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Mtro. Juan Díaz de la Torre
PRESIDENTE DEL CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE
La transformación del sistema educativo mexicano nos
presenta retos importantes y extraordinarios desafíos,
escenario que se perfila como un momento histórico
para la vida del Sindicato, porque nos coloca frente a la
oportunidad de asumirnos como actores privilegiados en
este nuevo curso que toman los constantes cambios, a los
que siempre hemos respondido de manera comprometida.
Desde siempre y hace más de 70 años hemos acompañado
a la sociedad en el interés de servir a México, asumiendo
con ello, el reto de nuestra evolución como individuos y la
renovación constante de la organización.
Con profunda convicción, vamos en busca de que nuestro
gremio, ratifique su capacidad y pasión para construir
los cimientos del futuro, y despliegue su inteligencia para
mantener viva la acción política, puesta la meta siempre,
en ser los actores que demanda la realidad.
Nos une y nos identifica una historia compartida en la que
hemos mudado las adversidades a retos, las amenazas a
oportunidades y las propuestas a realidades. Somos —y
nuestro pasado lo demuestra—, mucho más grandes que
cualquier destino manifiesto. Hemos sido nosotros, los
constructores del futuro.
Conocernos y reconocernos. Poner en común visiones y motivaciones. Hacerlo bajo un ejercicio permanente de
enriquecimiento reflexivo que garantice el triunfo de las ideas, es parte de decisiones colectivas que hemos hecho
mandato estatutario.
Para cumplirlo, damos forma a una propuesta cuyos materiales integran el presente volumen y constituyen
elementos de apoyo que la práctica cotidiana, tu práctica diaria, habrá de moldear y otorgarles consistencia.
Se trata de estar cerca de los trabajadores de la educación con estudios y reflexiones que aporten más ser, más
certidumbre y fortaleza a su quehacer cotidiano.
La defensa de la escuela pública y del Artículo 3º Constitucional con su contenido filosófico, la vigencia y promoción
de nuestros derechos, la gobernanza como nuevo paradigma para un nuevo Sindicato, las pistas de los escenarios
nacionales e internacionales, nuestra profesionalización, la cercanía como compromiso, la oferta de servicios y la
atención a las necesidades cotidianas de nuestras compañeras y compañeros, la gestión como esfuerzo permanente,
constituyen realidades y temas que demandan de nuestra atención y compromiso.
Enriquecernos desde la formación sindical, es sobre todo una manera de construir el futuro. Una apuesta a la
unidad de hoy y de mañana, es sin duda, la sangre que corre por la venas de una organización comprometida con
sus miembros, con las madres y padres de familia, con los niños y jóvenes, con México.
La vocación que orgullosamente compartimos se realiza por naturaleza en la formación misma. Su contenido
gremial y solidario tiene en la formación sindical a su mejor aliado.

CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE
Presidente
Profa. María Esmeralda Martínez
Consejera
Prof. Noé Rodríguez García
Consejero
Comité Ejecutivo Nacional
Secretario General
Colegiado Nacional de Organización
Coordinador: Prof. Carlos Ariel Moreira Valdés
Prof. José Mendívil Zazueta
Prof. Aquiles Cortés López
Prof. Job Bernache Guzmán
Colegiado Nacional de Desarrollo Educativo,
Cultural y Superación Profesional
Coordinador: Prof. Leopoldo Felipe Rodríguez Gutiérrez
Prof. Juan Campechano Covarrubias
Profa. Natividad Roussel Núñez
Profa. Lorena Margarita Zacarías Contreras
Prof. Agustín Avilés Noguera
Colegiado Nacional de Formación Sindical
Coordinador: Prof. Emigdio Isaac Coronado Bússani
Profa. Karime Iyari Sevilla Álvarez
Prof. René Fujiwara Apodaca
Profa. Leticia Gutiérrez Corona
Colegiado Nacional de Seguridad y Derechos Sociales
Coordinador: Prof. Jorge Alberto Salcido Portillo
Prof. Rogelio Rodríguez Rangel
Prof. Julio César Chamé Martínez
Prof. Gerardo Montenegro Ibarra
Colegiado Nacional de Administración y Finanzas
Coordinadora: Profa. Evelia Sandoval Urbán
Prof. Moisés Armenta Vega
Profa. Yolanda Martínez Mendoza
Colegiado Nacional de Comunicación
Coordinadora: Profa. Luz Mireya Franco Hernández
Profa. María Bertha Solórzano Lujano
Prof. José Luis Pérez Márquez
Colegiado Nacional de Asuntos
Laborales y Negociación
Coordinador: Prof. José García Mora
Prof. Eric Lara Martínez
Prof. Juan Espinosa Anguiano
Prof. Carlos Arturo Méndez Chaparro
Prof. Arturo Ibarra Villegas
Prof. Óscar Manuel Madero Valencia
Colegiado Nacional de Educación Indígena
Coordinador: Prof. Ángel Paulino Canul Pacab
Prof. Maglorio Moreno Díaz
Prof. Julio López Martínez
Colegiado Nacional de Asuntos Jurídicos
Coordinadora: Profa. Soralla Bañuelos de la Torre
Profa. Rocío Rojas Pérez
Prof. Óscar Martín Ramos Salinas
Comité Nacional de Vinculación Social
Presidenta: Profa. Silvia Luna Rodríguez
Profa. Emma Rubio Ramírez
Profa. Ma. Isabel Jacinto Rocha
Comité Nacional de Vigilancia; Transparencia y
Rendición de Resultados
Presidenta: Profa. Mirna Isabel Saldívar Paz
Prof. Lucrecio Leines Medécigo
Prof. Abel Espinoza Suárez
Comité Nacional Electoral
Presidente: Prof. José Nieves García Caro
Prof. Juan Manuel Armendáriz Rangel
Prof. Luis Manuel Hernández León
Prof. Alfonso Cepeda Salas
Comité Nacional de Acción Política del SNTE
Presidenta: Lucila Garfias Gutiérrez
Consejo de Relaciones Internacionales
Consejera: Lic. Ma. Antonieta García Lascuráin Vargas

ÍNDICE
Introducción
I. Antecedentes históricos de la planeación
II. Antecedentes de la planeación en México
III. Conceptos fundamentales de la planeación
IV. El proceso de planeación estratégica
V. Definición de la visión, misión y valores de una
organización
VI. Diagnóstico situacional de la organización (análisis
externo e interno)
VII. Determinación de los objetivos estratégicos
VIII. Determinación de la estrategia
IX. Ejecución de la estrategia
X. Seguimiento y evaluación
Glosario
Bibliografía
4
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8
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14
17

22
25
27
28
30
31
32
Pág.

DIRECTOR GENERAL
COORDINACIÓN DEL PROYECTO
Prof. Emigdio Isaac Coronado Bússani
COLABORADORES
Prof. José García Mora
Profa. Josefina González Luna
Prof. Antonio Carrillo Ramos
FORMACIÓN y DISEÑO
Colegiado Nacional de Comunicación
CORRECCIÓN DE ESTILO
Editorial del Magisterio “Benito Juárez”
Los Cuadernos de Formación Sindical, son una publicación
del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación,
editados por el Colegiado Nacional de Formación Sindical
México, octubre 2014.
Teléfono: 5704 7000 Ext.: 405
E-mail: rutadeformacionestrategica@gmail.com
PROCESO DE IMPRESIÓN Y DISTRIBUCIÓN
Editorial del Magisterio “Benito Juárez”. Los artículos publicados
son responsabilidad de los autores, y no expresan necesariamente
la posición de la dirección general o dirección editorial.

Durante las primeras décadas del siglo XX se desarrolló, un conjunto de ideas y propuestas en torno a la con-
vicción de que el ser humano tenía la capacidad necesaria para promover y materializar un cambio, y una nueva
estructuración del funcionamiento de la sociedad y/o de sus organizaciones públicas, privadas y sociales, utili-
zando determinados instrumentos, y teorías de planeación.
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha sido una aspiración que ha intrigado a la humanidad, y
aunque hoy en día resulta imposible conocerlo, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso
de tecnologías y herramientas que se han ido incorporando a las metodologías de la planeación estratégica, per-
mite predecir rutas alternativas y elegir la que se considere la más probable.
Planear significa promover en forma organizada el cambio hacia un futuro deseado, ya sea de un país, región,
estado, municipio, localidad o de una organización. Además, significa no limitarse con obtener el conocimiento de
estas herramientas y procesos, sino atreverse a utilizar estas técnicas para construir un futuro exitoso en la conducción
de las organizaciones.
Los cambios en los planos económico, social, político y tecnológico que han tenido lugar en un mundo
globalizado, y el impacto directo de ellos en el entorno, y las condiciones en que opera cualquier organización,
justifican la importancia del uso de la planeación estratégica en su dirección o conducción, lo que exige una
nueva mentalidad del cuerpo directivo y miembros de la organización.
La eficiencia y eficacia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de
la población a quien está dirigida su operación, depende del fortalecimiento de sus capacidades de planeación
estratégica para guiar la evolución de la organización hacia metas y resultados. Según los especialistas en pla-
neación estratégica, el desempeño de los miembros y directivos de una organización puede medirse a partir
de dos conceptos: “Eficiencia” y “eficacia”, se sabe que “eficiencia” es optimizar el uso de los recursos para
alcanzar un objetivo y “eficacia” es la capacidad para lograr un objetivo.
INTRODUCCIÓN
EFICIENCIA
Medida normativa de la
utilización de los recursos
en ese proceso
Relación técnica entre las
entradas y salidas
Relación entre costo
y beneficio
Medida de la consecución de
resultados
Capacidad de satisfacer una
necesidad de la sociedad
mediante el suministro de sus
productos o servicios
EFICACIA

ANTECEDENTES HISTÓRICOS
DE LA PLANEACIÓN
I.
La planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, aná-
lisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y
al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones,
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno,
y lograr el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la producción de los
bienes o servicios que genera.
Planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde
el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro
sino de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
El proceso de planeación debe comprometer a la mayoría de los miem-
bros de una organización, ya que su legitimidad y grado de adhesión dependerán
en gran medida del nivel de participación con que se implemente.
Los conceptos de administración y planeación han existido desde tiem-
pos remotos, y sin duda han contribuido a transformar las condiciones de vida,
encadaunadelasetapasofaseshistóricasdedesarrollode lahumanidad.Existen
diversos antecedentes sobre la evolución de la planeación, sin embargo, su uso se
empezó a definir concretamente y con mayor certeza en el siglo XX.
Eltérminoplaneaciónfueoriginalmenteacuñadodurantelosañostrein-
tas por Henry Fayol, uno de los clásicos de la administración científica, cuando
intentó traducir el vocablo francés prévoir que significa prever. Al respecto, debe
recordarse que las 5 funciones administrativas según Henry Fayol son planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar, razón por la que desde muy temprano la
planeación se vinculó estrechamente con la administración.
El proceso administrativo (Henry Fayol)
Control
Planeación
Coordinación Dirección
Organización

7Planeación estratégica
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia
alasorganizacionesfueron:JohnVonNeumannyOskarMorgensternensuobra
“La Teoría de Juegos”, desarrollada antes y durante la “Guerra Fría”; ellos definie-
ron la estrategia organizacional como la serie de actos que ejecuta una organiza-
ción,loscualessonseleccionadosdeacuerdoconunasituaciónconcreta.En1954
Peter Drucker, considerado el pensador más influyente del mundo en el campo
de la administración, mencionó en su libro “Practica de la Administración” que
“la estrategia requiere que los directivos analicen una situación presente y que la
cambien en caso necesario, para lo cual se requiere saber qué recursos tiene la
organización y cuáles debería tener”. Conceptos desarrollados por Drucker como
“privatización”, “emprendimiento”, “dirección por objetivos”, “administración por
resultados”, “sociedad del conocimiento” o “Postmodernidad”, son hoy en día tér-
minos globalmente aceptados.
Igor Ansoff, precursor del pensamiento estratégico, propuso en 1957 lo
que sería su famosa matriz de producto-mercado o de opciones para el creci-
miento de las organizaciones. Esta matriz describe las distintas opciones estraté-
gicas en que una organización puede basar su desarrollo futuro.
En 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews, introducen en el campo
de la teoría de la administración el concepto de estrategia, y lo definen como la
determinación conjunta de objetivos de la organización y de las líneas de acción
paraalcanzarlas,constituyéndoseéstaenlaprimeradefiniciónmodernadeestra-
tegia. Chandler brindó su aporte definiendo la estrategia como el elemento que
determinalasmetasbásicasdelaorganizaciónalargoplazo,asícomolaadopción
de cursos de acción y asignación de recursos.
En 1993 Henry Mintzberg, en su libro “El Proceso Estratégico. Concep-
tos, contextos y casos” escribió: Las principales actividades de la estrategia son la
percepción de las oportunidades y las amenazas del medio ambiente en que se
desarrolla la organización. Pero antes de inclinarse por una elección, se deben
valorar las fortalezas y las debilidades, junto con los recursos disponibles para
determinar su capacidad real y potencial. La opción que resulte de conjuntar la
oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que podemos deno-
minar “estrategia económica”.
En 1995 George Steiner, en su libro “Planeación Estratégica”, afirma que
la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportuni-
dades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinadas con otros datos
importantes, proporcionan la base para que una organización tome mejores de-
cisiones en el presente. Ello implica entre otras cosas, la elaboración de múltiples
planes y programas, para alcanzar su visión y misión.
La aplicación de la metodología de la planeación, luego de su fase intro-
ductoria en la administración, desarrolla procesos sistematizados que permiten
estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el análisis de las capa-
cidades internas de la organización. Lo anterior no resulta diferente, en forma
sustancial,deloaplicadopor la administración desde sus inicios, comodisciplina
científica, sino más bien se sistematizan procesos y fases, como para definir un
balance entre lo que pretende obtener una organización, y los recursos y capa-
cidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se realizará la
acción de la organización.

8 Programa Nacional de Formación Sindical
ANTECEDENTES DE LA
PLANEACIÓN EN MÉXICO
II.
LaConstituciónPolíticadelosEstadosUnidosMexicanosestablecelasbasespara
el Sistema de Planeación Nacional. Este ordenamiento le asigna al gobierno la
responsabilidad de la planeación, y define como el instrumento fundamental el
Plan Nacional de Desarrollo (PND), en donde se ordenan sistemáticamente las
acciones gubernamentales encaminadas al logro de los objetivos, estrategias y
metas nacionales.
El Artículo 25 de la Constitución señala que corresponde al Estado la rec-
toría del desarrollo nacional para garantizar que éste sea integral y sustentable. El
Estado planeará, conducirá, coordinará y orientará la actividad económica na-
cional, y llevará a cabo la regulación y fomento de las actividades que demande
el interés general en el marco de libertades que otorga la propia Constitución. En
el artículo 3° de la Ley de planeación vigente, se define la planeación nacional de
desarrollo, de la siguiente forma:
“…se entiende por planeación nacional de desarrollo la ordenación racio-
nal y sistemática de acciones que, con base al ejercicio de las atribuciones del Eje-
cutivoFederalenmateriaderegulaciónypromocióndelasactividadeseconómi-
ca,social,política,cultural,deprotecciónalambienteyaprovechamientoracional
de los recursos naturales, tiene como propósito la transformación de la realidad
del país, de conformidad con las normas, principios y objetivos, que la propia
Constitución y la ley establecen. Mediante la planeación se fijarán objetivos, me-
tas, estrategias y prioridades; se asignarán recursos, responsabilidades y tiempos
de ejecución, se coordinarán acciones y se evaluarán resultados”.
El Sistema Nacional de Planeación
Democrática, presenta el siguiente esquema:
.
Fuente: Artículos 25 y 26 de la Constitución Política
de los Estados Unidos Mexicanos, y 12 a 19 de la Ley
de Planeación Federal

1) En 1930, la planeación se incorporó a las tareas
del Estado con la promulgación de la Ley sobre
Planeación General de la República del 12 de julio
por el presidente Pascual Ortiz Rubio. Constituye
uno de los primeros esfuerzos por planear la
actividad económica del país para promover el de-
sarrollo nacional.
2) 1933, Primer Plan Sexenal 1933-1939 (Lázaro
Cárdenas). Este Plan Sexenal, es según algunos
autores, una adopción a lo que tendría que
entenderse por planeación del desarrollo, pues
introdujo cambios sustanciales en las estructuras
económicas, que aceleraron reformas imposterga-
bles como la reforma agraria.
3) Segundo Plan Sexenal 1941-1946 (Manuel Ávila
Camacho).
4) 1948, Ley Sobre Atribuciones del Ejecutivo Fe-
deral en Materia Económica.
5) 1948, Plan Coordinado de Inversiones Públicas
(Miguel Alemán).
6) 1952-1958, Programa Nacional de Inversiones
(Adolfo Ruiz Cortínes).
7) 1958, Creación de la Secretaría de la Presiden-
cia para la elaboración del Plan General de Gasto
Públicoydelosprogramasespeciales,delaplanea-
ción del desarrollo regional y de la inversión públi-
ca (López Mateos).
8) 1962-1964, Plan de Acción Inmediata (López
Mateos).
9) 1966-1970, Programa de Desarrollo Económi-
co y Social, que en conjunto con otros planes con-
formó el Programa de Acción del Sector Público
(Echeverría Álvarez).
10) 1976, Reformas a la Ley Orgánica de la Admi-
nistración Pública para transformar la Secretaría
de la Presidencia en Secretaría de Programación y
Presupuesto.
11) 1980, Plan Global de Desarrollo 1980-1982
(López Portillo).
12) 1983, el 5 de enero con el inicio de los gobier-
nos “neoliberales” la planeación se eleva a rango
Constitucional(Arts.25,26y73FracciónXXIX),y
se expide la nueva Ley de Planeación.
13) 1983-1988, en mayo de 1983 se publica el Plan
Nacional de Desarrollo (Miguel de la Madrid).
14) 1989-1994, Plan Nacional de Desarrollo (Car-
los Salinas).
15) 1995-2000, Plan Nacional de Desarrollo (Er-
nesto Zedillo).
16) 2001-2006, Plan Nacional de Desarrollo (Vi-
cente Fox).
17) 2007–2012, Plan Nacional de Desarrollo (Feli-
pe Calderón).
18) 2013-2018, Plan Nacional de Desarrollo (Enri-
que Peña Nieto).
El Plan Nacional de Desarrollo es un documento de planeación que rige la pro-
gramación y presupuestación de toda la Administración Pública Federal. El pro-
ceso de planeación se realiza en etapas en las que se compone el PND y los pro-
gramas de mediano plazo. Este proceso está integrado de programas globales,
sectoriales, institucionales, regionales, especiales, operativos anuales, de carácter
obligatorio, de carácter inductivo, y en cada institución responsable de su ejecu-
ción se realiza un seguimiento de la instrumentación del plan y los programas
que lo comprenden, valorizando sus resultados y analizando sus consecuencias.
Los antecedentes de la planeación en México se remontan al primer cuarto del
siglo XX, época intensa de construcción institucional. La evolución es la siguiente:

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
DE LA PLANEACIÓN
III.
¿Qué es la planeación?
El concepto de planeación es abordado por diferentes áreas
como la administración, la economía, los recursos huma-
nos, y desde luego la ciencia política que hacen suya a esta
herramienta, y la explican de acuerdo con sus funcionalida-
des pertinentes. Desde un punto de vista neutral la planea-
ción se define “como el proceso mediante el cual se intenta
aumentar la probabilidad de resultados futuros deseados
por encima de la probabilidad ideal de ocurrencia al azar”
(Giegold, 1982: 33).
Este concepto es muy bueno, ya que otorga las ba-
ses de la planeación en cualquier ciencia o ramas de ellas. El
fin último de la planeación siempre es obtener los resultados
deseados, pero nos advierte que este instrumento facilita su
obtención y los coloca en un margen de probabilidad mayor,
que de otro modo simplemente los resultados se dejarían al
trabajo inercial de no prever, cambiar o modificar algo.
En su concepción más sencilla, planificar significa
prepararse para la acción, o sea, definir qué se quiere ha-
cer, cómo hacerlo, dónde y cuándo hacerlo, con qué y con
quiénes hacerlo, y cuánto hacer. Como puede verse, incluye
decisiones de importancia como la elección de los medios
y los tiempos para hacerlo, el establecimiento de políticas,
objetivos, redacción de programas, definición de métodos
específicos, procedimientos y el establecimiento de las célu-
las de trabajo, y otras más.
Deestamanera,laplaneaciónesunadisciplinaque
se utiliza para proyectar un futuro deseado y definir los me-
dios efectivos para lograrlo.

Tomando en consideración lo anterior podemos apropiarnos de la si-
guiente definición: “Planeación es la aplicación racional de la mente humana en
latomadedecisionesanticipatoria,conbaseenelconocimientopreviodelarea-
lidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras,
encauzadas al logro de un objetivo plenamente deseado”.
En síntesis se puede afirmar que la planeación es un método de inter-
vención para producir un cambio en el curso tendencial de los eventos. Por ello,
cuando se aplica a la conducción de la sociedad o de una organización, está in-
fluidaporlasideasqueorientanatalsociedaduorganización,yestálimitadapor
las condiciones y el entorno en que esta sociedad u organización se desarrolla.
¿Qué es una estrategia?
La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes
contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito mili-
tar, donde la noción de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. El
término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez,
estapalabraprovienede raíces que significan “ejército” y “acaudillar”. El verbo
griego, stratego significa “planificar ladestruccióndelosenemigosenrazóndel
uso eficaz de los recursos”.
El concepto estrategia en un contexto militar, es el arte o la forma de rea-
lizarplanesdeacciónparadirigiroperacionesmilitaresparaalcanzarlavictoriaen
un conflicto bélico teniendo en cuenta diferentes variables. “El arte de la guerra”,
libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el que se pueden encontrar
ejemplosdeestrategiasmilitares.
En el caso de las organizaciones modernas, se le define más bien, como
el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta
hacia la obtención de determinados objetivos. Es la forma que tienen las institu-
ciones de conseguir sus objetivos.
La estrategia en términos organizacionales se puede considerar como:
El concepto de estrategia
vinculado a la planeación, involucra
el entorno en que se encuentra una
organización, usualmente afectada
por rápidos y continuos cambios;
y considera el propósito general de
la misma para la definición de los
objetivos y sus correspondientes
caminos alternativos, que permiti-
rá seleccionar las actividades prio-
ritarias para lograr los propósitos
de la organización y aprovechar las
ventajas que aparezcan relacionadas
con su actividad.
La estrategia se puede con-
cebir de la siguiente forma: Es un
conjunto de decisiones de las cua-
les dependerá la adquisición y uso
de los recursos necesarios (huma-
nos, tecnológicos y financieros),
la determinación de la estructura
organizacional más adecuada y las
acciones necesarias para lograr los
resultados esperados. Es decir, es un
plan de acción general para conse-
guir los objetivos de la organización.
1. “La movilización de todos los recursos de la organización para conseguir los
objetivos a largo plazo”.
2. “Adaptar los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,
aprovechando las oportunidades, y evaluando los riesgos en función de los obje-
tivos y metas”.
3. “El camino que la organización sigue para adaptarse al entorno, movilizando
todos sus recursos para conseguir objetivos a largo plazo”.
4. “Adoptar cursos de acción y asignar recursos para alcanzar los objetivos a largo
plazo”.

¿Qué es entonces planeación
estratégica?
El concepto de planeación estratégica se refiere principal-
mente a la capacidad de observación y anticipación frente
a desafíos y oportunidades que se generan de las condicio-
nes externas de una organización, y de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proce-
so también es dinámico.
Laplaneaciónestratégicanoesunaenumeración
de acciones y programas, detallados en costos y tiempos,
sino que involucra la capacidad de determinar un objeti-
vo, y asociar acciones y recursos destinados para lograrlo,
así como examinar los resultados y las consecuencias de
esas decisiones, teniendo como referencia los objetivos y
metas predefinidas.
Desdeunpuntometodológico,laplaneaciónestra-
tégica consiste en un ejercicio de formulación y estableci-
miento de objetivos de carácter prioritario, y en el estable-
cimiento de los cursos de acción (estrategias), para alcanzar
dichos objetivos.
Los cuatro puntos para definir la planeación estratégica
(George Steiner), son:
1)Elporvenirdelasdecisionesactuales.Estosignificaquela
planeación estratégica observa la cadena de consecuencias
de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisión real o intencionada que tomará la organización. La
esencia de la planeación estratégica consiste en la identifica-
ción sistemática de las oportunidades y peligros que surgen
en el futuro, los cuales combinados con otros datos impor-
tantesproporcionanlabaseparaqueunaorganizacióntome
mejoresdecisionesenelpresenteparaexplotarlasoportuni-
dades y evitar los peligros.
2) El proceso. La planeación estratégica es un proceso que
analiza el entorno, establece objetivos y metas organizacio-
nales, define estrategias y políticas, para lograr esos objeti-
vos y metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias, y así obtener los fines bus-
cados. También es un proceso para decidir de antemano
qué tipo de esfuerzos, de planeación debe hacerse, cuándo
y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se
hará con los resultados. La planeación estratégica es siste-
mática en el sentido de que es organizada y conducida con
base en una realidad entendida. También debería enten-
derse como un proceso continuo, especialmente en cuanto
a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el
entorno son continuos.
3) La filosofía. La planeación estratégica es una actitud, una
forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base
en la observación del futuro, y una determinación para pla-
near constante y sistemáticamente, como una parte integral
de la organización. Además, representa un proceso mental,
un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, pro-
cedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
4) La estructura. Un sistema de planeación estratégica for-
mal une tres tipos de planes fundamentales, que son: pla-
nes estratégicos (largo plazo), programas a mediano plazo
y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo
sistemáticodeunaorganizaciónparaestablecersuspropósi-
tos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas
y estrategias, y así lograr los objetivos y propósitos básicos
de la organización.
En ningún caso es un recetario, ni constituye la
solución a todos los problemas o preocupación de una ins-
titución. Sin embargo, podemos describir el proceso de pla-
neación estratégica como el desarrollo de una visión para el
futuro de la organización.
Existen diversas definiciones de planeación estra-
tégica, pero todas coinciden en que es un proceso dinámico
y continúo, para la consecución futura de metas y objetivos
deseados por las organizaciones. La planeación estratégica
seconvierte,deestemodo,enunacartadenavegaciónsobre
el uso que se estime más apropiado para la institución.
R u s s e l l L . A c k o f f
“La planeación [estratégica], es un proceso que se dirige ha-
cia la producción de uno o más estados deseados, situados
en el futuro, que no es probable que ocurran si no hacemos
algo al respecto”
La definición pone de manifiesto dos características claves
de la planificación estratégica: 1) Su carácter de proceso.
2) Que tiene una determinada finalidad (preparar a la orga-
nización para el futuro).
A l f r e d C h a n d l e r
“Es el elemento que determinaba las metas básicas de una
organización a largo plazo, así como la adopción de cursos
de acción y la asignación de los recursos necesarios para
alcanzar estas metas”

K e n n e t h A n d r e w s
“La estrategia representa un patrón de
objetivos, propósitos o metas, así como
las políticas y los planes principales
para alcanzar estas metas, presentán-
dolos de tal manera que permiten de-
finir la actividad a la que se dedica la
organización, o a la cual se dedicará,
así como el tipo de organización que
es o será”
I g o r A n s o f f
“La estrategia es un “hilo conductor”
que corre entre las actividades de la
organización y los productos o servi-
cios que ofrece”
Es una regla para tomar decisiones; un
hilo conductor con cuatro componen-
tes: 1) El producto o servicio que ofre-
ce la organización y el mercado en los
que opera. 2) El vector de crecimiento
(los cambios que la organización pro-
yecta aplicar). 3) La ventaja competi-
tiva. 4) La sinergia (la medida en que
las diferentes áreas de la organización
pueden funcionar juntas).
M i n t z b e r g
“La planificación estratégica es un
proceso basado en la racionalidad,
que debe presidir cada una de las eta-
pas en que pueda dividirse el proceso”
G e o r g e S t e i n e r
“La planeación estratégica consis-
te en la identificación sistemática de
las oportunidades y amenazas que
surgen en el futuro, las cuales com-
binados con otros datos importantes,
proporcionan la base para que una
organización tome mejores decisiones
en el presente”.
Ello implica entre otras cosas, la ela-
boración de múltiples planes y progra-
mas, para alcanzar su visión y misión.
P r á c t i c a a d m i n i s t r a t i v a
y o r g a n i z a c i o n a l
• La planeación estratégica es el pro-
ceso organizacional de desarrollo, y
análisis de la misión y visión; de me-
tas y tácticas generales, y de asigna-
ción de recursos.
• Es el proceso formalizado de pla-
neación a largo plazo, el cual se uti-
liza para definir y alcanzar las metas
de la organización.
• Es un proceso para la aplicación de
toma de decisiones racionales y siste-
máticas asignando los recursos futuros
paralograrlosfinesestablecidos.
• Es el proceso para definir un futu-
ro deseado, organizar los recursos y
ejecutar las acciones para alcanzarlo.
• Es el proceso de seleccionar me-
tas de una organización, determinar
las políticas y programas necesarios
para lograr los objetivos específicos
que conduzcan hacia las metas, y el
establecimiento de métodos necesa-
rios para asegurarse de que se pon-
gan en práctica las políticas y planes
estratégicos.
• Proceso organizacional de desarro-
llo y análisis, de la misión y visión; de
metas y tácticas generales, y de asig-
nación de recursos.
• Es el proceso para definir el futuro
y proveer los medios.
De estas definiciones se puede des-
prender que la planeación estratégi-
ca realiza un análisis racional de las
oportunidades y amenazas presen-
tes en el entorno de una organiza-
ción, así como de los puntos fuertes
y débiles de la organización frente al
entorno. Con lo cual selecciona un
compromiso estratégico que mejor
satisfaga las aspiraciones de la orga-
nización.
En síntesis:
¿Qué es la planeación
estratégica?
“Proceso mediante el cual se define la
visión, misión, los objetivos y metas
de una organización, sobre la base de
un análisis de su entorno, así como las
estrategias, políticas y programas ne-
cesarios para su logro, y se establecen
los métodos de seguimiento y control
para asegurar su ejecución, además de
la asignación de los recursos huma-
nos, financieros y tecnológicos”
En pocas palabras: “Es un proceso
sistemático y continuo de planeación
a corto, mediano y largo plazos que
se utiliza para definir los objetivos
y metas de una organización, y las
estrategias para lograrlo”
Evidentemente, esta definición está
muy relacionada con las anteriores,
sosteniendo que la parte primordial
de todo proceso de gestión estratégica,
consisteenalcanzarlosobjetivosyme-
tas de cualquier organización.
Existen dos formas de visua-
lizar el futuro de una organización: 1)
Se puede extrapolar el presente…, di-
rigiéndose a cualquier sitio, y a la vez
a ninguno. 2) Se puede crear un visión
de un futuro deseable…, y construir la
estrategia para alcanzar los objetivos y
metas deseadas.

EL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
IV.
Las metodologías para desarrollar procesos de planeación
estratégica son variadas, y se encuentran diversos enfoques
en la literatura especializada, según distintos autores. Desde
el punto de vista de las organizaciones públicas, privadas o
sociales,nosecuentaconunesquemauniversalmenteacep-
tado de planeación, sin embargo, todos ellos coinciden en
los aspectos fundamentales. Por ello se considera que la uti-
lización de estas teorías, se deben adaptar a las condiciones
particulares de cada organización.
La planeación estratégica en el ámbito organiza-
cional es un instrumento que ayuda al establecimiento de
prioridadesyobjetivos,yaladefinicióndeestrategiasyasig-
nacióndelosrecursosqueserequierenparalograrlosresul-
tadosesperados.Teniendoestoenconsideración,elproceso
de elaboración de la planeación estratégica en el ámbito pú-
blico, privado o social, debe ser simple, y estar incorporado
en la rutina de la toma de decisiones directivas, así como en
el calendario del proceso presupuestario.
Para facilitar la explicación del proceso de planea-
ción estratégica, se tomará el siguiente modelo de planea-
ción estratégica, el cual es ampliamente utilizado en la lite-
raturaespecializada.Esteprocesoconstadecuatropartes:1)
Diagnóstico situacional. 2) Formulación. 3) Ejecución.
4)Evaluación.Enlapráctica,estas4etapasnocorresponden
a un proceso lineal o secuencial, sino que se trata de un pro-
ceso dinámico de acciones paralelas que se traslapan.
Gráfica del proceso de planeación estratégica (esquema adaptado de Fred R. David)

Laplaneaciónestratégicaesunprocesosistemático
quecuentacontodosloselementosdeunsistema:Insumos,
proceso en sí, productos y retroalimentación. Este proceso
de planeación es dinámico y continuo, un cambio en cual-
quiera de los componentes principales del modelo hacen
necesario el cambio en cualquiera de los otros componen-
tes. Por estas razones las actividades de formulación, imple-
mentación y evaluación de la planeación estratégica deben
llevarse a cabo de manera continua.
En la práctica, no es un proceso que se divide tan
claramente ni que se realice con tanta precisión como sugie-
re el modelo, por ello las organizaciones realizan reuniones
dondeanalizan,yactualizanlamisiónyvisión,lasoportuni-
dadesyamenazas,lasfortalezasydebilidades,ylaestrategia.
A lo largo del proceso es esencial la buena comunicación y
la retroalimentación de todos los niveles de la organización.
La administración estratégica no es sólo la elabo-
ración de un plan. Es una herramienta de gestión cotidiana
con una visión de futuro que permite a una organización
ser más productiva que reactiva en cuanto a dar forma a su
futuro,lepermiteiniciareinfluirenlasactividades(enlugar
de responder a ellas), esto le permite tener control sobre su
propio destino.
IV.I | Metodología de la planeación estratégica
El proceso de planeación estratégica se realiza a través del desarrollo de cuatro fases, que permiten adecuar estratégicamen-
te a la organización en forma eficiente y competitiva:
1) Diagnóstico situacional. 2) Formulación. 3) Ejecución. 4) Evaluación.
Diagnóstico o análisis
situacional
¿Dónde estamos?
Formulación o diseño
estratégico
¿Dónde queremos estar?
Implementación
¿Cómo lo conseguimos?
Evaluación
¿Cómo medimos y
evaluamos resultados?
Estemodelohayqueaplicarloencadaunodelostresniveles
estratégicos de la organización:
1) Corporativo. 2) Unidad de negocio. 3) Funcional.
El proceso formal de la Planeación Estratégica se puede sin-
tetizar en la realización de los siguientes ocho pasos:
1) Visión
2) Misión
3) Análisis externo
4) Análisis interno
5) Objetivos estratégicos
6) Estrategias
7) Ejecución
8) Evaluación
1) Visión: Es la imagen que se desea alcanzar para la orga-
nización en el futuro de largo plazo. Se focaliza en lo que
la organización quiere convertirse, y es consecuencia de los
valores y convicciones de la organización.
2)Misión:Eslaquedescribelanaturalezaylarazóndeexis-
tir de la organización. Es la que define la función principal
delaorganización,eslaqueseñalahaciadóndequeremosir.
3) Análisis externo: Es el análisis del entorno externo, es de-
cir, de la oportunidades y de las amenazas que la organiza-
ción enfrenta en el medio donde opera.
4) Análisis interno: Es el análisis de las fortalezas y debilida-
des operativas de la organización en cada una de sus áreas.

5)Objetivosestratégicos:Constituyenlosresultadosestraté-
gicos que se desean alcanzar por la organización en un mo-
mento dado del futuro (mediano y largo plazos). Deben ser
alcanzables, medibles y retadores.
6) Estrategias: Son el conjunto de decisiones y criterios por
los cuales una organización se orienta hacia la obtención de
determinados objetivos. Es un proceso para la determina-
ción de la dirección en la cual la organización necesita mo-
verse para lograr sus objetivos.
7)Ejecución:Sonlosmecanismosconquecuentaunaorga-
nización para llevar a cabo la estrategia y alcanzar los obje-
tivos y metas. Hay que aplicar planes, programas, proyectos,
procedimientos, presupuestos, etc. Después de la formula-
ciónsepasaalaacción,fasedondeunbuennúmerodepro-
cesos de planeación fracasan.
8) Evaluación: Es el sistema de seguimiento, medición, eva-
luación y retroalimentación con que cuenta una organiza-
ción,paraverificaryasegurar,elcumplimientodesusmetas
y objetivos.

DEFINICIÓN DELA VISIÓN,
MISIÓN Y VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN
V.
El primer paso del proceso de planeación estratégica es
identificar la visión, misión y valores de la organización, los
cuales ofrecen el marco o contexto para la formulación de
las estrategias. Si éstos no son claros o no están definidos se
procederá a redefinirlos o definirlos, respectivamente. Para
darrumboalaorganizaciónydirigirlosesfuerzosenposde
un fin determinado y obtener resultados, se crean la visión,
la misión y los valores.
Las organizaciones como producto de las socieda-
des surgen para responder a demandas de la gente que las
conforman,aunqueningunaorganizaciónpuederesponder
completamente a las necesidades, deseos y expectativas de
todos los individuos.
Toda organización tiene un propósito único y una
razón de ser. Esta distinción se debe reflejar en las declara-
ciones de la visión y la misión.
5.1 Visión
La visión de una organización considera todo aquello que
desea alcanzar a largo plazo. Representa el estado futuro de-
seado y articula con frecuencia en términos audaces, lo que
alaorganizaciónlegustaríalograr.Esdecir,seconcibecomo
ladeclaracióndedóndequiereestaryquéquiereserlaorga-
nización en el futuro.
La visión es la capacidad de ver más allá – en tiem-
po y espacio – y por encima de los demás, en términos del
resultado que la organización pretende alcanzar. Es una
imagenmentalviva,quepresentaunestadofuturodeseable,
que mientras más claridad y detalle contenga, mejor podrá
traducirse en una realidad.
Formular la visión requiere de hacer algo de futu-
rología; pero ésta debe ser razonada; es decir, que per-
mita identificar y definir, de algún modo, el patrón y la
dirección de los acontecimientos, que en el futuro im-
pactarán a la organización.
La visión es un elemento integrador entre quie-
nes forman el equipo de trabajo en una organización.
La visión bien definida, dirigida y comunicada motiva
al personal a cumplir la razón de ser de la organización,
es decir, su misión.
La comunicación de la visión a todo el personal es
tan importante como su formulación, por lo que ambas de-
ben plantearse clara y formalmente. Es una representación
de cómo creemos que deba ser la situación futura de la or-
ganización ante los ojos de los clientes, los proveedores, los
empleados, las instituciones relacionadas y la sociedad.
¿Por qué una visión?
• Se focaliza en lo que la organización quiere convertirse.
•Permitelatomadedecisionesestratégicascoherentesentre
sí, al apuntarse objetivos comunes.
• Cohesiona a los miembros de la organización al generar
motivación.
• Enfoca los esfuerzos de las distintas áreas de la organiza-
ción hacia un futuro específico conocido por todos.
• La visión nos ayuda a definir a qué nos vamos a dedicar.
La forma más fácil de elaborar la visión, es respondiendo
como organización a la pregunta “¿Qué queremos llegar a
ser?” en un futuro de largo plazo.
Lavisiónsedebe redactarenformacortayprecisa,
preferentemente en una sola oración, con la participación
del mayor número posible de miembros de la organización.
Puede ser más amplia que la misión institucional, y debe
contener aspectos que permitan a la sociedad identificar
qué pueden esperar de la organización en cuanto a valores,
creación de oportunidades, proyección, etc. Los siguientes
ejemplos de visión ayudarán a comprender su concepción:

5.2 Misión
Otra tarea de la planeación estratégica es la identifica-
ción de los propósitos, fines y límites de la organización
que se expresan en la misión, esta es la declaración fun-
damental que le da el carácter constitutivo a la organi-
zación y a su acción.
La misión, es una declaración duradera de la “ra-
zón de ser” y del objetivo central de la organización que la
distinguedeotrassimilares.Condicionasusactividadespre-
sentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y
guía en la toma de decisiones estratégicas. Una declaración
de la misión es esencial para establecer objetivos y formular
estrategias con eficacia.
La formulación de la misión es determinante para
el futuro del proceso de planeación estratégica, ya que ten-
drá consecuencias en la estructura de la organización, en los
criterios de asignación de los recursos, en las posibilidades
de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el
conjunto de la sociedad. Además la misión de la organiza-
ción va a condicionar posteriormente el análisis de las forta-
lezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es
relevante lograr una adecuada definición.
Mientras que la declaración de la visión responde
a la pregunta “¿Qué queremos llegar a ser?” en el futuro, la
declaracióndela misiónrespondealapreguntaclave“¿Cuál
es el negocio o la función fundamental de la organización?”.
Es la declaración fundamental que le da el carácter consti-
tutivo a la organización y a su acción, establece su mandato,
fijalospropósitos,finesylímitesdelaorganización,yseñala
la dirección de las acciones a seguir.
La declaración de misión debe describir:
MISIÓN
• El concepto de la organización.
• La naturaleza de las funciones o negocio.
• La razón para que exista la organización.
• La gente a la que le sirve.
• Los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
Unadeclaracióndemisióndebetenerlassiguientescaracte-
rísticas (Fred R. David):
• Debe permitir la creación y la consideración de una varie-
dad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin re-
primir en forma excesiva la creatividad, ya que el exceso de
especificidad limita el potencial creativo de la organización.
• Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las dife-
rencias entre los diversos grupos de interés de la organiza-
ción para atraerlos.
•Unadeclaracióndelamisióneficaznodebeserdemasiado
extensa.
• Hace que surjan también sentimientos y emociones posi-
tivos hacia una organización, es inspiradora en el sentido de
que motiva a los lectores a la acción.
• Debe dar la impresión de que una organización es exitosa,
posee dirección y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e in-
versión de parte de todos los grupos.
•Reflejalosjuiciossobrelasdireccionesyestrategiasfuturas,
que se basan en análisis y pronósticos externos e internos.
• Debe proporcionar criterios útiles para seleccionar entre
estrategias alternativas y ofrecer un fundamento para la
creación y selección de opciones estratégicas.
• Debe ser dinámica en orientación, permitiendo los puntos
de vista sobre las direcciones de crecimiento más promete-
doras y las menos prometedoras.
Mientras mejor lograda sea la declaración de la
misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia
el futuro será más efectivo y las posibilidades de mejorar la
gestión serán crecientes.
Como se indica en la gráfica de planeación estra-
tégica, se requiere una declaración definida de la misión
antes de formular e implantar alternativas de estrategias.
El proceso de elaboración de la declaración de la misión
debe permitir la participación de tantos miembros como
sea posible, ya que las personas se comprometen con una
organización a través de la participación.
La definición de la misión de una organización, en
la medida que se construya en un clima organizacional ade-
cuado, debería tener un efecto cohesionador en el conjunto
de sus miembros, puesto que clarifica una norte común con
el que todos pueden sentirse comprometidos.
La correcta definición de la misión de una organi-
zación podría llevar a tomar decisiones que hagan mucho
más expedita y eficiente la consecución de sus objetivos
más propios e indelegables.
Los siguientes ejemplos de misión, apoyaran el proceso de
comprensión de este concepto:

Organización Visión Misión
SNTE
cercanos a sus agremiados, que concentra su atención en fortalecer
la dignidad, el orgullo de ser maestro y el reconocimiento social a la
tarea de los trabajadores de la educación.
Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los
trabajadores de la educación.
Impulsar desde nuestro ámbito, con liderazgo, pasión e inspiración, una
Artículo 3° Constitucional.
FEDESSP
(Federación
Democrática de
Sindicatos de
Servidores
Públicos)
La FEDESSP, hoy y siempre tendrá como objetivo permanente: las
conquistas sindicales y los derechos laborales, económicos, sociales
y profesionales de los representados; al mismo tiempo, establecerá
como objetivo histórico la creación de una nueva sociedad, más
justa, solidaria y equitativa
Mantener el espíritu de solidaridad universal de la clase trabajadora dentro de
una sociedad de consumo y en proceso de globalización económica, donde el
desarrollo económico, político, social y cultural del país, en función de
mantener y superar las conquistas sindicales alcanzadas hasta el presente.
ISSSTE Posicionar al ISSSTE como la institución que garantice la protección
integral de los trabajadores de la Administración Pública Federal,
seguros, prestaciones y servicios de conformidad con la
normatividad vigente, bajo códigos normados de calidad y calidez,
que fomenten la mejora sostenida de bienestar, calidad de vida y el
desarrollo del capital humano.
Contribuir a satisfacer niveles de bienestar integral de los trabajadores al
servicio del Estado, pensionados, jubilados y familiares derechohabientes, con
atención esmerada, respeto, calidad y cumpliendo siempre con los valores
institucionales de honestidad, legalidad y transparencia.
OIT
(Organización
Internacional del
Trabajo)
LA OIT encarna una visión de condiciones de trabajo humanas
universales como expresión de la justicia social y condición para
preservar la paz entre los países. Esta visión está enraizada en los
valores de la Organización y su estructura tripartita única, que pone
en pie de igualdad a los representantes de los gobiernos y de los
empleadores y los trabajadores.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) está consagrada a promover
la justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos a nivel
internacional, la Organización, prosiguiendo su misión fundadora: la paz
laboral es esencial para la prosperidad. En la actualidad la OIT favorece la
creación de trabajo decente y las condiciones laborales y económicas que
permitan a trabajadores y a empleadores su participación en la paz duradera, la
prosperidad y el progreso. Su estructura tripartita ofrece una plataforma desde
la cual promover trabajo decente para todos los hombres y mujeres. Sus
principales objetivos son: fomentar los derechos laborales, ampliar las
oportunidades de acceder a un empleo decente, mejorar la protección social y
fortalecer el diálogo al abordar temas relacionados con el trabajo.
UNAM Ejercer un liderazgo en la internacionalización de la educación
superior en México y ser un referente para la elaboración de políticas
públicas y la conformación de espacios comunes del conocimiento a
nivel global, que promuevan la movilidad estudiantil, la movilidad
académica, la convergencia y reconocimiento de los estudios y el
fortalecimiento de redes universitarias de investigación.
Fortalecer de manera integral, estratégica e innovadora el proceso de
internacionalización de la UNAM en sus funciones sustantivas de docencia,
investigación y extensión de la cultura para coadyuvar a la equidad, calidad y
pertinencia académica, incidiendo en el fortalecimiento de la formación de
en la nueva realidad global.
SEP En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio,
ducación para el desarrollo
humano integral de su población. El sistema es reconocido nacional
e internacionalmente por su calidad y constituye el eje básico del
Nación.
La SEP tiene como propósito esencial crear condiciones que permitan asegurar
el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educación de calidad, en el
nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden.
IPN Una de las instituciones educativas líderes en América Latina y el
resto del mundo, enfocada en la generación, difusión y transferencia
de conocimientos de calidad; caracterizada por procesos de gestión
resultados y contribuciones al desarrollo nacional e internacional en
tecnológico.
El Instituto Politécnico Nacional es la institución educativa laica, gratuita del
estado, rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la
tecnológico, creada para contribuir al desarrollo económico, social y político de
la nación. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en
los niveles medio superior, superior y posgrado, realiza investigación y extiende
a la sociedad sus resultados con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia y
compromiso social.
SNTISSSTE
(Sindicato
Nacional de los
Trabajadores del
ISSSTE)
Queremos ser una organización sindical de vanguardia, humanista,
democrática y transparente comprometida profesionalmente con el
quehacer sindical, para contribuir al bienestar integral de los
trabajadores de base del ISSSTE, con reconocimiento nacional e
internacional, privilegiando la unidad y la solidaridad.
Somos una organización sindical comprometida con la defensa, estudio y
mejora de los derechos laborales de los trabajadores de base del ISSSTE, para
contribuir a su bienestar y desarrollo integral, preservando nuestra fuente de
trabajo.
CTM, Nuevo
León
Una sociedad que garantice los derechos laborales universales de la El Bienestar social de la clase trabajadora y sus familias

5.3 Valores de la organización
Los valores de una organización expresan cómo deben
comportarse dirigentes y miembros, cómo deben actuar en
eldesarrollodesusfuncionesyquétipodeorganizaciónde-
ben ayudar a construir para lograr la misión. En virtud de
queayudanamoldeareimpulsarelcomportamientodentro
de una organización, los valores son considerados como la
base de la cultura organizacional.
Se conciben como el conjunto de valores, normas
y estándares bajo los cuales trabajan todos los miembros
para lograr la misión y metas de la organización. Es decir,
son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
corporativa que regulan la vida de una organización. Están
profundamenteligadosalasconviccionesyprincipiosdelas
personas que dirigen los destinos de la organización. Los
valores definen la personalidad de la organización.
Todas las decisiones se basan en valores; de he-
cho todas las decisiones organizacionales tienen como
fundamento los valores.
Estudios sobre valores organizacionales, identi-
ficaron un conjunto de valores asociados a organizacio-
nes de alto desempeño. Estos valores incluyen el respeto
por los intereses de los “grupos de interés” existentes
dentro de la organización. El respeto a los intereses de
los miembros de la organización, clientes, proveedores,
cuerpo directivo y sociedad, se encuentra asociado con
el alto desempeño organizacional.
La búsqueda de valores en la planeación estra-
tégica involucra un examen profundo de los siguientes
cinco elementos:
• Los valores personales del equipo de planeación.
• Los valores de la organización como un todo.
• La filosofía operativa de la organización.
• La cultura de la organización.
• Los grupos de interés de la organización.
Por lo general los valores de una institución se organizan y
codifican en la filosofía de operaciones en la cual se explica
de qué manera la institución enfoca su trabajo, cómo mane-
ja sus asuntos internos, y de qué forma se relaciona con su
entorno externo.

Una segunda etapa de la planeación estratégica aún cuando
siempre es posible trabajar en forma cíclica o reiterativa, es
la identificación de las oportunidades y amenazas externas
a la organización, así como de las fortalezas y debilidades de
suoperación interna,lascualesinfluyenenelcumplimiento
de la misión y la estrategia.
Con frecuencia las organizaciones padecen de un
problema de autoengrandecimiento institucional que las
haceencerrarseensímismas,reducireluniversoasupeque-
ño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de
suentorno,queincideensuoperación.Laorganizaciónestá
obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en
su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que
pueden ser controladas por la organización, que pueden ser
modificadas mediante su acción, de las que apenas son sus-
ceptibles de influencia.
Esta etapa de diagnóstico, puede desarrollarse
de diversas maneras, aplicando una variedad de técnicas.
El análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, análisis FODA, es una de las herramientas
esenciales que provee de los insumos necesarios al pro-
ceso de planeación estratégica, proporcionando la in-
formación necesaria para la implantación de acciones y
medidas correctivas, y la generación de nuevos o mejores
proyectos de mejora.
6.1 Análisis externo
El proceso de análisis del entorno operativo externo de la
organización, se refiere a la identificación y evaluación de
las tendencias, y acontecimientos exógenos que están más
allá del control de la organización, que condicionan su des-
empeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades),
como negativos (amenazas).
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN (ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO)
VI.
El fin esencial del análisis externo es identificar las
oportunidades estratégicas y amenazas en el entorno ope-
rativo de la organización que afectarán la manera en que
logrará su misión (Hill y Jones, 2011). Revela las oportuni-
dades y las amenazas clave que confrontan a una organiza-
ción, de tal manera que se puedan formular estrategias para
aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto
de las amenazas. La previsión de esas oportunidades y ame-
nazas posibilita la construcción de escenarios anticipados
que permiten reorientar el rumbo de la organización.
En este análisis se consideran las siguientes
áreas relevantes: 1) Fuerzas macroeconómicas. 2) Fuer-
zas globales. 3) Fuerzas tecnológicas. 4) Fuerzas de-
mográficas. 5) Fuerzas sociales. 6) Fuerzas políticas y
legales. 7) El entorno de la industria, sector o ámbito
de servicios en el que la organización se desempeña,
los cuales representan las influencias del ámbito exter-
no, que inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la misión de la organización.
1) Fuerzas macroeconómicas. Las cuatro fuer-
zas macroeconómicas más importantes son la
tasa de crecimiento de la economía, las tasas de
interés, los tipos de cambio y las tasas de infla-
ción de deflación.
2)Fuerzasglobales.Serefierealosgrandescambios
económicos, políticos y sociales que ocurren en el
mundo, y que influyen en el desarrollo de un país y
en el funcionamiento de las organizaciones.
3) Fuerzas tecnológicas. Desde hace varias déca-
das el ritmo del cambio tecnológico se ha acelera-
do, lo que impacta en los procesos de producción
de bienes y servicios de las organizaciones crean-
do amenazas y oportunidades.
4) Fuerzas demográficas. Son el resultado de los
cambios en las características de una

población como envejecimiento, género, origen
étnico, raza y clases sociales.
5) Fuerzas sociales. Se refieren a la forma como los
cambiosdelascostumbressocialesyvaloresdeuna
sociedad afectan la operación de las organizacio-
nes, como son los cambios por una mejor salud y
preocupación por la ecología.
6) Fuerzas políticas y legales. Son los resultados de
los cambios en los marcos constitucionales, leyes y
reglamentosdeunpaísoprogramasinstitucionales
que afectan la operación de las organizaciones.
7) El entorno de la industria, sector o ámbito de
servicios en el que la organización se desempeña.
Se refiere a la inteligencia competitiva, definida
como un proceso sistemático y ético para recabar
y analizar información, sobre las actividades y ten-
dencias generales de otras organizaciones con ob-
jetivos similares a la organización propia. Mientras
mayor información y conocimiento obtenga una
organización sobre instituciones similares o com-
petidores, es más probable que formule e implante
estrategias eficaces. Las debilidades de los competi-
doresprincipalesrepresentanoportunidadesexter-
nas; las fortalezas de los competidores principales
representan amenazas clave.
El proceso para llevar a cabo un análisis externo debe
incluir a tantos directivos y miembros de la organiza-
ción como sea posible. Como se destacó anteriormente
la participación en el proceso de dirección estratégica
conduce a la comprensión y al compromiso de parte del
personal de la organización. Las personas aprecian la
oportunidad de contribuir con ideas y obtener un mejor
reconocimiento de la organización.
Para realizar el análisis externo, la organización debe:
• Recabar primero información pertinente sobre las ten-
dencias de cada una de las 7 fuerzas relevantes ya señalas.
• Una vez que se recaba la información, se debe analizar
y evaluar, en una reunión o una serie de reuniones de
directivos para identificar, en forma conjunta, las opor-
tunidades y las amenazas más importantes que enfrenta
la organización.
• Derivado de esta revisión se debe realizar un listado de
estos factores externos clave anotados en orden de impor-
tancia del1 al20, es decir, de la oportunidad oamenaza más
importante a la menos importante
En conclusión, con el trabajo del análisis externo se
debe obtener una lista depurada de oportunidades que de
forma directa o indirecta pueden ser aprovechadas por la or-
ganización para contribuir a la concreción de los objetivos y
metas propuestas. Asimismo, se debe obtener la relación de
las amenazas que se identificaron pueden afectar en forma
directa o indirecta la consecución de los objetivos de la orga-
nización o incluso, la pueden debilitar o destruir.Un ejemplo
de oportunidades y amenazas podrían ser las siguientes:
6.2 Análisis interno
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito in-
terno de la institución, y dentro del proceso de pla-
neación estratégica, se debe realizar el análisis de
cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles
las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Cambios de Gobierno Cambios en la legislación que afectan a la
organización
2) Cambio de una regulación o reglamento a
favor de una organización
Existencia de organizaciones similares
(competencias agresivas)
3) Fondos públicos que se acceden mediante
concurso
Desastres o contingencias naturales
Todas las organizaciones poseen fortalezas y
debilidades en sus diferentes áreas. Ninguna organiza-
ción es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Las
áreas funcionales de cada organización son diferentes,
por supuesto, dependiendo del tipo de organización:
hospitales, universidades, oficinas gubernamentales, y
empresas pública, privada o social.

El proceso de realizar un análisis interno es muy
semejante al proceso de llevar a cabo un análisis externo.
Los directivos y miembros de todas las áreas de la orga-
nización necesitan participar en la determinación de las
fortalezas y las debilidades.
El análisis interno requiere la recolección, asi-
milación y evaluación de información sobre la operación
de todas las áreas funcionales de la organización: Presi-
dencia o dirección general, administración y finanzas,
contabilidad, producción de bienes o servicios, sistemas
de información, capacitación, servicios al cliente, inves-
tigación y desarrollo, etc. Los factores clave deben deter-
minarse de manera colectiva y clasificarse de igual forma
que en el análisis externo, de tal manera que se obtengan
de 10 a 20 fortalezas y debilidades más importantes que
influyen en el futuro de la organización.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1) para
alcanzar los objetivos de la organización.
2) Diferencias entre grupos de interés y clima
organizacional inadecuado.
3) Compromiso de los directivos y miembros con
la organización.
4)
los objetivos.
5) Estructura de unidades de n egocio o de
servicios en todo el territorio nacional.
6) Falta de capacitación de recursos humanos
La dirección estratégica es un proceso interactivo
que requiere la coordinación eficaz entre directivos y em-
pleados de todas las áreas funcionales de la organización.
Para lograr el éxito, es necesario que todos trabajen juntos
para proporcionar información e ideas para establecer ob-
jetivos y estrategias con eficacia.
Los principales pasos para la identificación y el
análisis de factores claves en el análisis externo e interno de
una organización son:
• Identificar asuntos estratégicos potenciales
• Priorizar
• Analizar
• Resumir
• Actuar
• Dar seguimiento
Un ejemplo de fortalezas y debilidades podrían ser las si-
guientes:

Una vez formuladas la misión y la visión de la organización
es necesario determinar cuáles son los objetivos que permi-
tirán llevar a cabo esa misión y poder alcanzar en un pe-
riodo de tiempo la visión. Los objetivos estratégicos deben
ser consistentes con la misión y la visión de la organización
así como con el análisis de oportunidades y amenazas en el
ambiente, y de fortalezas y debilidades dentro de la organi-
zación.
En este punto del proceso de planificación estraté-
gica se debe responder a la pregunta ¿Qué desea lograr la
organización en el mediano y largo plazos? Es decir, se debe
proceder a determinar los objetivos estratégicos de la orga-
nización para el próximo periodo o intervalo de planeación
(puede ser 3, 5 ó 10 años), dependiendo del ciclo particular
de cada organización.
Losobjetivosestratégicossonlosresultadosespecí-
ficos que pretende alcanzar una organización por medio del
cumplimiento de su misión básica (Fred R. David). Descri-
ben los resultados que la organización desea alcanzar en un
determinadoperiododetiempo,esoquieredecir,quecuan-
do se hable de un objetivo estratégico estamos hablando de
resultados a mediano y largo plazos.
Losobjetivossonesencialesparaeléxitodelaorga-
nización porque establecen un curso, ayudan a la evolución,
producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordi-
nación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar
y controlar con eficacia.
Existen dos tipos: 1) Objetivos estratégicos. 2) Ob-
jetivos específicos. Los primeros, son los que validan la mi-
sión y la visión. Pero, para poder alcanzar estos objetivos es-
tratégicosnecesitamoslograrantesotros,quesedenominan
objetivos específicos.
La clave está en ir consiguiendo cada día los ob-
jetivos específicos que se hayan establecido, pero teniendo
presente y entendiendo que no son más que el camino para
alcanzar un objetivo general o estratégico. Y que es el objeti-
vo general el que conduce hacia la misión.

DETERMINACIÓN DE LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VII.
Así, un objetivo general o estratégico debe tener las siguien-
tes características:
• Debe ser alcanzable.
• Debe ser fácil de comprender.
•Notieneporquésercuantificableniestarexpresadoencifras.
• Debe estar acotado en el tiempo.
• Tiene que derivarse de las estrategias, la misión y la visión.
• Ha de ser muy concreto y claro.
•Debepoderserconvertibleentareasuobjetivosespecíficos.
Mientras que un objetivo específico debe:
• Ser siempre cuantificable.
• Estar limitado en el tiempo.
• Medirse mediante indicadores, números y sistemas, que
permitan su verificación.
• Estar alineado con la estrategia.
• Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo desafiante.
• Siempre debe tener un responsable.

Para llevar a cabo el proceso de determinación de
los objetivos, es necesario analizar los resultados del análi-
sis externo e interno de la organización, y las oportunida-
des, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes, con el
propósito de apreciar exactamente cuáles son los espacios
de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando
limitaciones, enfrentando los desafíos y aprovechando las
potencialidades que aparecen en dicho análisis.
Si se ha logrado un buen listado de las debilida-
des y fortalezas de la organización, junto con las oportu-
nidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis
combinado ayuda a determinar los objetivos estratégicos,
utilizando la llamada Matriz de Análisis FODA. Al cons-
truir los objetivos de esta forma, no existe el riesgo de
no ser congruentes con todo el proceso de planeación es-
tratégica. Asimismo, es posible especificar objetivos por
áreas de acción de la organización.

MATRIZ FODA
La identificación de las 6 distintas combinaciones que la
matriz nos ofrece, permite determinar los objetivos de la or-
ganización y definir los proyectos que pondrán en marcha
todo el proceso:
1) Cuando se combinan las fortalezas con las oportunida-
des, se generan objetivos reales, ya que se basan en las po-
tencialidades identificadas, y evidentemente son los más
prometedores de llevar a cabo y pueden marcar la pauta de
las líneas de acción para la organización.
2) Al combinar las debilidades con las amenazas, se obtie-
nen objetivos de alto riesgo, ya que se encuentran basados
en las limitaciones de la organización.
3) La combinación de fortalezas con debilidades propor-
ciona objetivos internos de limitación, los cuales exigirán
probablementedeunacuidadosaconsideraciónalahorade
marcar el rumbo de la organización, ya que de forma positi-
va representan los desafíos internos a superar.
4) La combinación de oportunidades con amenazas de-
termina objetivos de limitación, los cuales representan un
riesgo grande de no poderlos llevar a cabo, al igual que los
anteriores exigirán probablemente de una cuidadosa consi-
deración a la hora de marcar el rumbo que la organización
desea afrontar.
5) La combinación de las fortalezas con las amenazas plan-
tea objetivos de poca o nula eficacia, ya que nuestro entorno
externo podrá bloquear nuestras acciones.
6) La combinación de las oportunidades con las debilidades
generanobjetivosderigor,loscualessurgenporpolíticasex-
ternasyelequipodetrabajonoestápreparadoparallevarlos
acabo,estosobjetivossetienenqueobservarmuydetenida-
mente ya que de ellos se pueden tomar
acciones anticipatorias a los hechos. Por lo regular existe
una diferencia entre el estado presente y el estado desea-
do de la organización, por lo que la determinación de
los objetivos va a implicar cambios y transformaciones
para algunas de sus áreas, y estabilización o consolida-
ción para otras.
En el siguiente cuadro se describen algunos ejemplos de ob-
jetivos estratégicos:
Área Objetivos Estratégicos
Salud Reducir la carga sanitaria, social
y económica de las enfermedades
transmisibles.
Seguridad Mejorar las condiciones de
seguridad pública.
Protección
Civil
Salvaguardar a la población, a sus
bienes y a su entorno ante un
desastre de origen natural o
humano.
Seguridad
Social
Otorgar pensión universal a
todos los adultos mayores de 65
años.
Educación Desarrollar el potencial humano
con educación de calidad

Una vez que se han establecido la misión y los objetivos estra-
tégicos, la secuencia conceptual en la planeación estratégica es
desarrollar las estrategias para lograrlo. Las estrategias son un
medio para alcanzar los objetivos estratégicos. Las estrategias,
como coinciden la mayoría de autores, son los caminos o pla-
nes de acción mediante las cuales se alcanzarán los objetivos
definidos para una organización. Mientras los objetivos cons-
tituyen parte de los “qué”, las estrategias se refieren a “cómo”
lograrlo.
La formulación de estrategias consiste en evaluar las
diferentes opciones que tiene la organización para lograr sus
objetivos, y seleccionar los cursos de acción que considere más
convenientes. La estrategia debe:
• Hacer crecer las fortalezas.
• Hacer crecer y aprovechar las oportunidades.
• Eliminar las debilidades.
• Disminuir las amenazas.
La suma de las estrategias que se establecen para al-
canzar un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr completa-
mente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias
que se instrumentan para concretar todos los objetivos, deben
lograr hacer realidad la misión y visión de la organización.
¿Para qué sirven las estrategias?
•Paraescogerlosmejorescaminosquellevenallogrodelosobjetivos.
• Para que la organización logre los resultados deseados dentro
del tiempo y los recursos asignados.
• Para considerar todos los aspectos clave de ejecución y consti-
tuirlosmediosqueabarquentodoslosaspectosclave.
Minzberg,analizaesteimportanteconceptoseñalandoquelasestrate-
giasorganizacionalespuedenserclasificadascomolascincoP’s:
• La estrategia como plan: La estrategia es un plan, una es-
pecie de curso de acción conscientemente determinado, una
guía (o una serie de guías), para abordar una situación especí-
fica. Tiene dos características específicas: Se elaboran antes de
las acciones que se aplicarán, y se desarrollan de manera cons-
ciente y con un propósito determinado. Pueden ser generales
o específicas.
• La estrategia como pauta de acción: Desde el punto de vista de
un plan específico, existe una acepción del término que como
plan, la estrategia también puede ser una pauta de acción, una
maniobraparaganarlapartidaalcontrincanteocompetidor.
• La estrategia como patrón: No basta con definir la estrategia
como plan, la estrategia también es un modelo, específicamen-
te,unpatrónenunflujodeacciones,queabarqueelcomporta-
miento que deseamos que se produzca.
DETERMINACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
VIII.
• La estrategia como posición: Esta definición establece que la
estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar
una organización en lo que los teóricos de la organización sue-
len llamar un “medio ambiente”. De acuerdo a esta definición,
la estrategia puede ser la fuerza mediadora o acoplamiento en-
tre organización y medio ambiente, o sea entre los contextos
interno y externo.
• La estrategia como perspectiva: Mira hacia el interior de la or-
ganización y su contenido implica no sólo la selección de una
posición,sinounamaneraparticulardepercibirelmundo.
Laformulacióndelasestrategiasmásconvenientespara
la organización, es un proceso reflexivo con un alto componente
dejuiciosubjetivo,perofundamentadoenunainformaciónobje-
tiva. Para este proceso, se debe utilizar un análisis sistemático que
facilite la adecuación de las amenazas y oportunidades externas,
con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Este
análisis se realiza mediante el uso de una matriz que combina las
fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del análisis de las
entornosexternoyorganizacional,conelpropósitodegenerardi-
ferentesopcionesdeestrategias.
La matriz FODA, (F) fortaleza, (O) oportunidades, (D)
debilidades y (A) amenazas, ayuda a centrar la atención en áreas
donde la organización es más fuerte, y en donde residen las ma-
yores oportunidades, y conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias:
1) Estrategia (FO): Fortaleza/Oportunidades: Hace uso de las
oportunidades externas para aplicar, reforzar y afianzar las for-
talezas internas. Este tipo de estrategia es el más recomendado.
La organización a partir de sus fortalezas internas puede apro-
vechar las oportunidades externas.
2) Estrategia (FA): Fortalezas/Amenazas: Utiliza las fortalezas
para minimizar, atenuar o eliminar el impacto de los riesgos y
amenazas externas.
3) Estrategia (DO): Debilidades/Oportunidades: Orientado
a la superación y/o solución de las debilidades por medio del
aprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno.
4) Estrategia (DA): Debilidades/Amenazas: Orientada a supe-
rar las debilidades internas y atenuar amenazas externas.
Estas cuatro alternativas estratégicas se proponen ob-
tener beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las opor-
tunidadesexternas,atenuarlasdebilidadesinternasyaminorar
el impacto de los riesgos externos.
El proceso de planeación estratégica se considera
funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las forta-
lezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es consi-
derado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la
misión y visión de la organización.

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIAIX.
El proceso de planeación estratégica, después del diagnóstico
situacional, la formulación de la visión, misión, objetivos estra-
tégicos y estrategias a seguir, continúa con la etapa más com-
plicada del proceso que es la ejecución o instrumentación del
plan estratégico. La ejecución se refiere a los mecanismos con
que cuenta una organización para llevar a cabo la estrategia, y
alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, progra-
mas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Después de
la formulación se pasa a la acción, fase donde un buen número
de procesos de planeación fracasan.
La transición de la etapa de formulación hacia la ejecu-
ción, esmásfácilsilosdirectivosyempleadosdelaorganización,
se sienten parte de la misma y, a través de su participación en las
actividades de formulación de la estrategia, adquieren el compro-
misodecolaborarconeléxitodelaorganización.Sincomprensión
ni compromiso, los intentos de implantación de la estrategia en-
frentangrandesproblemas.
Una formulación eficaz de la planeación estratégica
no garantiza la implantación exitosa de la misma. Siempre será
más difícil hacer algo (ejecución de la planeación estratégica),
que plantear lo que se hará (formulación). En realidad, la for-
mulación de la planeación estratégica sin ejecución no sirve, y la
ejecuciónsinplaneacióncarecededirección.
Elplanestratégicomásperfectodesdeelpuntodevista
técnico servirá de poco si no se implanta. Muchas organizacio-
nes tienden a gastar cantidades exorbitantes de tiempo, dinero y
esfuerzoeneldesarrollodelplanestratégico,peronoloejecutan.
Elcambioorganizacionalseproduceatravésdelaejecuciónyla
evaluación del plan, no a través de la formulación del plan. Un
plan imperfecto desde el punto de vista técnico que se ejecute
bien logrará más que un plan perfecto que nunca sale del papel
enelqueseplanteó.
La ejecución de la estrategia se puede dividir en 4
componentes (Hill y Jones):
1) Diseño de una estructura organizacional. Para ejecutar un
plan estratégico, se debe diseñar una estructura, esto implica,
asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de
decisionesdentrodeunaorganización.Losaspectoscontempla-
dos incluyen cómo dividir mejor a una organización en subuni-
dades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y
cómolograrlaintegraciónentresubunidades.
2) Diseño de sistemas de control. Además de seleccionar una
estructura, también se deben establecer sistemas apropiados
de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de
la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las
subunidades. Una organización también necesita decidir qué
tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer
para sus empleados.
3)Adecuacióndelaestrategia,laestructurayloscontroles.Sila
organización desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre sus
estrategias, estructuras y controles.
4) Manejo del conflicto, las políticas y el cambio. Los departa-
mentos y áreas pueden competir entre sí por una mayor parti-
cipación en los recursos de la organización. Estas diferencias se
pueden resolver mediante la distribución relativa de recursos, a
través de una evaluación racional de las necesidades relativas de
cada área. Las luchas de poder y la formación de grupos por
la consecución de objetivos, constituyen conflictos que se deben
conciliar y forman parte de la administración estratégica. Las
resistenciasalcambio,sepuedenenfrentarmedianteunacultura
organizacional.
Aún teniendo un plan estratégico bien definido, con
las personas adecuadas y los procesos adecuados, y toda la or-
ganización alineada hacia los mismos objetivos, el éxito en la
ejecución dependerá de su gestión en el día a día. Convertir la
planeación de largo plazo en realidad depende de qué tan bien
se ejecuten las acciones en el corto plazo. Sólo un esfuerzo de
acciones específicas de corto plazo, se traduce en el logro de
objetivos organizacionales y cumplimiento de metas.
Es importante señalar que el plan estratégico se ins-
trumenta mediante una serie de planes de acción de más corto
plazo, también conocidos como plan anual operativo, o plan
táctico. Un plan operativo anual o plan táctico bien desarrolla-
do vincula el plan estratégico de mediano o largo plazos con la
operatividad de la organización, esto es, convertirla en progra-
mas, proyectos y actividades que rijan los detalles de las opera-
ciones diarias.
En sentido amplio, un plan está constituido por un
conjuntodeprogramas.Unprogramaporunconjuntoorgani-
zado y coherente de proyectos, y un proyecto se descompone
en diversas actividades.

9.1 Plan Operativo Anual
El plan de acción o Plan Operativo Anual (POA), es un do-
cumento en el cual se establecen por escrito las acciones a
realizar por los miembros de la organización durante un
año, describiendo las operaciones, procesos y procedimien-
tos necesarios para lograr los resultados deseados; define la
asignación presupuestal y quiénes serán los responsables de
ejecutarlos y cuándo deberán completarse.
El Plan Operativo Anual debe estar perfectamente
alineado con el plan estratégico de la organización, y su es-
pecificación sirve para concretar, además de los objetivos a
conseguir cada año, la manera de alcanzarlos o las acciones
que debe seguir cada área, división, departamento o unidad
de trabajo de la organización.
Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del
tipo:“Conseguirunaeficienciaterminaldelaeducaciónmedia
superior del 100% en 2020”. Un plan operativo debe desglosar
comoobjetivoespecíficoometaanual,elporcentajequesepre-
tendealcanzarcadaañoparallegaral100%en2020.
Asímismodeberánplasmarselasnecesidadesdela
organización en cuanto a recursos humanos, físicos, finan-
cierosydetecnología,necesariosparallevaracabolasmetas
y para el normal funcionamiento de la organización.
Mientras que la planificación estratégica brinda la
perspectiva del largo plazo para la gestión de la institución,
permitiendo identificar dónde queremos estar en el futuro,
un plan operativo hace posible, para cada periodo temporal
del plan estratégico, realizar las acciones que nos permiten
hacer realidad el futuro deseado.
En otras palabras, mientras que el plan estratégico
establece el futuro que queremos conseguir, el Plan Operati-
vo Anual materializa las estrategias elegidas para conseguir-
lo:
• Cómo: Acciones que deben desarrollarse.
•Cuándo:Secuenciatemporaldelasaccionesduranteelaño.
•Quién:Unidades,gestoresyresponsablesdellevaracaboy
controlar las acciones.
• Con qué: Recursos financieros y materiales necesarios
para su desarrollo.
• Cuánto: Contribución o aportación de las acciones a la
consecución de los objetivos estratégicos: Indicadores ope-
rativos para el seguimiento y evaluación.
Cabemencionarqueparaqueunplanoperativosea
eficiente,todaslaspartesdebencumplirconcinconormas: 1)
Ser efectivos (hacer exactamente lo que se espera de ellos). 2)
Sereficientes(realizarcorrectamentesulabor).3)Serrespon-
sables(realizarlalaborconplenaconsciencia).4)Seroportu-
nos (hacer su trabajo en el tiempo en el que se le ha pedido).
5) ser rentables (deben aprovechar al máximo los recursos
queseleshanasignadoparaeldesarrollodesusactividades).
9.2 El liderazgo estratégico
La planeación es una de las grandes tareas de los
dirigentes, líderes, directivos. y jefes de cualquier equipo de
trabajo, por su importancia para el crecimiento y la supervi-
vencia de una organización. La planeación es el proceso de
formular objetivos para la organización y desarrollar planes
para alcanzarlos.
Líder, es la persona que trabaja con un grupo e in-
fluye en él para lograr un propósito que todos juntos pre-
tenden alcanzar. Es el modo de organizar el trabajo de un
ente (institución, organización), alrededor de una visión y
misión capaz de comprometer a un grupo de personas en el
logro de metas y objetivos.
El liderazgo, también se concibe como la persona
que es capaz de cumplir los siguientes conceptos y funciones:
Dirección o guía, orientación, cumplimiento de objetivos,
credibilidad, resolución de problemas, manejo de conflictos,
saberescuchar,llenarexpectativasyrespetoaotros.
Elpuntocrucialdearranquedeunlíderestratégico
es el análisis,puestoquealenfrentarseaproblemas,tendencias
oacontecimientos,alestrateganoleessuficienteverlocomoun
todo, sino que éste lo divide en sus partes constitutivas y luego
trasdescubrirelsignificadodeloscomponenteslosvuelveaen-
samblarparamaximizarsusventajas.
Existen seiselementosclavedelliderazgoestratégico:
Anticipar,cuestionar,interpretar,decidir,alinearyaprender:
1)Anticipar:Lamayoríadeloslíderessecentranenelpresen-
te, pero estudios de investigación demuestran que el futuro
no sigue una línea recta. Los líderes estratégicos deben anali-
zardeformaproactivaelentornoparapreverloscambiosque
puede enfrentar la organización, para que puedan prepararse
paralasamenazasyoportunidadesresultantes.
2) Retar: Si bien la sabiduría convencional es tentadora, los
líderes estratégicos cuestionan todo en lugar de aceptar la
información a su valor nominal. Es necesario replantear
problemas para comprender las causas profundas, desafiar
las creencias y las mentalidades actuales, y así descubrir la
hipocresía, la manipulación y el sesgo.
3) Interpretar: Anticipando el cambio y desafiando la con-
vencionalidaddelosdatosycifras,quedebenseranalizados
cuidadosamente para producir resultados viables y valiosos.
Los líderes estratégicos deben comparar y contrastar estos
puntos de datos de manera poco convencional y probar
múltiples hipótesis antes de llegar a conclusiones.

4) Decidir: La indecisión, también co-
nocida como la parálisis del análisis, a
menudo impide que los líderes actúen
con rapidez, dando lugar a la pérdida
de ventanas de oportunidades. Los lí-
deres estratégicos utilizan procesos y
disciplina para llegar a una buena de-
cisión suficiente. Equilibran velocidad,
rigor, calidad y la agilidad para tomar
posiciones valientes, incluso con infor-
mación incompleta.
5) Alinear: Bienvenidos los líderes es-
tratégicos a la diversidad de opiniones
y puntos de vista, pero también deben
saber cómo y cuándo alinear agendas
divergentes para trabajar hacia un obje-
tivo común. Es importante la participa-
ción activa de las partes interesadas para
fomentar el diálogo abierto que ayuda a
construir la confianza y llegar a un con-
senso.
6) Saber: Los líderes animan a aprender
y aceptar comentarios, ver el éxito y el
fracaso como fuentes de información
crítica. Corrigen rápidamente si están
fuera de la pista, y celebran las fallas
como experiencia, además del éxito.
El liderazgo es algo más com-
plejo que haber nacido con los genes
adecuados. Sin embargo, es verdad que
existen personas que tienen condicio-
nes naturales de liderazgo, porque son
innovadores, visionarios, poseen cono-
cimiento, valentía y destrezas, que hacen
que la gente se sienta orgullosa de se-
guirlos. Además proporcionan un senti-
miento de confianza, y pueden reunir a
las personas y levantar la moral cuando
hay dificultades.
El liderazgo es un conjunto
de hábitos y actitudes que uno puede
adquirir. Las principales capacidades y
habilidades de un líder se pueden apren-
der, pero se requiere que la persona esté
comprometida, que cambie de hábitos
y que incorpore nuevas conductas a su
personalidad. El líder también se puede
formar o hacer.
El liderazgo estratégico orga-
nizacional es la coordinación de mentes
creativas con una perspectiva común
que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera
constructiva para todos los involucrados.
Enconclusión,elliderazgoestratégicoesaquelqueseplanteaun
fin, analiza los medios con los que cuenta para llegar a él, y luego los dis-
ponedetalmodoquefacilitensualcance,delamejormaneraposible,con
los menores costos temporal, personal y material, y el máximo beneficio.
Elúltimogranelementodelprocesodeplaneaciónestratégica, es
elseguimientoyevaluación,elcualsedefinecomoelconjuntodemodelos
o sistemas que permiten dar seguimiento, medir, evaluar el cumplimiento
de las metas y objetivos de la organización, y adoptar las medidas de ajuste
necesarias.
El éxito de la planeación estratégica depende de la ejecución
satisfactoria del plan y del monitoreo de los resultados. Los sistemas de
seguimientoyevaluaciónsonutilizadosparamediresosresultados,yson
herramientas utilizadas para medir el desempeño y evaluar cuantitativa-
menteelprogresohaciaellogrodelasmetaspropuestas.
La organización debe contar con métodos que proporcionen
informaciónparasabersilaestrategiaseestácumpliendoono,yproce-
sos que garanticen que la ejecución se convierte en algo sistemático. A
esto le llamamos modelos de seguimiento. Un modelo de seguimiento
de la ejecución de la planeación estratégica es aquel que permite a la or-
ganizaciónrealizarunseguimientosistemáticodeldesempeñoentodos
los niveles (corporativo, dirección, áreas, departamentos, e individual),
detectar los posibles problemas y solucionarlos, creando una cultura de
mejora continua y, en definitiva, conseguir mejorar los resultados de la
organización.
Elseguimientoyevaluaciónesunprocesocíclico,compuesto
por cuatro fases:
1) Establecimientos de indicadores. Un indicador de gestión es una
variable cuantitativa cuya finalidad es brindar información acerca del
grado de cumplimiento de una meta de gestión. Al medir el avance
hacia el logro de las metas, funciona como una “señal de alerta”, que
muestra si se está trabajando en la dirección correcta de acuerdo con
los objetivos y metas planeados. En este sentido, sirve para detectar
posibles desvíos y corregirlos.
2) Observación del desempeño. La observación o verificación del des-
empeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se
evalúa. La eficacia de un sistema de evaluación depende de la informa-
ción inmediata sobre los resultados a las áreas o directivos que tienen
poderparatomardecisioneseintroducircambios.Launidaddemedida
deberáconcordarconelcriteriopredeterminadoydeberáexpresarsede
modoquepermitaefectuarunacomparaciónsencilla.
SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN
X.

3) Comparación del desempeño real con el esperado. Toda
actividad experimenta algún tipo de variación, error o des-
vío. Es importante definir los límites dentro de los cuales
esa variación se considera normal o deseable. No todas las
variaciones requieren corrección, sino sólo aquellas que
sobrepasen los límites de los criterios previamente especi-
ficados. La evaluación y control separa lo normal de lo ex-
cepcional, para que el proceso de corrección se concentre
en las excepciones o los desvíos. Al comparar los resultados
con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse
a la persona o al órgano responsable. La comparación del
desempeñorealconelproyectadonosólobuscalocalizarlas
variaciones, errores o desvíos, sino también pretende locali-
zar posibles dificultades y mostrar tendencias significativas
para el futuro. En general la comparación de los resultados
reales con los planeados se lleva a cabo mediante la presen-
tación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes,
medidas estadísticas, etc.
4) Acción correctiva. El proceso de seguimiento, medición,
evaluación y control tiene como finalidad identificar cuan-
dolasactividadesqueserealizannologranlosresultadoses-
perados,yporlotantopermitenestablecercondicionespara
poner en marcha acciones correctivas o medidas de mejora,
para alcanzar los objetivos y metas previstas. Las acciones
correctivas se instrumentan con base en los datos cuanti-
tativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de
evaluación. Las decisiones respecto a las correcciones que
deben hacerse representan la culminación del proceso de
evaluación. La acción correctiva que ajusta las operaciones
alosindicadorespreestablecidoseslaesenciadelprocesode
evaluación, y su base es la información que se recibe de las
áreas operativas.
La mejor manera de realizar el seguimiento es me-
diante el alineamiento de objetivos dentro de la organización,
asociando a cada objetivo los indicadores clave de desempeño
quenospermitansabersisevabienenlaejecuciónono.Aquí
la organización ha de poner en práctica una labor de selección
de indicadores clave: Hay que preguntarse cuáles son los indi-
cadoresquemayorrelacióntienenconlosresultados.
Enelcorrectoseguimientodelplanoperativoanual,
se pueden hallar no sólo las desviaciones del plan, sino tam-
biénelmotivodesuorigen.LaherramientadeBusinessInte-
lligence dedicada a este fin es una de las más implantadas en
las organizaciones modernas: El Cuadro de Mando Integral
o Balanced Scorecard, desarrollado por Kaplan y Norton en
1992, es una herramienta de gestión que permite implemen-
tarlaestrategiaylamisióndeunaempresaapartirdeuncon-
junto de medidas de actuación, y ha sido utilizada por diver-
sascorporacionesnacionaleseinternacionales,conexcelentes
resultadosensusprocesosdeplaneación.
El proceso de crear un “Balanced Scorecard” inclu-
ye la determinación de:
1. Mapa estratégico (conjunto de objetivos estratégicos que
se desean alcanzar).
2. Indicadores de gestión, que miden el avance hacia el logro de
losobjetivos.Loquenosepuedemedir,nosepuedeevaluar.
3. Metas, que se desean alcanzar.
4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para
lograr alcanzar esas metas.
Otro aspecto clave para una implementación con éxito del
Balanced Scorecard, es asignar los recursos necesarios para
el buen desarrollo de las acciones que se instrumentan para
alcanzarlasmetasyobjetivos.Cadaobjetivo,indicadoryac-
ción, debe tener un responsable de su cumplimiento.
El cuadro de mando y los indicadores de la organización
generalmente se desagregan por niveles en cada una de las
unidadesoperativas.Deestamanera,seconsiguequelosdi-
rectivosyempleadosveanclaramentedequéformalavisión
de la organización y las metas generales afectan a las opera-
ciones de todos los días, y cómo su trabajo ayuda a que la
organización alcance buenos resultados.
Glosario
Diagnóstico: Es el análisis que define la situación actual de la organización en sus
entornos interno y externo, y los factores determinantes de la misma, definiendo
las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
DirecciónEstratégica.Elconceptodedirecciónestratégicaseutilizaenestedocu-
mento como sinónimo del término planeación estratégica.
Ejecución: Son los mecanismos con que cuenta una organización para llevar a
cabo la estrategia, y alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, progra-
mas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Después de la formulación se
pasa a la acción, fase donde un buen número de procesos de planeación fracasan.
Estrategia: Es un conjunto de decisiones de las cuales dependerá la adquisición y
uso de los recursos necesarios (humanos, tecnológicos y financieros), la definición
de la estructura organizacional más adecuada y las acciones necesarias para lograr
los resultados deseados. Es decir es un plan de acción general para conseguir los
objetivos de la organización.
Evaluación: Es el sistema de seguimiento, medición, evaluación y retroalimenta-
ción con que cuenta una organización, para verificar y asegurar el cumplimiento
de sus metas y objetivos.
Liderazgo estratégico. El liderazgo estratégico es la forma más eficaz de adminis-
trar, dirigir y conducir a una organización hacia el logro de sus metas y objetivos.
Requiere del pensamiento estratégico individual de los líderes, directivos, funcio-
narios y demás participantes en el proceso de planeación, e involucra la aplicación
de un juicio experimentado para determinar la conducción y situación futura de
una organización.
Metas. Se utilizan de modo intercambiable para referirse al objetivo o fin al que
van orientadas las acciones de una organización. En ocasiones se habla de meta o
metas como pequeños pasos para alcanzar un objetivo final. Los objetivos anuales

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