cultura (K1)
desarrollo artístico
profesionales de la misma disciplina o de las • hacer uso de liderazgo (I5)
disciplinas conexas Participar y organizar • Organizar (I3)
actividades de perfeccionamiento artístico
2.3 Favorecer el nacimiento de nuevos
proyectos artísticos
2.4 Poner en pie comités artísticos o cualquier
otra u entidad diferente para generar nuevos
proyectos de creación artística
3. Asegurar la integración de 3.1 Poner medidas para que el nuevo
los nuevos empleados a la empleado se sienta acogido y a gusto · Prever un procedimiento de acogida y de encuadre • Planificar (I2)
empresa y a sus nuevas durante el primer día • Organizar (I3)
· Designar a un colega al nuevo empleado como persona- • Mostrar aptitudes para el marco
funciones recurso profesional (coaching) (I7)
· Presentar el nuevo empleado a sus colegas y a otros
• hacer uso de sociabilidad /
miembros claves del personal
experiencia (K5)

25. 3. Asegurar la integración de 3.2 Transmitir la información · Dar informaciones esenciales relativas a la empresa, la
remuneración, las ventajas sociales, los equipos, la
los nuevos empleados a la importante y poner a su disposición presencia (horario de trabajo, reglamentos que
empresa y a sus nuevas los recursos que necesitará concernirán a los retrasos, la enfermedad, las ausencias),
funciones (continuación) los permisos y vacaciones, la salud y la seguridad, las
comunicaciones internas, el transporte, el bienestar
personal, el rendimiento, etc.
· Proporcionar en el área de trabajo, los equipos y los
abastecimientos necesarios
3.3 Ayudar al nuevo miembro del · Planificar y organizar el entrenamiento del nuevo
personal a que desempeñe sus empleado
funciones de manera autónoma lo
antes posible
4. Promover el establecimiento 4.1 Definir la comunidad/las · Identificar los grupos y las personas que hay que poner
en contacto • Manifestar sensibilidad con
y la conservación de relaciones comunidades · Provocar su implicación respecto a las diferencias
positivas con la comunidad · Explorar y promover las relaciones entre diferentes
medios (empresa / grupos sociales / agencias y
culturales (I11)
organismos / educación) • hacer uso de tacto y de
· Crear actividades en relación con la comunidad y que diplomacia (J8)
sean susceptibles de interesarle
4.2 Promover la transparencia y la
· Escoger e introducir medios / mecanismos con vistas a
regularidad en las comunicaciones asegurar una comunicación continúa entre la comunidad
4.3 Crear alianzas estratégicas
· Formar alianzas basadas en intereses / apuestas y
objetivos comunes
· Tener en cuenta las posibilidades y las amenazas que
emanan de estas alianzas
· Invitar a ciertas personas a que presenten su candidatura
al consejo de administración

26. 5. Establecer y mantener 5.1 Identificar las partes interesadas · Elaborar una lista de los interesados potenciales
· Seleccionar los interesados con arreglo a la naturaleza del • Llevar en la sangre el arte y la cultura
relaciones con las partes proyecto (K1)
interesados en el interior y • Establecer una relación de confianza
exterior de la empresa (K8)
• Pensar de modo estratégico (I1)
5.2 Concebir un mensaje · Elaborar los elementos claves del mensaje
· Asegurar una comunicación coherente en cualquier
tiempo y circunstancia
· Determinar un punto de contacto
5.3 Determinar una estrategia de · Escoger un medio de comunicación
comunicación · Establecer los costes del programa de comunicación
· Obtener los recursos necesarios para la ejecución del
programa de comunicación
5.4 Controlar / examinar los · Solicitar reacciones
· Controlar los elementos tangibles (Entradas, la asistencia,
resultados obtenidos la cobertura mediática, etc.)
· Evaluar las repercusiones con arreglo a los recursos
invertidos
5.5 Pulir el programa · Mantener la visibilidad y el envío de mensajes de modo
regular
· Elaborar un repertorio de lista de invitados, conferencias
de prensa, medios de comunicación, estrenos, etc.
· Asegurar las relaciones entre los compositores, los
productores y los realizadores, los curadores, los
educadores, los programadores y sus representantes
profesionales
6. Establecer y mantener
colaboraciones 6.1 Identificar a parejas (compañeras, · Identificar el perfil o los perfiles buscados • Persuadir (J6)
· Localizar dentro de la comunidad uno o varios perfiles • Exponer (J5)
compañeros) buscados • hacer uso de creatividad (K16)

27. 6. Establecer y mantener 6.2 Encontrar modos inéditos de · Ejercer su imaginación
· Asegurar la visibilidad de las parejas (compañeras,
colaboraciones (continuación) establecer colaboraciones compañeros)
6.3 Expresar el reconocimiento de la · Subrayar la contribución de las parejas (compañeras,
empresa compañeros) con ocasión de acontecimientos especiales
· Publicar mensajes en los medios de comunicación
(ganados/merecidos )
7. Establecer y mantener
relaciones con los donantes 7.1 Identificar a antiguos donantes y · Elaborar una lista de antiguos donantes y de donantes • Organizar (I3)
donadores potenciales actuales • Planificar (I2)
· Identificar a donantes eventuales (en lo que concierne a
la empresa)
• Llevar en la sangre el arte y la
· Investigar la posibilidad de donaciones en especie y en cultura (K1)
relación con el proyecto
· Planificar una campaña) de solicitud que comprende un
registro de plazos
7.2 Realizar la campaña de solicitud · Reunir recursos humanos (gratuitos y remunerados)
· Controlar y administrar la evolución de la campaña
7.3 Establecer y mantener una base de · Determinar la utilización de la base de datos y los
datos de los donantes efectivos requeridos para asegurar el mantenimiento
· Proceder a la recopilación de los datos
· Coger y analizar los datos recopilados y localizar los
datos que faltan
7.4 Establecer y mantener un · Verificar las cantidades recibidas
programa de emisión de recibos y de · Enviar cartas de agradecimiento y emitir recibos
· Reconocer la contribución de los donantes a través de los
agradecimientos programas y las actividades previstos a este fin

28. 8. Crear y mantener relaciones 8.1 Adherirse a una asociación que · Participar en encuentros, actividades y eventos • Pensar de modo estratégico (I1)
· hacer presentaciones • Llevar en la sangre el arte y la cultura
con otros gestores culturales agrupe a gestores culturales · Tomar parte activa en la vida de la asociación (K1)
• hacer uso de sociabilidad / experiencia
(K5)
• Colaborar (K6)
8.2 Practicar el jalonaje · Poner en común sus ideas y sus experiencias
· Solicitar opiniones y consejos
(benchmarking) con organizaciones
similares
9. Coordinar el trabajo de 9.1 Acumular información · Acumular información relativa a las tendencias / a los
sensibilización asuntos de actualidad • Manifestar aptitudes para la
· Acumular información relativa a otros sectores /
comunidades comunicación verbal (J2)
· Acumular información relativa al clima político • hacer uso de juicio (K4)
· Identificar a los aliados y los detractores • hacer uso de liderazgo
9.2 Promover el sector · Concebir actividades de sensibilización
· Procurar conseguir aliados potenciales
· Poner en pie una campaña de promoción
· Efectuar actividades de sensibilización cerca de agentes
multiplicadores (turismo, educación, congresos,
asociaciones, etc.)
9.3 Reaccionar a las amenazas · Analizar el problema / apuesta con el fin de tomar
externas posición
· Movilizar la comunidad y los principales participantes
· Identificar los tipos de empresas susceptibles de
10. Solicitar el apoyo del sector • Presentar exposiciones (J5)
privado 10.1 Elaborar la estrategia de solicitud aportar su apoyo • Llevar en la sangre el arte y la
· Identificar objetivos cultura (K1)
· Encontrar a los responsables de las empresas • Escribir con claridad y concisión (J1)
objetivos o referentes

29. 10. Solicitar el apoyo del sector 10.2 Cultivar las relaciones con el · Invitar a miembros del sector privado a eventos
· Efectuar compras estratégicas o en relación con el
privado (continuación) sector privado proyecto o la actividad programada
· Establecer relaciones con empresas no competidoras
10.3 Elaborar la argumentación de
· Adaptar la argumentación con arreglo al interlocutor
solicitud · Redactar la petición
· Conseguir entendimiento
10.4 Asegurar la continuidad
· Enviarles agradecimientos a los socios comanditarios
· Asegurar la visibilidad de los socios comanditarios
· asegurarse que los acuerdos recíprocos son respetados
· asegurarse la renovación del apoyo financiero
11. Solicitar el apoyo de los 11.1 Crear y mantener relaciones con • Escribir con claridad y
gobiernos los elegidos concisión (J1)
• Demostrar aptitudes para la
11.2 Crear y mantener relaciones con investigación (K10)
· Facilitar la participación gubernamental a actividades,
ministerios, agencias acontecimientos • hacer uso de sociabilidad /
gubernamentales, etc. · Colocar y sacar partido de ocasiones para desarrollar experiencia (K5)
relaciones
· Prever la participación de los miembros del consejo de
administración en el programa de relaciones públicas

30. 11. Solicitar el apoyo de los 11.3 Encontrar vías potenciales de · asegurarse de respetar las normas de los programas
gubernamentales de apoyo a las empresas
gobiernos (continuación) sostén · Ponerse en contacto e implicar a los responsables
gubernamentales encargados de aportar ayuda y sostén
11.4 Redactar proposiciones (ver · Respetar los criterios
· Elaborar un presupuesto
también B14) · Respetar los plazos
11.5 Asegurar la continuidad · Entrevistarse con el l gestor del expediente o los elegidos
oficiales sobre una base regular
· Expresar su reconocimiento
12. Promover y organizar un 12.1 Colocar las políticas y los · Establecer un sistema de encuadramiento de los • hacer uso de sociabilidad /
programa de voluntariado en procedimientos en un programa de
voluntarios
experiencia (K5)
· Establecer un código de conducta para los voluntarios y
provecho de la organización voluntariado los miembros del personal • hacer uso de tacto y de
diplomacia (J8)
12.2 Efectuar un análisis de las · Revisar los programas de trabajo para identificar los • hacer uso de liderazgo (I5)
necesidades vacios
· Identificar los tipos de voluntarios buscados
· Identificar las aptitudes y las capacidades buscadas
12.3 Reclutar a voluntarios · Localizar fuentes de información o de referencia
· Comunicar a las personas interesadas la naturaleza del
mandato y las ventajas que se relacionan con ello
· Asignar los mandatos según el perfil de los voluntarios
12.4 Demostrar reconocimiento a los · Encontrar formas de motivar a los voluntarios
· Recompensar a los voluntarios de maneras diversas
voluntarios y recompensarles (tangibles e intangibles)