1. A. Licona O. 1
Hay Vida Después del Acuerdo
Situación:
Eres el director de talento y cultura en tu organización. Después de una reunión con el
consejo de administración de tu empresa, te han manifestado su preocupación por la
frecuencia con que los acuerdos terminan siendo olvidados y nunca se implementan. Te
piden desarrollar una estrategia de implementación a través de un proceso de cambio
de una mentalidad orientada a conseguir acuerdos a una mentalidad de implementar los
acuerdos y evaluar su efectividad.
Por supuesto que encontrarás resistencia significativa por parte de la gerencia de
fusiones y adquisiciones, quienes están acostumbrados a ir como saltamontes de un
acuerdo a otro sin mirar para atrás ni enterarse de las consecuencias de sus decisiones.
Por ello, es importante ayudarlos a desarrollar habilidades de implementación en sus
negociaciones futuras.
No existe entre los gerentes una cultura de evaluación de resultados, ni están
acostumbrados a involucrar a terceras partes en sus diferentes etapas del proceso de
negociación. La mayoría de ellos tienen una antigüedad superior a los 15 años y
disfrutaron de sus logros incuestionables en un entorno de crecimiento sostenido y sin
preocupaciones por la competencia que en aquel entonces era inexistente. Las cosas
han cambiado significativamente y se requiere de una transformación radical de esta
cultura.
Instrucciones:
Después de leer la situación anterior, desarrolla una estrategia de implementación que
también permita evaluar los resultados de dicha implementación.
Desarrollo:
En este escenario de adversidad, los directivos de
NOQUIERESSABERQUEVENDEMOS SA, invitaron a un joven especialista del sistema
TOYOTA de producción, a quien solicitaron les ayude a implementar un programa
emergente de diagnóstico ante la bajada de la efectividad de la organización en sus
actividades comerciales.
El joven acepta la invitación poniendo solo dos condiciones. 1. Disciplina en las
actividades que indicará realizar. 2. Seguridad laboral y personal ya que las medidas que
propondrá seguramente resultaran de inicio incómodas para las vacas sagradas de la
organización.
2. A. Licona O. 2
Ambas partes acuerdan y se inician los trabajos. El joven traído ha propuesto
implementar una sola herramienta que contempla pasos de identificación del problema,
contención inmediata, análisis de causa raíz, plan de acción y evaluación para remediar
la situación. Esto en Toyota se conoce como A3 o Método de los 7 pasos. Aquí iremos
describiendo cada uno de los pasos y al final, una gráfica de la herramienta utilizada.
Paso 1. Background (contexto): Citaré textual el contexto ya desarrollado párrafos atrás:
Corporación NOQUIERESSABERQUEVENDEMOS SA, es una organización de abolengo
en su ramo (confidencial), cuyo directorio está conformado por “vacas sagradas” que
tienen por costumbre actuar por intuición, más que por análisis y a trabajar más “a la
palabra” y con “pactos entre caballeros” que por acuerdos signados. A veces la intuición
ha dado resultados favorables, otras veces no. La empresa por si sola ha sido capaz de
administrar los costos de los fracasos con la riqueza generada en los aciertos, sin
embargo, eso empieza a cambiar por el cambio del entorno en la operación.
Paso 2. Situación Actual y Medida Urgente de Contención
Se tiene nueva competencia en el negocio y las nuevas organizaciones que se han
incorporado en el mercado operan con prácticas agresivas de “compra de mercado” o de
“eliminación de la competencia. Los costos de operación han aumentado, así como los
riesgos de la operación, reduciendo significativamente el margen de utilidad, y con ello,
los fondos de la organización para “amortiguar” operaciones con resultados poco
beneficiosos, o con franca pérdida. Si la organización quiere subsistir debe reorganizar
su operación, reducir sus costos y riesgos y asegurar la utilidad operativa. La Medirá
urgente de contención es la contratación de un externo, experto en disciplina operativa
que redefina la cultura de la organización para que se adapte a las nuevas condiciones
del mercado.
Paso 3. Definición de Objetivos.
3.1. En las operaciones actuales ya negociadas, Disminución a cero de las operaciones
con resultado neto menor que cero (pérdida).
3.2. Evaluación de las nuevas operaciones en función del riesgo. El Experto opinará si el
grado de riesgo de una nueva operación y la cúpula directiva tomará la última
palabra. En todas las reuniones se tomará minuta de lo acordado.
3.3. En las nuevas operaciones, utilidad neta de, al menos 17%.
3.4. En las nuevas operaciones, solicitar al comprador una garantía que cubra o fondee
la operación para que la organización no sea quien apalanque los riesgos de la
operación
3.5. Replantear la cultura organizacional a fin de que la operación de la empresa cambie
de las prácticas actuales sin respaldo escrito, a nuevas practicas respaldadas por
minutario y a protocolos de operación definidos por la cúpula directiva.
3.6. Todos los cambios que la organización decida implementar, deberán realizarse en
un máximo de 6 semanas.
3. A. Licona O. 3
Paso 4. Análisis de Causa Raíz.
Se hizo un brainstorming y se hizo un acalorado debate donde se usó la técnica del 5W
(5 por qué´s) y pudieron establecerse las siguientes causas raíz de la situación actúa.
1. No había competencia fuerte o amenazante para la organización, por lo que la
operación sucedía de manera laxa, sin impactos serios en el resultado neto.
2. Los miembros del directorio crecieron en la organización por el resultado de sus
encargos previos, pero no tienen una escolarización formal que les permita analizar
a profundidad las amenazas del nuevo entorno, ni disciplina administrativa para
llevar con rigor la operación. La operación interna se lleva “en común acuerdo” de
los miembros del directorio, quienes tienen funciones poco dibujadas. Tampoco
tienen división clara de responsabilidades y todos opinan y resuelven en colectivo.
3. La nueva competencia es agresiva y no sigue “códigos de honor”. Este punto es
importante por la amenaza que significa, pero la organización no tiene control sobre
la competencia, por lo que solo se menciona en “amenazas”, pero no tendrá
contramedidas directas en el plan de acción.
4. El costo de la mercancía ha aumentado en 35% vs mismo periodo del 2022
5. El “precio público” y el “medio mayoreo” han tenido que mantenerse, debido a que
la nueva competencia ha entrado al mercado con precios agresivos y líneas de
crédito que de entrada parecen atractivas para los clientes.
Paso 5 y 6. Plan de Acción e Implementación.
Las medidas tomadas son de corte confidencial y solo conocidas por el directorio y el
experto invitado, sin embargo, se pudo saber que son varias para cada causa raíz, con
estructura de oración simple (sujeto, verbo y predicado) y cada una de ellas tiene
claramente identificado un “quien” y un circunstancial “como, cuando o dónde”, según
aplique al verbo de la acción a implementar. Todas las acciones que se han acordado
tendrán una revisión de avances en su implementación en reuniones que la cúpula
directiva tendrá de manera quincenal y, como se ha planteado en el objetivo 3.6, el plazo
máximo para concluir todo este trabajo de implementación es de 6 semanas. Esto
significa que, en la tercera reunión de evaluación, se podría estar cerrando el seguimiento
a la implementación para pasar al punto 7.
Paso 7. Seguimiento
La organización acordó iniciar la evaluación de la efectividad de las medidas asumidas,
pasado un mes del cierre de la implementación. Este impasse se acordó con el fin de que
la operación de la organización de acostumbrara a los nuevos métodos, tiempos y
definiciones dictadas durante los pasos 5 y 6. NOQUIERESSABERQUEVENDEMOS SA es
consciente de que tal vez algunas medidas implementadas no tengan el resultado
adecuado. En estos casos, se reanalizará la situación y se replantearán acciones. Así
mismo, las acciones que si tengan impacto positivo, se mantendrán y se analizara de
manera conjunta la pertinencia de los objetivos establecidos, o se definirán nuevos más
ambiciosos, enfocados a asegurar la permanencia en el mercado de la organización.
NOQUIERESSABERQUEVENDEMOS SA ha ingresado a un ciclo de MEJORA CONTINUA.
4. A. Licona O. 4
Forma gráfica de un informe A3
Existen varios formatos, pero por practicidad y preferencia del experto invitado, el usado
es el siguiente
Grafica 1. Formato A3 tomado de www. https://giovannycifuentes.com
El experto invitado, riguroso observador de la citación, comparte la siguiente liga donde
se puede ampliar el conocimiento sobre la herramienta de análisis utilizada.
Fuentes, G (20 de septiembre del 2023). El Formato A3 como artefacto para guiar
sesiones de mejora continua. Rastreador. https://giovannycifuentes.com/el-formato-a3-
como-artefacto-para-guiar-sesiones-de-mejora-continua/
