1. International Business
Modelos de Internacionalización
Empresarial
Sesión 3 y 4
____________________________
Pedro Espino V.

2. Objetivos de Aprendizaje
 evaluar la estructura del sector, la estrategia
empresarial y la creación de valor
 Determinar las características y funciones de la
cadena de valor
 evaluar la manera en que los administradores
configuran y coordinan una cadena de valor
 explicar los conceptos de integración global y
sensibilidad local,
 Determinar los tipos de estrategias utilizados por
las empresas multinacionales

3. Objetivos de Aprendizaje 1
 evaluar la estructura del sector, la estrategia
empresarial y la creación de valor
Vision sin accion es un
sueño guajiro.
Accion sin vision es una
pesadilla.
proverbio japones

4. Creación de valor en la industria
global del vestido• Zara, una tienda de ropa grande con sede en el
noroeste de España, se ha utilizado una estrategia
innovadora para impulsar su expansión global.
• La empresa ha crecido a más de 1.483 tiendas en
77 países desde su fundación en 1975. Zara ha
hecho un amplio uso de la tecnología de
información y métodos de e-business para
implementar reducciones dramáticas en el tiempo
que se necesita para diseñar, fabricar y distribuir la
ropa de moda en precios moderados.

5. Creación de valor en la industria
global del vestido• Zara ha alcanzado extraordinaria velocidad y
flexibilidad y puede tomar un nuevo diseño de
la pasarela en París a su estante de una tienda
en Nueva York en tan sólo dos semanas, en
comparación con el promedio de la industria
de los nueve meses a seis semana.
• En lugar de tener colecciones de ropa de
temporada, Zara tiene "colecciones vivas" en la
que hay un estilo que dura más de cuatro
semanas.

6. . Las tiendas están ubicadas en lugares de alto perfil, y gerentes de las tiendas y el personal de elegir
su mercancía y se mantienen en estrecho contacto con las tendencias locales. Por mercancía en
constante rotación, Zara crea un clima de escasez y oportunidad a los clientes leales.

7. Historia de un Milagro Empresarial
https://www.youtube.com/watch?v=EbMoYFgB9tU
Copyright © 2013 Pearson
Education, Inc. publishing as
Prentice Hall
2-7

8. INTRODUCTION
 Comprender los factores externos que ejercen
influencia en el negocio internacional para la toma
de decisión interna que ayuda a determinar el
grado de eficacia de una determinada empresa que
compite en su industria.

9. ZARA abre una tienda en el
mundo cada semana

10. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1:
Evaluar la estructura del sector, la estrategia de la
empresa, y la creación de valor

11. 11-11
Industry Structure
Estructura de la industria involucra las relaciones
entre :
• Los proveedores de insumos
• Los compradores de productos
• Los productos de sustitución
• Posibles nuevos participantes
• La rivalidad entre empresas competidoras

13. Michael porter – harvard
https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M

14. 11-14
Industry Change
Estructura de la industria, debido a los
cambios :
• movimientos de la competencia
• Las políticas del gobierno
• preferencias cambiantes
• Los desarrollos tecnológicos

15. 11-15
Industry Structure, Strategy, and Value
La competencia perfecta asume que :
• los mercados muestran una competencia perfecta,
donde ninguna empresa o industria constantemente
supera a los demás
El poder de los ejecutivos innovadores
• ejecutivos brillantes explotar las imperfecciones del
mercado para superar a los rivales
Señas de identidad de la Estrategia
• valor
• estrategia

16. 11-16
Creating Value
Valor
• la medida de la capacidad de una empresa de venta de
lo que lo convierte en más que los costos incurridos
para que sea
Crear valor mediante
• Una estrategia de liderazgo en costes
• hacer productos a un costo más bajo que los
competidores
• Una estrategia de diferenciación :Hacer que los
productos hagan que los consumidores están
dispuestos a pagar un precio superior

17. 11-17
The Firm as a Value Chain
La empresa como una cadena de
valor
Objetivo de aprendizaje 2:
Para perfilar las características y funciones de la
cadena de valor

18. 11-18
The Firm as a Value Chain
La cadena de valor
• el conjunto de las actividades vinculadas a la empresa lleva a
cabo para diseñar, producir, comercializar, distribuir y apoyar
un producto
La cadena de valor consiste en
• Las actividades primarias
diseño, marca, vender y entregar el producto
• actividades de apoyo
implementar las actividades primarias

19. 11-19
The Firm as a Value Chain
Primary and Support Activities

20. 11-20
Primary and Support Activities

21. 11-21
The Firm as a Value Chain
Primary and Support Activities of the Value Chain

22. 11-22
Managing the Value Chain
Gestión de la Cadena de Valor
Objetivo de aprendizaje 3:
Para evaluar cómo los administradores configurar
y coordinar una cadena de valor

23. 11-23
Managing the Value Chain
CONFIGURACIÓN
• actividades de la cadena de valor de distribución de todo el
mundo
concentrado
poniendo todas las actividades de la cadena de valor en
un solo lugar
disperso
la realización de diferentes actividades de la cadena de
valor en diferentes lugares
_ economías de localización

24. 11-24
Managing the Value Chain
• Al configurar el valor, considere :
– El ambiente de negocios
– contexto Innovación
– costos de los recursos
– logística
– Digitalización
– Las economías de escala

25. 11-25
Managing the Value Chain
• Coordination
– linking the value chain activities
• Factors that influence coordination
– Operational obstacles
– Core competencies
• special outlook, skill, capability, or technology that
runs through the firm’s operations, threading
disconnected activities into an integrated value
chain
– Subsidiary networks
• social networks

26. 11-26
Change and the Value Chain
• The configuration and coordination of a value
chain responds to changes in customers,
competitors, industries, and environments
– Even a well configured and coordinated value
chain can become obsolete
• So, designing and delivering a strategy
should be an ongoing process
•

27. 11-27
Global Integration vs.
Local Responsiveness
Learning Objective 4:
To explain global integration and local
responsiveness

28. 11-28
Global Integration vs.
Local Responsiveness
• Firms face two conflicting pressures:
• Pressures for global integration
– the process of combining differentiated parts into a
standardized whole
– maximize efficiency
• Pressures for local responsiveness
– the process of disaggregating a standardized whole
into differentiated parts
– optimize effectiveness

29. 11-29
Pressures for Global Integration
• Drivers of global integration
– The globalization of markets
• Technology helps standardize consumer
preferences
• Global products have become popular
– allows for standardization of product design
– The efficiency gains of standardization
• Location, scale, and learning effects
• WTO supports global standards

30. 11-30
Pressures for Local Responsiveness
• Pressure for local responsiveness is driven by
– Consumer divergence
• cultural predisposition
• historical legacy
• nationalism
– Host government policies
• fiscal, monetary, and business regulations

31. 11-31
When Pressures Interact
Integration/Responsiveness (I/R) Grid

32. 11-32
Types of Strategy
Learning Objective 5:
To profile the types of strategies firms use in international
business

33. 11-33
Types of Strategy
Characteristics of the Strategy Type Used by MNEs

34. 11-34
International Strategy
• International strategy
– leverage a company’s core competencies into foreign
markets
– critical elements of the value chain are centralized at
headquarters
• The strategy works well when
– the firm has core competencies that foreign rivals lack
– there is low pressure for global integration
– there is low pressure for local responsiveness

35. 11-35
Multidomestic Strategy
• Multidomestic strategy
– emphasizes responsiveness to the unique
circumstances that prevail in a country’s
market
– value added activities are adapted to local
markets
• The strategy works well when
– there is high pressure for local
responsiveness
– there is low pressure for global integration

36. 11-36
Global Strategy
• Global strategy
– make standardized products that are
marketed with little adaptation to local
conditions
– exploit location economies and capture scale
economies
• The strategy works well when
– the MNE is the cost leader
– there is low pressure for local responsiveness
– there is high pressure for global integration

37. 11-37
Transnational Strategy
• Transnational strategy simultaneously leverages core
competencies worldwide, reduces costs by exploiting
location economics, and adapts to local conditions
• The strategy works well when
– global learning and knowledge flows are emphasized
– there is high pressure for local responsiveness
– there is high pressure for global integration

38. 11-38
What’s New in the World of Strategy
Types?
• What types of strategies might firms follow in the
future?
– Evolution of the Multinational Company
– The Metanational
– The Micro-Multinational
– Glorecalization
– The Cybercorp