Este trabajo lleva por título “El líder del cambio – Política Gerencial ” , se plantea las políticas del proceso de cambio en el contexto globalizado de la gerencia; además analizar la importancia del líder del cambio en el contexto de la gerencia del para el siglo XXI; así los paso a seguir para ser El líder del cambio. En este informe se dan a conocer los siguientes temas: 1) Las políticas del cambio; 2) El líder del cambio;3) El mejoramiento organizado; 4) El aprovechamiento del exiyo;5) Creación del cambio;6) Ventanilla de oportunidad; 7) Que no hacer?; 8) La experimentación; 9) Los 2 presupuestos; 10) Cambio y continuidad Y Por último, 11) La hechura del futuro. El diseño de la investigación es documental. Además, se realizó un análisis en base al libro de Peter Drucker (1999) “Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI”.

1. El líder del cambio
POLITICA GERENCIAL
Escrito por:
Italia D'Andrea

2. Introducción
Este trabajo lleva por título “El líder del cambio – Política Gerencial ” , se plantea las políticas
del proceso de cambio en el contexto globalizado de la gerencia; además analizar la
importancia del líder del cambio en el contexto de la gerencia del para el siglo XXI; así los
paso a seguir para ser El líder del cambio.
En este informe se dan a conocer los siguientes temas: 1) Las políticas del cambio; 2) El líder
del cambio;3) El mejoramiento organizado; 4) El aprovechamiento del exiyo;5) Creación del
cambio;6) Ventanilla de oportunidad; 7) Que no hacer?; 8) La experimentación; 9) Los 2
presupuestos; 10) Cambio y continuidad Y Por último, 11) La hechura del futuro.
El diseño de la investigación es documental. Además, se realizó un análisis en base al libro de
Peter Drucker (1999) “Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI”.

3. El cambio no se puede administrar
El cambio no es algo que podamos administrar, a medida que cambia solo podemos estar delante de él.
Hace años se escuchaba mucho decir “vencer la resistencia del cambio”, eran unos de los temas más tratados en
libros y seminarios sobre la administración. Actualmente el mundo ha aceptado que el “el cambio es inevitable”.
Muchos dan a entender que el cambio es como “la muerte y la impuesto”, con esto se quiere decir, que es algo
que debe aplazarse lo máximo posible, y que sería mejor que no los hubieran.
Ciertamente el camino es algo doloroso y muy arriesgado, también es algo que exige muchísimos trabajo duro,
pero si una organización ya sea un negocio, una universidad, un hospital, entre otras, no logra completar liderar el
cambió, esa organización no podrá sobrevivir en el mercado actual. En el periodo actual de estructura veloz, solo
sobreviven aquellas organizaciones que son los líderes del cambio.
Esto exige:
1. Políticas para forjar el futuro.
2. Métodos sistemáticos de buscar el cambio y
adelantarse a él.
3. La manera correcta de introducir el cambio
tanto dentro como fuera de la organización.
4. Políticas para equilibrar el cambio y la
continuidad.

4. Las políticas del cambio
Hacer que la organización se torne más receptiva a la
innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en
líder del cambio. porque para ser un líder del cambio hay
que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya
se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.
La primera política - y el fundamento de
todas las demás- es abandonar el ayer, un
abandono organizado. La primera necesidad
es liberar los recursos para que no se
dediquen a conservar aquello que ha dejado
de contribuir al desempeño y a producir
resultados. No es posible forjar el mañana si
uno no se despoja primero del ayer.

5. El líder del cambio
El líder del cambio ve el cambio como una
oportunidad y no como algo negativo, busca
el cambio, sabe encontrar los cambios
acertados y como aprovecharlo dentro y
fuera de la organización.
Las empresas de todo tipo emplean todo tipo de investigación de mercados e
investigación de la ciencia de la clientela para limitar, si no eliminar, los riesgos del
cambio. Pero investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo
tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Surgen problemas que a nadie se le
habían ocurrido. todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o
tecnología debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir como una prueba
EXPERIMENTAL y generalmente también queda claro dónde introducir el cambio y
cómo introducirlo

6. El mejoramiento organizado
La siguiente política para un líder del cambio es el mejoramiento organizado, lo
que los japoneses llaman “KAIZEN”. Todo los mejoramientos de una empresa
debe hacerse interna y externamente se debe mejorar sistemáticamente y
continuamente.
Productos y servicios; procesos de productividad, marketing, servicios,
tecnología, capacitación y desarrollo del personal, uso de la información. Tal
mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido, en la
mayoría de las áreas, según han demostrado los japoneses, un índice del 3%
anual resulta realista y alcanzable.
Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa una
decisión muy importante: ¿Que constituye el
“desempeño” en un aspecto dado? Si va a mejorar
el desempeño, este es naturalmente el objetivo del
mejoramiento continuo.

7. El aprovechamiento del éxito
Desde hace mas de 70 u 80 años las organizaciones comerciales han
utilizado el “informe mensual”, este informe representa en sus primeras
paginas aquellas áreas que han estado por debajo oh sobrepasado el
presupuesto. Ciertamente no se puede desconoces los problemas. Un
líder de cambio debe concentrarse en las oportunidades.
Drucker (1999) dice: “Tienes que
matar de hambre los problemas y
alimentar las oportunidades”
Las organizaciones que se han convertido en lideres de cambios les dedican una
mañana o un día completo a las paginas de oportunidades y después una
segunda mañana o día completo a los problemas. La manera de hacerlo es
aumentar las oportunidades en una pagina y luego enumerar en otra el personal
que demuestre capacidad y buen desempeño. Entonces se asigna a las personas
mas capaces y de mejorar el desempeño a las mejores oportunidades
Generalmente la mejor forma es
“Aprovechar los exitos propios y edificar
sobre ellos” Drucker (1999)

8. Creación del cambio
La ultima política para el líder del cambio en una
empresa es la de innovación, es decir: “Sin las políticas
de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del
éxito, ninguna organización puede pretender convertirse
en innovadora de éxito”, considera Drucker.
Para ser una exitosa líder de cambio, la empresa tiene que tener
una política de cambio sistemático. La razón principal de esto no
es tanto para innovar sino que produce una mentalidad propia
para la organización se conviertan en el líder del cambio y vea el
cambio como una oportunidad al éxito.

9. Ventanilla de oportunidad
Cada 6 a 12 meses se producen cambios que pueden en los aspectos que “Yo
llamo ventanillas de oportunidad ” considera Drucker.
Los éxitos y los fracasos
de la organización,
pero también el éxito y
el fracaso de tu
competidor
Las incongruencias,
especialmente en el
proceso, sea de
productividad o de
distribución o bien de los
clientes
Las necesidades
del proceso
Los cambios en la
estructuras de los
mercados y la
industria
Los conocimiento
nuevos
Los cambios de
significado y
percepción
Los cambios
demográficos

10. QUE NO HACER?
Hay tres trampas que se deben evitar, aunque los
líderes del cambio caen en ellas una y otra vez.
La primera trampa: es una oportunidad de
innovación que no concuerde con
determinadas realidades estratégicas. Se
refiere a que, cualquier oportunidad que se
identifique debe corresponderse con las
tendencias que se presenten en el entorno
en el que se mueve la empresa, en los
aspectos tecnológicos, económicos,
demográficos, sociales, y políticos.
La segunda: es confundir “novedad” con
“innovación”. La prueba de una innovación es
que crea valor. Una novedad sólo crea diversión.
Sin embargo, sucede una y otra vez que la
gerencia decide innovar porque está aburrida
haciendo las mismas cosas. La pregunta de una
innovación, además de su prueba de “calidad”
no es “¿Nos gusta?”, sino “¿La desean los
clientes y estarán dispuestos a pagar por ella?”.
La tercera trampa: es confundir movimiento con
acción. Típicamente, cuando un producto, servicio o
proceso deja de generar resultados y llega el
momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente,
la gerencia “reorganiza”. La reorganización es
necesaria muchas veces, pero después viene la
acción, es decir, después de enfrentar el “qué”, y el
“cómo”. La reorganización es simple “movimiento”,
que nunca reemplaza la acción.

11. LA Experimentación
Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para
limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente
nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez.
Invariablemente surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de
la naturaleza” que todo lo que sea
Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos
computarizados, pueden reemplazar la prueba de la realidad. Por tanto,
todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es
decir, como una prueba experimental.
La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que
realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algún abanderado,
alguien que diga: “Voy a hacer que esto salga adelante” y que luego ponga
manos a la obra. Si la prueba experimental resulta bien – si descubren los
problemas que nadie había previsto pero también las oportunidades que
nadie previó

12. Los 2 presupuesto
Un buen liderazgo para el cambio requiere políticas adecuadas en materia de
contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker. En la
mayoría de las empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo económico
El primer presupuesto es un “presupuesto de operación” que
muestra los gastos para mantener el negocio actual, que
generalmente es del 80 al 90% de los gastos totales. Este
debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el mínimo que
debemos gastar para mantener andando las operaciones’”.
En las épocas malas, esta cifra ciertamente debe ajustarse
hacia abajo (aunque en épocas buenas, la mayor parte de
ese presupuesto no debe ajustarse hacia arriba, no más que
en la proporción del aumento del volumen de los ingresos).
segundo “presupuesto separado, para el futuro”.
Este permanece estable en épocas buenas y
malas. Rara vez corresponde a más del 10-12 % de
los gastos totales de la empresa. Muy pocos gastos
para el futuro producen resultados si no se
mantienen en un nivel estable durante períodos
considerables, lo que es válido para los trabajos de
productos, servicios y tecnologías nuevas, entre
otras cosas.
El “presupuesto del futuro” debe abordarse con
la pregunta “¿Cuánto es el máximo que esta
actividad puede absorber para producir
resultados óptimos?”. Este monto debe
mantenerse en épocas buenas y malas, a menos
que la situación sea tan catastrófica que la
conservación de tales gastos amenace la
supervivencia de la empresa, recomienda
Drucker.

13. Cambio y Continuidad
Cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca
Drucker. Cuanto más esté organizada una institución con miras a hacerse
líder del cambio, más tendrá que establecer continuidad interna y externa, y
más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.
Drucker (1999) dice: “la institución se
diseña con miras a la continuidad, por ello
todas las instituciones actuales, sean
negocios, universidades, escuelas y otros,
deben hacer un esfuerzo especial por ser
receptivas al cambio y por ser capaces de
cambiar”. (p. 128)
En resumen, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la
remuneración, el reconocimiento y los premios. Debemos premiar satisfactoriamente
a los innovadores, ya que si no se hace no producirán innovación.

14. La Hechura del Futuro
Drucker (1999) dice: “Tratar de forjar el
futuro es muy arriesgado. Pero es menos
arriesgado que no intentarlo.”
Hay una cosa segura en los países desarrollados y probablemente en todo el mundo y
es que nos vienen largos años de cambios. Dichos cambios no son precisamente
económicos, ni de tecnología. Con cambios en la población, la política, la sociedad, la
filosofía y ante todo la visión del mundo. Ahora bien, en un periodo tal algunas cosas
son seguras. Es inútil pensar que “El mañana será como el ayer”, no obstante es la
posición que suelen adoptar las institución actuales y estas son las mas propensa a
sufrir de ilusión de que “el mañana será como el ayer” , lo cual es inevitable que
puedan tener éxito. Estos cambios si son previsibles.

15. Conclusión
Al final de este trabajo, se puede decir que mantener el pasado siempre
compromete los recursos más escasos y útiles de una institución, es por
ello que el abandono es la acción más acertada, la cual debe ir de unos
canales de distribución y distribuidores de información, pues en ello recae
el mayor impacto de la revolución de la información. Así mismo, el
aprovechamiento, al igual que el mejoramiento continuo, tarde o
temprano acabará por generar innovaciones auténticas que conducirán
indudablemente a algo que es efectivamente nuevo y diferente.
He aquí un desafío central de la gerencia en el siglo XXI.