Este documento discute el liderazgo educativo como un factor crítico para mejorar la educación en Chile. Argumenta que aunque se ha avanzado en cobertura, la calidad de la educación sigue siendo deficiente y desigual. Señala que fortalecer el liderazgo escolar y la calidad de los profesores puede contribuir a mejorar la calidad educativa y reducir las brechas socioeconómicas en el rendimiento estudiantil. Finalmente, presenta un modelo para analizar la cultura escolar y su influencia en el rendimiento, enfoc

1. Liderazgo educativo
Factor crítico para una mejor educación en el país
Nicolás Majluf
Departamento de ingeniería industrial y de sistemas UC
31.marzo.2012

2. LIDERAZGO EDUCATIVO
FACTOR CRÍTICO PARA UNA MEJOR EDUCACIÓN EN EL PAÍS
NICOLÁS MAJLUF
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

3. 1. EL DESAFÍO DE LA EDUCACIÓN

4. PRIMERA PREMISA
La educación se ha transformado en el talón de
Aquiles para el desarrollo económico y social del país
MEJORAR LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN ES LA
TAREA PRIORITARIA

5. Las deficiencias en nuestra educación coartan nuestra
capacidad de competir …
Ranking de Chile entre 134 países
• 110 en Calidad de la Educación Primaria
• 107 en Matemáticas y Ciencia
• 64 en Investigación y Desarrollo
World Economic Forum
Informe de Competitividad Mundial 2008-2009

6. … empobrecen nuestra sociedad
Cuando la educación es deficiente:
• La creatividad no florece
• La calidad y la excelencia no están en el lenguaje
• La responsabilidad personal se resiente
• La formación integral de la persona (en valores, disciplina,
compromiso … ) se debilita

7. … e imponen costos sociales …..
Cuando la educación es deficiente:
• Se resiente la movilidad social
• Se forma personas con baja autonomía y pobre autoestima
que tienen una mayor probabilidad de entrar al círculo vicioso de:
• La pobreza (con su desesperanza aprendida)
• La marginación, la violencia y las drogas (con su resentimiento por las bajas
posibilidades que se le ofrecen en la sociedad)

8. … y costos económicos gigantescos a la empresa y
al país
Cuando la educación es deficiente:
Desde un punto de vista económico:
• No se alcanzan los niveles de productividad que hacen al país
competitivo en un contexto global
• Se afecta negativamente el ingreso y el bienestar de las personas
• Aumenta la cesantía y la dependencia del Estado

9. SEGUNDA PREMISA
Aunque hemos avanzado en cobertura y años de
escolaridad, la calidad de nuestra educación es una
meta que aún no hemos alcanzado.
NUESTROS LOGROS SON AÚN INSUFICIENTES

10. La Educación en Chile- Cobertura
Hemos avanzado
• 73% de la población se gradúa de educación media
• Se pasó de 18 a 38% en cobertura de educación superior entre
1990 y 2008

11. La Educación en Chile - Calidad
Una tarea pendiente
• 6% de los mejores alumnos de Chile alcanzan el promedio
internacional de pruebas estandarizadas
• 40% de alumnos que egresan de básica no comprenden lo que
leen

12. TERCERA PREMISA
La insuficiencia de nuestros logros en educación se hace
más notoria por la inequidad del sistema
EL NIVEL SOCIOECONÓMICO DE LA FAMILIA DEL
ALUMNO ES EL FACTOR CONDICIONANTE DEL
DESEMPEÑO ESCOLAR QUE DEBEMOS SUPERAR
SI QUEREMOS UNA SOCIEDAD MÁS JUSTA

13. La Educación en Chile - Equidad
Nuestra deuda social
Alumnos que obtienen 286 puntos o más (nivel avanzado) en la
prueba de matemáticas de 4° básico
SIMCE 2008
Grupo Socioeconómico Porcentaje de alumnos
Bajo 10 %
Medio bajo 13 %
Medio 22 %
Medio alto 41 %
Alto 65 %

14. CUARTA PREMISA
El sistema escolar es de alta complejidad
NO HAY SOLUCIONES FÁCILES

15. La complejidad del sistema educacional
Primero, su tamaño
Número de alumnos
3.500.000 en educación básica y media
1.000.000 en educación pre-básica (potencial)
Número de profesores
180.000
Número de establecimientos educacionales (equivalente al número
de directores)
10.000

16. La complejidad del sistema educacional
Segundo, su diversidad
Enorme variedad de realidades familiares, socioeconómicas, culturales
Extensión en todo el territorio nacional
Educación científico-humanista, técnico-profesional (diferencias de
currículo y socioeconómicas)
Diversidad de estructuras organizacionales y de propiedad
(sostenedores): Colegios municipales (Corporaciones, Divisiones
Municipales), subvencionados, particulares pagados
Gran participación de organizaciones como órdenes religiosas,
fundaciones, empresas y gremios, así como de otras entidades
privadas que actúan como sostenedores de la educación, con o sin
afán de lucro

17. La complejidad del sistema educacional
Tercero, la pérdida del prestigio social de la
profesión de educador en Chile
Los mejores no van a educación
• 69% de postulantes tienen menos de 550 puntos en el país
• Sólo 53 personas con más de 700 puntos están estudiando
educación en Chile
• 5,9% de los postulantes a educación lo marcaron como primera
preferencia
• 5,6% de alumnos de colegios particulares postularon a
educación

18. NO ES FÁCIL SER UN “MAESTRO”
Se ha ido perdiendo el prestigio social de esta carrera en
el país
MAESTRO es quien forma intelectual y moralmente a los
hombres y mujeres del mañana, que de ese modo van a ser
capaces de labrar su propio futuro y contribuir a hacer de
éste un mundo mejor
La nobleza del propósito, debiera atraer a los mejores
talentos a la enseñanza, pero esto no está ocurriendo.

19. Los sistemas destacados atraen personas
destacadas a la enseñanza
COREA El 5 % superior de los graduados
FILANDIA El 10 % superior de los graduados
SINGAPUR El 30% superior de los graduados
Sir Michael Barber, Presentación en Santiago, 6 de enero de 2009

20. QUINTA PREMISA
Fortalecer el sistema educacional no es un tema que
sólo atañe a los actores directos del sistema educativo
LA EDUCACIÓN ES TAREA DE TODOS

21. La lucha contra la pobreza se da en la sala de
clases
• Si la familia hace su parte
• Si la escuela hace su parte
• Si la universidad hace su parte
• Si la empresa hace su parte
• Si el estado hace su parte

22. NO HAY SOLUCIONES MÁGICAS
LA CLAVE ES CREAR DINÁMICAS DE CAMBIO
POSITIVAS (CÍRCULOS VIRTUOSOS)
Que el cambio se produzca por el mero funcionamiento
del sistema educativo
LA SOBREESTANDARIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN
NO AYUDA
Debemos aprender a darle libertad a los colegios y a los
profesores al interior de la sala de clases

23. “YES, WE CAN…”
La vulnerabilidad y la pobreza se
pueden superar si mejoramos nuestro
desempeño en educación

24. 2. HACIA UNA MEJOR EDUCACIÓN

25. HACIA UNA MEJOR GESTIÓN DE LOS COLEGIOS
INFLUENCIA DE LA CULTURA ESCOLAR SOBRE LA EDUCACIÓN
NICOLÁS MAJLUF
MAXIMILIANO HURTADO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

26. MEJORAR LA EDUCACIÓN NO ES TAREA FÁCIL
SON MUCHAS LAS VARIABLES QUE INFLUYEN
ALGUNAS QUE TIENEN QUE VER CON
LO QUE SE PUEDE HACER AL INTERIOR DEL SISTEMA ESCOLAR
MIENTRAS QUE OTRAS SON PROPIAS DE
LA REALIDAD SOCIAL DEL PAÍS

27. LA DESESPERANZA
EL RESULTADO DE LAS INVESTIGACIONES EN EDUCACIÓN
LAS VARIABLES QUE MÁS SE ASOCIAN CON
EL RESULTADO DE LA EDUCACIÓN SE REFIEREN A
EL NIVEL SOCIOECONÓMICO DE LA FAMILIA DEL ALUMNO

28. Los dos pilares del mejoramiento de la Educación al
interior del sistema escolar
1. Liderazgo del Director
2. Calidad del Profesor
• Atraer a los mejores
(Proyecto “Elige Educar”)
• Darles la mejor formación

29. Calidad del profesor y logro
Percentil 100
Percentil 50
Percentil 0
Edad 8 Edad 11
*Profesor de 20% superior en calidad;
**Profesor del 20% inferior en calidad.
Percentil 90
Alumno con docentes de alta *
calificación
53 puntos porcentuales
Percentil 37
Alumno con docentes de baja
**calificación
Mc.Kinsey Report. How the best school systems of the world come out on top (2007)

30. NUESTRO PLANTEAMIENTO
LA GESTIÓN ESCOLAR
PUEDE HACER UNA GRAN CONTRIBUCIÓN

31. ¿A QUÉ NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DE
GESTIÓN?
HAY UNA DIVERSIDAD DE TEMAS QUE SON PROPIOS DE LA
GESTIÓN
ESTOS TEMAS CAMBIAN DEPENDIENDO DE LA RESPONSABILIDAD
QUE SE TENGA:
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
MUNICIPALIDADES
DIRECTORES
PROFESORES
ADMINISTRATIVOS DEL COLEGIO

32. EL FOCO EN ESTE TRABAJO
LA RELACIÓN DIRECTOR-PROFESOR
NUESTRO PLANTEAMIENTO ES QUE
PUEDE HACER UNA GRAN DIFERENCIA

33. LOS OBJETIVOS DEL ESTUDIO

34. PRIMER OBJETIVO
CARACTERIZAR LA CULTURA ESCOLAR
SELECCIONAR VARIABLES
QUE PERMITAN CARACTERIZAR LA CULTURA ESCOLAR
A TRAVÉS DE LA RELACIÓN DIRECTOR-PROFESOR
(“GESTIÓN SUTIL”)

35. LO QUE DIFERENCIA A LAS ESCUELAS DE ALTO
RENDIMIENTO
SEGUNDO OBJETIVO
DETERMINAR EL PERFIL DE LAS ESCUELAS QUE LOGRAN ALTOS
RENDIMIENTOS AL ATENDER A ALUMNOS MÁS DESFAVORECIDOS
DESDE UN PUNTO DE VISTA SOCIOECONÓMICO
(EN TÉRMINOS DE LAS VARIABLES DE LA “GESTIÓN SUTIL”),
Y COMPARARLAS CON OTRAS ESCUELAS SIMILARES QUE NO
CONSIGUEN ESTOS LOGROS

36. TERCER OBJETIVO
LA INFLUENCIA DE LAS VARIABLES DE LA “GESTIÓN
SUTIL” SOBRE EL RENDIMIENTO ACADÉMICO
MEDIR LA CONTRIBUCIÓN DIFERENCIAL QUE HACEN AL
RENDIMIENTO ACADÉMICO LAS VARIABLES PROPIAS DE LA
“GESTIÓN SUTIL”,
POR ENCIMA DEL CONDICIONAMIENTO IMPUESTO POR EL NIVEL
SOCIOECONÓMICO

37. LA CULTURA ESCOLAR

38. VARIABLES REPRESENTATIVAS DE LA CULTURA
ESCOLAR
LA RELACIÓN DIRECTOR PROFESOR
AMBIENTE DE TRABAJO
LO QUE LA ESCUELA HACE
PERCEPCIONES QUE EL PROFESOR TIENE ACERCA DE LAS ACCIONES Y DECISIONES DEL DIRECTOR
LA INTIMIDAD DEL PROFESOR

39. AMBIENTE DE TRABAJO
LIDERAZGO DEL DIRECTOR
CLIMA ESCOLAR
CONFIANZA EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES

40. LO QUE LA ESCUELA HACE
RECONOCIMIENTO
OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIÓN

41. LA INTIMIDAD DEL PROFESOR
COMPROMISO
MOTIVACIÓN
SATISFACCIÓN
DISPOSICIÓN A PARTICIPAR
BRECHA
ENTRE LA DISPOSICIÓN A PARTICIPAR QUE EL PROFESOR TIENE Y SU PERCEPCIÓN SOBRE LAS
OPORTUNNIDADES QUE LA ESCUELA LE OFRECE

42. MODELO DE LA CULTURA ESCOLAR
Liderazgo
- Transaccional
- Transformacional
- Correctivo/evasivo
- Trascendente
AMBIENTE DE TRABAJO
LA INTIMIDAD DEL PROFESOR
- Compromiso
- Motivación
- Satisfacción
- Disposición a participar
LO QUE LA ESCUELA HAC E
- Reconocimiento
- Oportunidades de
participación
RENDIMIENTO
ACADÉMICO
CULTURA ESCOLAR
Clima
- Relación director -docente
- Relación entre docentes
- Énfasis académico
- Influencia del director en
sostenedores
Confianza
- Confianza director en docente,
doc ente en director y entre
docentes
Percepciones del docente
Características
de la escuela
Características
socioeconómicas de
los estudiantes y s us
familias
Características
de los docentes

43. DETALLES DEL MODELO DE LA CULTURA ESCOLAR
Liderazgo
- Transaccional
o Cons ideración individual
o Recompensa
Contingente
- Transformacional
o Influencia
individualizada
o Motivación inspiracional
o Estimulación intelectual
- Correctivo/evasivo
o Gestión por excepción
pasiva
o Falta de liderazgo
- Trascendente
o Capacidad de servicio
o Inteligencia emocional
o Fidelidad a principios
LA INTIMIDAD DEL PROFESOR
- Compromiso
o Compromiso
organizacional
- Motivación
o Interés y disfrute
- Satisfacción
o Con la
participación
o Con la tarea
- Disposición a participar
o Toma de
decisiones
o Información
LO QUE LA ESCUELA HAC E
- Reconocimiento
o Recompensas
monetarias
o Recompensas no -
monetarias
o Oportunidades de
desarrollo
- Oportunidades de
participación
o Toma de
decisiones
o Información
RENDIMIENTO
ACADÉMICO
CULTURA ESCOLAR
Clima
- Relación director -docente
- Relación entre docentes
- Énfasis académico
- Influencia del director en
sostenedores
Confianza
- Confianza director en docente,
doc ente en director y entre
docentes
o Benevolencia
o Competencia
o Apertura
Comunicacional
o Integridad
o Cumplimiento de
compromisos
o Justicia
o Similitud
o Consistencia
o Propensión a confiar
o Confianza directa
AMBIENTE DE TRABAJO
Percepciones del docente
Características
de la escuela
Características
socioeconómicas de
los estudiantes y s us
familias
Características
de los docentes

44. EL ESTUDIO EMPÍRICO

45. LAS DOS MUESTRAS EN EL ESTUDIO
Primera muestra Lorena Espinosa (2007)
436 docentes y 281 directores de establecimientos municipales y particulares
subvencionados a lo largo del territorio nacional
Muestra Polar: Sólo incluye a colegios de los cuartiles superior o inferior de
logro* medido por el SIMCE de Matemática 2006
*(sobre 262 o bajo 221 puntos respectivamente)
Segunda Muestra Maximiliano Hurtado (2008)
Colegios municipales pertenecientes a las comunas asociadas al programa
Puentes UC. Consta de 86 docentes y 35 directores.
Ambas muestras incluyen solamente colegios urbanos de los grupos
socioeconómicos B y C (según clasificación SIMCE)

46. ALGUNOS RESULTADOS

47. 1. CARACTERIZACIÓN DE LA CULTURA ESCOLAR

48. LIDERAZGO DEL DIRECTOR
EL LIDERAZGO ESCOLAR
ES DIFERENTE AL LIDERAZGO EN LA EMPRESA
(RECURRE EN MAYOR MEDIDA A LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA)

49. CLIMA
LOS DOCENTES PERCIBEN A UN DIRECTOR AMABLE,
PERO QUE NO ES EFICIENTE EN SU GESTIÓN

50. CONFIANZA
EN LAS ESCUELAS CHILENAS,
LA CONFIANZA ESTÁ MÁS BASADA EN LO AFECTIVO

51. CONFIANZA
EN LA CONFIANZA ENTRE EL DIRECTOR Y SUS PROFESORES NO SE
DISTINGUE LA RAZÓN DEL AFECTO

52. EN SUMA:
AMBIENTE DE TRABAJO
EL DOMINIO DE LO AFECTIVO
LA CULTURA ESCOLAR SE CARACTERIZA POR UNA PREPONDERANCIA DE LA DIMENSIÓN AFECTIVA
ESTO SE APRECIA EN EL ESTILO DE LIDERAZGO, EL CLIMA ESCOLAR Y LA CONFIANZA
INTERPERSONAL
LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO
UN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL-TRASCENDENTE TIENE UNA INFLUENCIA POSITIVA Y
SIGNIFICATIVA SOBRE EL CLIMA ESCOLAR Y LA CONFIANZA INTERPERSONAL

53. RECONOCIMIENTO
EL RECONOCIMIENTO DEL DIRECTOR ES LA DIMENSIÓN PEOR
EVALUADA POR LOS PROFESORES

54. RECONOCIMIENTO
LOS DOCENTES SIENTEN QUE SUS LOGROS NOS SON RECONOCIDOS,
MÁS AÚN, QUE
EL RECONOCIMIENTO NO DEPENDE DE LA CALIDAD DE SU TRABAJO

55. OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIÓN
LOS PROFESORES PERCIBEN QUE TIENEN CIERTA LIBERTAD EN LA
SALA DE CLASES, PERO APRECIAN MENOS OPORTUNIDADES DE
PARTICIPAR EN OTRAS DECISIONES QUE LOS AFECTAN
DIRECTAMENTE

56. EN SUMA:
LO QUE LA ESCUELA HACE
RECONOCIMIENTO INSUFICIENTE
EL RECONOCIMIENTO (MONETARIO Y NO-MONETARIO) ES
CIERTAMENTE UN TEMA QUE LOS DIRECTORES NO HAN ATENDIDO
SUFICIENTEMENTE
CONJETURA PARA PENSAR Y DEBATIR
¿SERÁ ESTO EL RESULTADO DE UNA CULTURA DOMINADA POR LO
AFECTIVO, EN LA CUAL ENTREGAR UN RECONOCIMIENTO BASADO
EN EL DESEMPEÑO ES MAL VISTO?

57. LA INTIMIDAD DEL PROFESOR
LOS DOCENTES MUESTRAN ACTITUDES MUY POSITIVAS HACIA SU
LABOR Y MANIFIESTAN UNA CLARA VOCACIÓN POR LA ENSEÑANZA

58. ADEMÁS
LA INTIMIDAD DEL PROFESOR
COMPROMISO
EL COMPROMISO CON SU LABOR ES SIGNIFICATIVAMENTE MÁS ALTO QUE
SU COMPROMISO CON EL ESTABLECIMIENTO EN EL QUE SE DESEMPEÑAN
EL CÍRCULO VIRTUOSO
LOS DOCENTES MÁS MOTIVADOS Y DISPUESTOS A PARTICIPAR
SE ENCUENTRAN MÁS SATISFECHOS CON SU LABOR,
Y QUIENES SE MUESTRAN MÁS SATISFECHOS ESTÁN MÁS COMPROMETIDOS
CON SU TRABAJO Y CON LA INSTITUCIÓN EN LA QUE SE DESEMPEÑAN

59. 2. LO QUE DIFERENCIA A LAS ESCUELAS DE ALTO RENDIMIENTO
3. (PRIMERA PARTE) VARIABLES RELEVANTES DE LA “GESTIÓN SUTIL”

60. LO QUE DIFERENCIA A LAS ESCUELAS DE ALTO RENDIMIENTO
Significativo al 5 % Significativo al 10 %

61. LO QUE DIFERENCIA A LAS ESCUELAS DE ALTO RENDIMIENTO

62. VARIABLES RELEVANTES DE LA GESTIÓN SUTIL
Significativo al 5 % Significativo al 10 %

63. VARIABLES RELEVANTES DE LA GESTIÓN SUTIL

64. LAS VARIABLES QUE SE REPITEN
Significativo al 5 % Significativo al 10 %

65. LAS VARIABLES QUE SE REPITEN
Mantienen su significancia Reducen su significancia

66. 3. (SEGUNDA PARTE)
CONTRIBUCIÓN DIFERENCIAL QUE HACEN AL RENDIMIENTO
ACADÉMICO DE LOS ESTUDIANTES LAS VARIABLES PROPIAS DE LA
“GESTIÓN SUTIL”, POR ENCIMA DEL CONDICIONAMIENTO IMPUESTO
POR EL NIVEL SOCIOECONÓMICO

67. LO QUE EXPLICA LAS DIFERENCIAS
VERSIÓN AGREGADA
Porcentaje varianza explicada 61,5%
Variables explicativas Coeficientes estandarizados t Sig.
(Constante) 138,629 0,000
Factor socioeconómico 0,774 10,292 0,000
Factor del soft management 0,225 3,389 0,001
LO SOCIOECONÓMICO ES ALTAMENTE RELEVANTE
Educación madre, Ingreso, Expectativas, Educación padre, Gasto directo
PERO LA GESTIÓN DEL ESTABLECIMIENTO TAMBIÉN HACE
UNA CONTRIBUCIÓN POSITIVA Y SIGNIFICATIVA AL
RENDIMIENTO ACADÉMICO DE LOS ESTUDIANTES
Énfasis académico, Compromiso (interno) ,Recompensa Contingente, Fidelidad a
principios, Consideración individual, Oportunidades de Participación (Toma de
decisiones), Compromiso (similitud)

68. LO QUE EXPLICA LAS DIFERENCIAS
VERSIÓN DESAGREGADA
Porcentaje varianza explicada 63,1%
Variables explicativas Coeficientes estandarizados t Sig.
(Constant) 3,722 0,000
Educación madre 0,392 2,644 0,01
Énfasis académico 0,219 2,925 0,005
Expectativas 0,370 2,517 0,014
LO SOCIOECONÓMICO ES ALTAMENTE RELEVANTE
Educación madre y Expectativas son las variables que mejor representan lo socioeconómico
PERO LA GESTIÓN DEL ESTABLECIMIENTO TAMBIÉN HACE
UNA CONTRIBUCIÓN POSITIVA Y SIGNIFICATIVA AL
RENDIMIENTO ACADÉMICO DE LOS ESTUDIANTES
Énfasis académico es la variable que mejor representa la gestión del establecimiento y
es la más significativa de las tres variables en la regresión

69. EN SUMA:
LA GESTIÓN IMPORTA

70. LAS VARIABLES MÁS RELEVANTES
DE LA “GESTIÓN SUTIL”
CREACIÓN DE UN CLIMA QUE ENFATICE LO ACADÉMICO
(1)PROYECTO EDUCATIVO DE EXCELENCIA CON ALTOS
ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
(2)CONVICCIÓN QUE TODOS LOS NIÑOS PUEDEN APRENDER
Las expectativas crean realidades y si éstas son bajas respecto de un
alumno, sus posibilidades de avanzar en sus estudios se ven reducidas
(3)CAPACIDAD DE LOS PROFESORES PARA
Motivar a sus alumnos por el aprendizaje, despertando su interés y
entusiasmo,
Mantener un ambiente de disciplina y orden en la sala de clases

71. LAS VARIABLES MÁS RELEVANTES
DE LA “GESTIÓN SUTIL”
COMPROMISO DEL PROFESOR
(1)CON SU LABOR COMO DOCENTES
(2)CON EL ESTABLECIMIENTO EDUCACIONAL

72. LAS VARIABLES MÁS RELEVANTES
DE LA “GESTIÓN SUTIL”
OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIÓN
(1)EN LA INFORMACIÓN
(2)EN ALGUNAS MATERIAS DE DECISIÓN
(CIERTAMENTE LO QUE OCURRE EN LA SALA DE CLASES)

73. LAS VARIABLES MÁS RELEVANTES
DE LA “GESTIÓN SUTIL”
EL DIRECTOR COMO LÍDER ACÁDÉMICO
PRINCIPALMENTE CLIMA ESCOLAR DE EXCELENCIA
EL DIRECTOR COMO LÍDER ADMINISTRATIVO
PRINCIPALMENTE OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIÓN
LO QUE PASA EN LA INTIMIDAD DEL PROFESOR
PRINCIPALMENTE COMPROMISO CON SU LABOR Y CON EL
ESTABLECIMIENTO

74. 6. REFLEXIONES FINALES

75. LA GESTIÓN IMPORTA
AUNQUE SU INFLUENCIA EN EL RENDIMIENTO ESCOLAR PARECE
SER MENOS SIGNIFICATIVA QUE LO SOCIOECONÓMICO
LAS VARIABLES DE LA “GESTIÓN SUTIL” SE PUEDEN
ALTERAR MÁS RÁPIDAMENTE,
POR LO QUE SU IMPACTO EN EL LARGO PLAZO PUEDE
SER MAYOR QUE LO SOCIOECONÓMICO

76. EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR
•SU CAPACIDAD PARA CREAR UN CLIMA ESCOLAR DE EXCELENCIA
•LAS OPORTUNIDADES DE PARTICIPACIÓN QUE OFRECE
•EL DEBIDO RECONOCIMIENTO QUE HACE DEL TRABAJO DEL PROFESOR
EL COMPROMISO DEL PROFESOR
•CON EL APRENDIZAJE DE SUS ALUMNOS (MOTIVACIÓN, DISCIPLINA)
•CON SU LABOR COMO PROFESOR
•CON EL ESTABLECIMIENTO
HACEN UNA GRAN DIFERENCIA

77. LAS CUATRO VISIONES DEL LIDERAZGO
COMENTARIOS DEL LIBRO DE KENNETH LEITHWOOD
“INQUIRING ABOUT SUCCESSFUL LEADERSHIP”

78. LAS CUATRO VISIONES DEL LIDERAZGO
El liderazgo educacional tiene un impacto relevante sobre el
aprendizaje, no obstante que en forma persistente son las
características de los estudiantes y sus familias las que tienen
el mayor impacto.

79. PRIMERA VISIÓN DEL LIDERAZGO
LAS DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES “EXPERTOS” Y “TÍPICOS”

80. PRIMERA VISIÓN DEL LIDERAZGO
LAS DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES “EXPERTOS” Y “TÍPICOS”
Los directores expertos (que son los directores efectivos),
•son capaces de abordar problemas complejos sin amilanarse,
•planificando anticipadamente sus acciones,
•haciendo un planteamiento racional basado en la información y el
conocimiento (y no poniendo las emociones, las metas del personal del
colegio o la satisfacción de los padres como la óptica preponderante),
•dando prioridad a las consecuencias que se derivan para la escuela y el
desarrollo académico de sus estudiantes (y no a las consecuencias para
la persona del director),
•basando su actuación en los principios que guían su conducta,
•no deteniéndose por las restricciones que puede enfrentar,
•y manteniendo en todo momento la calma, sin ansiedad ni temores.

83. SEGUNDA VISIÓN DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO EFECTIVO BASADO EN EL LOGRO DEL ESTUDIANTE
Medido por resultados en pruebas estandarizadas,
o por el compromiso y esfuerzo que pone en su educación
(“engagement”).

84. EL LIDERAZGO ACTÚA INDIRECTAMENTE
Los grandes factores que se ven afectados por el liderazgo y que en
último término desembocan en una mayor efectividad:
• Condiciones que se dan en la escuela
• Condiciones que se dan en la sala de clases
• “Cultura educacional de la familia”

85. BUENAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
(1)ESTABLECER LA DIRECCIÓN;
es decir, definir y articular una visión, que establezca grandes
metas, que sean aceptadas y compartidas por los distintos
grupos, y que plantee altas expectativas de desempeño.

86. BUENAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
(2) DESARROLLAR A LAS PERSONAS;
ofreciéndoles estimulación intelectual, proporcionándoles apoyo
individual y constituyéndose personalmente en un modelo a
seguir (valores que resultan atractivos y conducta consistente
con dichos valores). (Liderazgo Transformacional)

87. BUENAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
(3)REDISEÑAR LA ORGANIZACIÓN;
de modo que se fortalezca la cultura de aprendizaje, su estructura
facilite el trabajo y permita alcanzar los objetivos de los
estudiantes, profesores y el personal administrativo del colegio, y
se abran oportunidades de colaboración

88. BUENAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
(4) GESTIONAR EL PROGRAMA INSTRUCCIONAL;
que es una componente del liderazgo que es específica de
organizaciones educacionales y que se refiere al proceso de
selección de profesores y otro personal especializado, el
seguimiento del progreso de los estudiantes y de las estrategias
de cambio del colegio, los esfuerzos para aislar a todo el
personal de demandas externas que requieren su atención y que
no aportan mayormente al proceso educativo, y a la asignación
de recursos entre los distintos esfuerzos orientados a mejorar los
resultados del colegio.

89. TERCERA VISIÓN DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO DISTRIBUIDO
El liderazgo en las escuelas lo ejerce principalmente el director y los
profesores, pero que también puede ser ejercido por otras personas
del colegio.

90. CUARTA VISIÓN DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO EMOCIONAL
Un rasgo esencial del liderazgo es la capacidad de cultivar el clima
emocional del colegio, porque sin un clima emocional positivo es poco el
progreso que se puede hacer.

91. EL LIDERAZGO PARA POBLACIONES
VULNERABLES
Los líderes exitosos de escuelas que atienden a una población
diversa establecen condiciones que apoyan el logro de los
estudiantes, junto con la EQUIDAD y la JUSTICIA.
Esto es particularmente relevante bajo condiciones de diferencias
socioeconómicas, culturales o intelectuales de los alumnos.

92. EL LIDERAZGO PARA POBLACIONES
VULNERABLES
De hecho:
SE HA ENCONTRADO QUE EL EFECTO DEL LIDERAZGO ES MUCHO
MÁS PRONUNCIADO EN ESCUELAS QUE ATIENDEN A UNA
POBLACIÓN VULNERABLE DESDE EL PUNTO DE VISTA
SOCIOECONÓMICO,
PERO TAMBIÉN OCURRE QUE LAS PERSONAS MÁS CALIFICADAS
PARA EJERCER EL LIDERAZGO EVITAN PRESTAR SUS SERVICIOS
EN DICHOS CONTEXTOS.

93. EL LIDERAZGO PARA POBLACIONES
VULNERABLES
La atención de alumnos vulnerables (pobreza, ruptura familiar, salud
frágil, movilidad-inmigración) hace más relevante el rol de un líder
que:
(1) Proponga un currículo coherente, con altos estándares de
desempeño,
(2) Promueva un sentido de comunidad entre los profesores,

94. EL LIDERAZGO PARA POBLACIONES
VULNERABLES
(3) Ayude a las familias a desarrollar una cultura educacional (que da
alta importancia al trabajo intelectual y a la educación de los hijos,
establece hábitos de trabajo y estudio, da guía y apoyo, proporciona
medios y condiciones en el hogar para el estudio) a través de:
• Programas de educación de los padres para que ellos sepan
cómo ayudar a sus hijos.
• Esfuerzos para integrar los programas sociales orientados a
satisfacer todas las necesidades de los niños y sus familias, y
facilitar el acceso a los mismos.

95. EL LIDERAZGO PARA POBLACIONES
VULNERABLES
(4) Expanda el “capital social” de los estudiantes, que es la forma de
conectar al estudiante y sus familias con
• Redes sociales que les van a facilitar su paso por la escuela
• Formación en los conocimientos básicos y normas que
permiten una mejor integración social (le van a facilitar el paso por la
vida).

96. MUCHAS GRACIAS