Jornada 2 Producto 100128

Producto/Servicio

Ampliar y aumentar el
producto/servicio

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Jornada 2 (28 enero 2010)
Marketing Empresas Rurales

Índice

Metodología:
Exposición teórica
Ejemplo genérico
Análisis Entorno Turístico
Casos de Estudio

Integración en el Plan de Marketing

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Objetivo

Acercar desde un enfoque eminentemente práctico la realidad del
marketing, mediante la explicación sencilla de los conceptos que lo
forman y la discusión de casos y el desarrollo de ejemplos
concretos.
Introducir esta disciplina empresarial en un entorno más doméstico
en el que se requiere un trabajo más próximo al cliente

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¿Qué es Marketing?

“Es el Proceso que IDENTIFICA, y ANTICIPA las
NECESIDADES de los CLIENTES,
SATISFACIÉNDOLAS con Productos y Servicios,
de manera RENTABLE para ambos (Empresa y
Cliente)”.

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Producto ampliado

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Estrategias ciclo de vida
• Estrategia de introducción
• Introducción rápida
• Introducción lenta
• Penetración rápida
• Penetración lenta
• Estrategia en la fase de crecimiento
• Estrategias de crecimiento
• Estrategias de diferenciación
• Búsqueda de nuevos segmentos
• Estrategia en la fase de madurez
• Estrategias de diferenciación.
• Desarrollo del producto
• Búsqueda de nuevos segmentos
• Estrategia de mantenimiento
• Estrategias en la fase de declive
• Estrategias de inversión
• Estrategias de desinversión
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Estrategias ciclo de vida

Marketing Introducción Crecimiento Madurez Declive Defunción
Clientes Innovadores Altos ingresos Mercado masivo Rezagados Pocos
Canales Pocos Muchos Muchos Pocos Pocos
Publicidad Conocimiento Marca superior Precio más bajo Psicográfico Escasa
Competidores Pocos Muchos Muchos Pocos Pocos

Precio

Precio Alto Más bajo Muy bajo Aumento Alto
Margen Alto Más bajo Muy bajo Bajos Ligero aumento
Costes Pocos Muchos Más bajos Ninguno Ninguno
Incentivos Canal Canal/consu- Canal/consu- Canal Canal
midor midor
Producto

Configuación Básico Segunda genera- Segmentación/ sofis- Básico Muy básico
ción ticado
Calidad Pobre Buena Superior Inconsistente Mínima
Capacidad Sobre Bajo Óptima Sobre Sobre

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MODELO BÁSICO DEL C.V.P.

Ventas

Bos

TIEMPO
Introducción Crecimiento Madurez Declive
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El ciclo de vida del producto

Volumen
de Ventas

Declive
Crecimiento

Introducción
Madurez

Tiempo
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MODELO BÁSICO DEL C.V.P.

Saturación
Turbulencia
Competitiva

Ventas

Bos

TIEMPO
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Estrategia y ciclo de vida Estrategia de
Operaciones

Ventas

Vídeos
Reproductores DVD
Grabadores DVD

blueray

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Lotes de producción muy Lotes de producción pequeños Lotes de producción grandes Lotes de producción muy
pequeños Comienza la estandarización del Productos estandarizados grandes
Elevados costes producto Capacidad óptima de producción Productos altamente
Cambios frecuentes en Aumento de la capacidad Reducción de costes y mejoras continuas estandarizados
producto y proceso Atención a la distribución del producto Exceso de capacidad
Atención a la calidad Líneas de producción Eliminación de productos poco
Productos no rentables
estandarizados

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Mejor periodo para aumentar
Mejor periodo para Buen momento para cambiar
Buen momento parade MalMal momento para cambiar la
momento para cambiar la Es vital controlar el el
Es vital controlar
aumentar lamercado.
la cuota de cuota de el precio o la imagenla imagen, el precio o la o la calidad.
imagen, el precio calidad. coste.
Estrategia de la compañía / cuestiones

mercado. calidad. de precio o
cambiar el
imagen calidad.
coste
Es vital planear la I+D Los Los costes competitivos son
costes competitivos son ahora
Es vital planear la I + D.
Estrategia de la compañía / cuestiones

Fortalecer el segmento de muy importantes.
ahora muy importantes.
Fortalecer el segmento
mercado. Defender la posición en el mercado.
Defender la posición en el
del mercado.
mercado. Faxes
Repr. DVD
Discos
Vídeos
blandos 3
CD-ROM
Grab. DVD Restaurantes para
Restaurantes para 1/2”
Ventas comer en el coche.
comer en el coche
Internet Furgoneta
Impresoras a color Internet Furgoneta
Impresoras de
color
DVD
Blueray

La planificación y desarrollo del del Muyimportante la la previsión.
Muy importante previsión. Standardization
Estandarización. Little product
Poca singularización del producto.
La planificación y desarrollo
producto son vitales.
Estrategia de OM / cuestiones

producto son vitales. Fiabilidad del producto y
Fiabilidad del producto y proceso. Cambios de product changes -
Less rapid producto menos differentiation
Minimización de costes.
proceso. more minor changes
rápidos; menos cambios anuales de
Estrategia de OM / cuestiones

Cambios frecuentes en
Cambios frecuentes en planificación Posibilidades y mejoras del
planificación del producto y modelo. Cost minimization
Sobrecapacidad en la industria.
producto competitivas.
Posibilidades y mejoras del Optimum capacity
del producto y proceso.
proceso. producto competitivas.
Aumento de la capacidad. Capacidad óptima. Overcapacity in the
Eliminación de productos que no
Lotesde producción pequeños.
Lotes de producción pequeños. Increasing stability of industry
proporcionan un margen
Aumento tendencia para
Cambio de de la capacidad. Estabilidad creciente del proceso
process
Altos costes de producción. centrarse en el producto. de producción. aceptable.
Altoscostes de producción. Cambio de tendencia para Prune line to eliminate
centrarse en el producto.
Atención a la distribución. Long production runs
Grandes lotes de producción. Reducción de capacidad.
Número de modelos limitado.
Número de modelos limitado. items not returning good
Atención a la calidad. Atención a la distribución. Product improvement and
Mejora del producto y reducción de margin
Atención a la calidad. cost cutting
costes.
Reduce capacity

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
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POR QUÉ FRACASAN LOS NUEVOS PRODUCTOS

• Impulso de una idea que gusta, a pesar del aspecto
negativo de la investigación de marketing
• Sobrestimacion de la demanda
• Mal diseño del producto
• Mala ejecución de marketing
• Elevados costes de desarrollo del producto
• Fuerte reacción de la competencia

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SERVICIOS

 Producto intangible

 Aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas, animales u objetos

 Importancia Económica y Dinamismo del sector

 Suele llevar asociado algún aspecto tangible (y viceversa)

 CNAE: - Comercio, Restaurantes y Hostelería, Reparaciones
- Transporte y Comunicaciones
- Instituciones de Crédito y Seguros
- Servicios prestados a las empresas y alquileres
-Otros SS (Educación e Investigación, Sanidad, Asistencia
Social, ss. Domésticos, ss. de Ocio, ...)

 Clasificación:
- Consecuencias visibles o no.
- Prestación continua o eventual
- Fluctuación temporal (alta o baja)
- Desplazamiento del prestador o del usuario
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CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES
DE LOS SERVICIOS

 Intangibilidad: - No se puede transmitir la propiedad
- Imposibilidad de protección por patentes
- Dificultad de promoción (falta de imagen y sentidos)
- Dificultad de diferenciación
- No se pueden almacenar (difícil regular demanda y
contabilizar el valor en el balance, no envasable ni
transportable)
- El precio es difícil de fijar

 Inseparabilidad: - Producción unida al Consumo
- Producto “a la medida”
- Predomina la distribución directa
 Variabilidad: - Heterogeneidad (menor estandarización)
 Caducidad: - Perecederos
- Ej: avión, hotel, peluqueros
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ESTRATEGIAS DE MK DE SERVICIOS
 Tangibilizar el servicio (soportes físicos: tarjetas, catálogos, carpetas, caramelos,…)
 Identificar el servicio (uniformes, logos, …)
 Realizar venta cruzada:
 Costes de los ss. son fijos en una gran proporción
 No es fácil determinar el precio individual de un servicio
 Coste adicional de venta de ss. complementarios es reducido
 Utilizar medios de promoción personal (trato personal, …)
 Diferenciar la calidad del servicio:
 Rapidez
 Accesibilidad
 Seguridad
 Singularización (personalización) del servicio
 Servicio posventa
 Competencia (resultado)
 Industrialización del servicio (racionalización, estandarización)
 Protocolos de trabajo, manuales de actuación
 Contrarrestar la naturaleza perecedera de los servicios (sincroniz. Oferta-Dem.)
 Dirección de la demanda (precios diferenciales y ss. complementarios, partic.usuarios)
 Dirección de la oferta (empleo tiempo parcial, maxim. eficiencia horas punta)

© Ricardo Moreno
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Enero
Jornada 2 (28 enero 2010) y Lanzamiento de
Desarrollo

MODELO DE CALIDAD DE SERVICIO (PARASURAMAN, ZEITHALM Y BERRY )
Necesidades
Comunicaciones personales Experiencia
anterior

Servicio esperado
GAP 5
Servicio percibido

Servicio prestado Comunica-
ciones
GAP 4 externas a
GAP 3 clientes
Traducción de las percepciones
GAP 1 a especificaciones de calidad
GAP 2
Percepción de la dirección
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de las expectativas del cliente

 MOTIVOS para viajar:

•Construir y fortalecer relaciones. Es la principal razón de las vacaciones familiares.
Durante el año las familias comparten poco tiempo.
•Mejorar la salud y el bienestar. Revitalizarse física y mentalmente, por eso
reclaman actividades participativas al aire libre y los deportes.
•Descanso y relax.
•Tener una aventura. una experiencia excitante que movilice sus emociones. Desde
una experiencia romántica, hasta excursiones con cierto nivel de peligro.
•Escapar. Mucha gente viaja para escaparle a la rutina y al estrés.
•Recordar nostálgicamente. Revivir su memoria, los consumidores de TR suelen
tener una fuerte motivación de este tipo, recordar su antiguo estilo de vida,
recordar su niñez, etc.
•Conocer. Para estudiar o practicar una lengua, una cultura, explorar las rutas
alimentarias, descubrir algo acerca de ellos o su historia.
•Festejar una ocasión especial. Celebrar algún hito importante es sus vidas:
casamientos, éxitos profesionales,

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 Producto/Servicio:

RECURSOS: Son la base sobre la que se desarrolla la actividad turística: naturaleza,
cultura, historia, equipamientos para el ocio.
Ejemplos: Lagos, ríos, montañas, fortalezas, fiesta regional, campo de golf, etc.

SERVICIOS Y EQUIPAMIENTO: Cubren las necesidades básicas y permiten el disfrute
de los recursos.
Ejemplos: Hoteles, camping, restaurantes, transporte, servicios de guía, hospitales,
teléfono, etc.

PRODUCTO TURÍSTICO: Conjunto de componentes que satisfacen una experiencia
de viaje que responde a las expectativas de un segmento del mercado.
Ejemplos: Jornadas medievales, Rutas del vino, Paseos gastronómicos, Jornadas
verdura,

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RECURSOS:

1. Atractivos naturales
2. Patrimonio histórico y museos
3. Folclore y manifestaciones de la cultura tradicional
4. Realizaciones técnicas o artísticas contemporáneas
5. Acontecimientos programados y manifestaciones culturales contemporáneas

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RECURSOS:

1. Agroturismo: Los visitantes o turistas participan activamente en las distintas
actividades agropecuarias (Ganadería, Agricultura, matanza, entre otras)
2. Turismo Deportivo: participación de los turistas como espectadores o jugadores
de actividades deportivas en el medio rural tanto al aire libre como en
instalaciones acondicionadas para tales fines
3. Turismo de Aventura: Dentro de un entorno natural pocas veces utilizado por
sus características físicas se producen sensaciones derivadas de situaciones
inesperadas que dependen de la propia naturaleza.
4. Turismo Cultural: es quizá la variante más representativa, pues se trata de la
búsqueda por parte de los turistas del conocimiento de la cultura de una
localidad rural, ya de por sí el término cultura es bien amplio e incluye el
concepto de patrimonio, tanto material como inmaterial (la búsqueda de lo
auténtico es primordial)culturales contemporáneas
5. Ecoturismo: tiene como objetivo la conservación de los recursos naturales,
entonces se dice que los recursos generados por los visitantes son reinvertidos
en la protección del medio ambiente.
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CÍRCULO VIRTUOSO:

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Marketing Estratégico (diseño producto)

• Estratega: Piensa  Hace  Mide  Corrige

– Caso Pringles: P&G cómo diseñar un producto y aprovecharse de la globalización

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• Procter & Gamble (P&G) es una de las empresas más expertas en el
sector de bienes de consumo. Comercializa la marca dominante en 19
de las 39 categorías en las que compite. El promedio de su cuota de
mercado es del 25 por ciento. Su liderazgo en el mercado descansa
sobre varios principios:
– Conocimiento del cliente:
– Visión a largo plazo:
– Innovación de producto
– Estrategia de calidad
– Estrategia de extensión de línea
– Estrategia de extensión de marcas
– Mentalidad competitiva
– Sistema de dirección de marcas
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• Estratega: Piensa  Hace  Mide  Corrige

– Lanzamiento en 1967
– Llega a España cuando el IDH (Índice Desarrollo Humano) ha alcanzado
determinados valores en 1999.
– Se repite el mismo patrón de lanzamiento que en USA en publicidad:
“Cuando haces pop ya no hay stop”

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Paraboloide hiperbólico

Un ejemplo:

“Un lugar donde no encontrarás televisores ni radios, donde sí
encontrarás libros y juegos, donde no hay aire acondicionado, pero
sí estufas de leña, que no está pensado para los niños, y sí para el
descanso y disfrute de los adultos, un lugar del que no querrás salir,
y al que sí querrás volver.”
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Un ejemplo:

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ENOTURISMO:

FAC TORES DEL DESARROLLO DEL ENOTURISMO.
Desarrollo de una viticultura de calidad bajo las D.O. y sus marcas de territorio.
Valoración del patrimonio vitivinícola de los territorios productores .
Conocimiento de los modelos de enoturismo de otros países .
Estancamiento y saturación de modelos de turismo clásicos .
Aparición de nuevas tipologías de turistas con demandas específicas .
Cambios en los modos de consumo del tiempo de ocio .
Cambios en las motivaciones de consumo .
Ampliación de la noción de patrimonio cultural . Evolución del concepto de turismo
cultural .
Concertación de intereses publico-privado para desarrollar modelos de turismo
alternativos.
Interés de las poblaciones locales por revalorar sus elementos identitarios .

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ENOTURISMO:

El turismo enológico, es parte integrante del turismo cultural, nos acerca a la
historia y a las tradiciones de los pueblos, comarcas, regiones y paises elaboradores
de vinos.

Qué es el “enoturismo”....
Por enoturismo se entiende el desarrollo de las actividades turísticas y de ocio y
tiempo libre dedicadas al descubrimiento y disfrute cultural y enológico de la viña,
el vino y su territorio.

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ENOTURISMO:

DIFERENCIACIÓN Ser autóctonos, pero originales. Destacar el proceso del vino, pero
también brindar entretenimiento . Ofrecer una experiencia integrada, inolvidable …
Capacitarse y ofrecer un servicio profesional.

QUE DEBEMOS OFRECER
Vivir el vino” y no sólo visitar bodegas.
Ofrecer al turista una experiencia única e irrepetible.
Una experiencia integrada con el mayor numero y mejores recursos
de la zona.

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Un ejemplo:

ACTIVIDADES Y LUGARES DE INTERÉS

•Visitas a las bodegas del Marqués de Riscal y tienda
•2 campos de golf a 35 km
•Visitas guiadas del precioso entorno natural, histórico y
cultural de la región sin olvidar la rica cultura del vino y su
historia.
•Actividades deportivas y de aventura.
•Bicicletas de montaña y un circuito de footing disponibles
en las instalaciones.
•Instalaciones de esquí-Valdezcaray (50km –en invierno)
•Ruta del vino de La Rioja y restaurantes gourmet únicos en
lugares entrañables e inolvidables.

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Benchmarking

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Indice
A) Benchmarking:
 Objetivos  Categorías del Benchmarking :

 Definición de Benchmarking. 1. Benchmarking Interno.

 Lo que es, lo que no es. 2. Benchmarking Competitivo.

 Aspectos del Benchmarking. 3. Benchmarking Funcional.

1. Calidad. 4. Benchmarking Genérico.

2. Productividad.  Metodología :

3. Tiempo.  Factores Críticos de Éxito.

B) Competencia:
 Una herramienta el Perfil
competitivo

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Objetivos
1.- Comprender el significado de la práctica del Benchmarking.

2.- Diferenciar los tipos de Benchmarking.

3.- Comprobar como su práctica mejora la competitividad de la
empresa

4.- Explicar los beneficios que genera la aplicación de la
metodología.

5.- La importancia de basarse en hechos y datos para tomar
decisiones.

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¿Qué es Benchmarking?

Formal:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más duros o
aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

De trabajo:
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria
que conducen a un desempeño excelente.

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Lo que es, lo que no es

NO ES

 Benchmarking no es un mecanismo para determinar
reducciones de recursos.
 Benchmarking no es una panacea o un programa.
 Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de
cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y
utilizarlos para tener éxito.

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Lo que es, lo que no es

SI ES
 Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una
experiencia de aprendizaje.
 Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una
estrategia de negocio ganadora. Ayuda a tener un desempeño
excelente.
 Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la
atención sobre las prácticas de negocios para permanecer
competitivos más bien que en el interés personal, individual.
 Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.

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Aspectos del Benchmarking

 Calidad:
percibida por los clientes, que se determina por la relación con el
cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la
competencia.
 Productividad:
la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de
entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de
producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o
capital.
 Tiempo:
simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes.
Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y
distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial
de mejora de la productividad y la competencia

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Categorías del Benchmarking

BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con
facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad.
Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este
primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para
descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a
que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de
investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio
externo.

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Categorías del Benchmarking
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad.

BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles

BENCHMARKING GENÉRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma
de benchmarking es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.

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Metodología (según Spendolini)

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
2.- Formación de un equipo de benchmarking.
3.- Identificación de socios del benchmarking.
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
5.- Actuar.

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Factores Críticos de Éxito

 Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.
1. Participación en el mercado:
1. En unidades
2. En valor monetario
2. Rentabilidad:
1. Rendimiento sobre ventas
2. Rendimiento sobre activos
3. Rendimiento sobre patrimonio.
3. Índices de crecimiento del competidor:
1. Participación de mercado por segmento
4. Materias primas:
1. Costo porcentual sobre ventas

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Conclusiones

Sin Benchmarking Con Benchmarking
Enfoque interno Enfoque competitivo externo
No inventado aquí Ideas innovadoras y formación
Decisiones intuitivas Decisiones basadas en hechos
Cambio evolutivo Cambio revolucionario
El rezagado del sector El líder de la industria

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Herramientas Marketing

• Perfil competitivo

-5 0 +5 -5 0 +5

Atributo A

Atributo B

Atributo C

Atributo D

Atributo E

MARCAS GAP

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-5 0 +5 -5 0 +5

Atributo A DEPORTIVIDAD

Atributo B DISEÑO

Atributo C TECNOLOGÍA

Atributo D EXCLUSIVIDAD

Atributo E DIVERSIÓN/DISFRUTE

AUDI BMW

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-5 0 +5

Atributo A DEPORTIVIDAD

Atributo B DISEÑO

Atributo C TECNOLOGÍA

Atributo D EXCLUSIVIDAD

Atributo E DIVERSIÓN/DISFRUTE

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BMW AUDI
COMPACTOS Compact A3
MEDIOS Serie 3 A4
GRANDES Serie 5 A6
SUPERIORES Serie 7 A8
COUPÉ Serie 3 Coupé TT

BMW BMW AUDI AUDI
COMPACTOS Compact 10.842 19.588 A3
MEDIOS Serie 3 19.823 21.604 A4
GRANDES Serie 5 6.450 8.952 A6
SUPERIORES Serie 7 640 718 A8
COUPÉ Serie 3 Coupé 746 463 TT
38.501 51.325

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