Estrategia de Recursos Humanos y Cuadro de Mando

1www.estrategiaypersonas.com
Estrategia de Recursos
Humanos
y
Cuadro de Mando

Estrategia de Recursos Humanos y Cuadro de Mando
 Clarificar el contexto de trabajo del equipo de
personas que trabaja con la responsabilidad de
gestionar y/o liderar la función de Recursos
Humanos (Talento, Personas…).
 Definir las prioridades del equipo de trabajo en
función de los objetivos que se establezcan para el
desarrollo de su actividad en ese contexto.
 Establecer un conjunto de indicadores (pertinentes,
manejables y continuados) que permita realizar un
seguimiento del grado de consecución de esos
objetivos.
Objetivos

 Orientación del equipo a prioridades
 Consenso con nuestros clientes
 Medición y seguimiento de lo que conseguimos
 Cohesión de equipo a través de un seguimiento
compartido
 Celebración de los éxitos y reorientación ante
desviaciones
 Contribuciones personales alineadas con las
prioridades del equipo
 Un contexto de trabajo claro que nos permita trabajar
en la mejora continua
Beneficios

¿Cuál es nuestro contexto?

PROCESO PRINCIPAL DE TRABAJO
FASE
ENTREGABLE
RECURSO
INDICADOR
INTERLOCUTOR
ENTREGABLE
INTERLOCUTOR
FASE FASE
FASE
INDICADOR
Define tu proceso principal

CUADRO DE MANDO DE RR.HH.
INDICADOR
INDICADOR
INDICADOR
INDICADOR
 Descripción
 Tipo
 Unidad de medida
 Periodicidad
 Fuente
 Responsable
Elaborar un Cuadro de Mando

Objetivos
Beneficios de contar con un Cuadro de Mando RRHH
Acabar con el desorden
1. ESTRATEGIA de Recursos Humanos
 Punto de partida: ¿cómo nos vemos?
 Elementos que incluye una estrategia de RRHH
 Misión y Visión del área
 Contribuciones de equipo
 Proceso principal de trabajo
 Entregables principales
 Interlocutores
 Recursos clave
 Coherencia con la Misión y Visión
 Momentos de la Verdad
 Indicadores de éxito y expectativas
 Análisis de fortalezas y debilidades
 Cumplimiento de la Misión y plan de mejora
 Cumplimiento de la Visión y plan de desarrollo
2. CUADRO DE MANDO
 Elaboración del Cuadro de mando del área
 Confección del Cuadro de mando
 Establecimiento de objetivos
 Implantación del Cuadro de mando: formato, seguimiento y responsables

Estrategia
de RRHH

Valor
añadido
Contribución
Construye
Socio
Mantiene
El administrador
Soluciona
Agente de cambio
¿Qué queremos ser?

Construye
Socio
Mantiene
El administrador
Soluciona
Agente de cambio
• Actúa como consultor interno
• Posee un conocimiento especializado útil
• Asume criterios de decisión propios de otras áreas
(rentabilidad, calidad, fidelización…)
• Cuenta con una orientación al logro
• Ejecuta los planes marcados desde otras áreas
• Cumple con las obligaciones legales relacionadas
• Decide con la Dirección de la organización
• Se adelanta y propone
• Hace a la organización consciente del impacto de
sus decisiones en el negocio
¿Qué queremos ser?

PROCESO
RESULTADOS
ENTREGABLES
CONTRIBUCIONESRECURSOS
Reflejan cómo lo
estamos haciendo y
qué estamos
consiguiendo
indicadores
objetivos
Asegurar la
consecución o
provisión de algo, a
través de unas
acciones, empleando
ciertos medios
Elementos que se
proveen al cliente y
que aportan valor
para la consecución
de sus objetivos
¿Qué incluye la estrategia?

Son una declaración de intenciones de cara a la organización y el equipo.
 ¿Existe una variación sustancial entre una y otra?
 ¿Son diferenciales del área?
 ¿Son comprensibles por parte de los interlocutores habituales?
 ¿Tiene una clara traducción en la forma de trabajo del equipo?
 ¿Reflejan el valor que aportan a los clientes / la organización?
Por ejemplo:
Atraer, retener y motivar al personal idóneo para la organización,
identificando los perfiles necesarios con el equipo directivo y
desarrollando el talento a través de oportunidades de aprendizaje.
Misión y Visión del área

Nos ayudan a entender la misión y nos ofrecen una idea de cuáles serán
los entregables (tangibles e intangibles) que incluye. Por ejemplo:
 Proveer en los plazos adecuados el talento (personas) conforme a
los requerimientos de nuestros clientes internos, principalmente
managers y Comité de Dirección.
 Gestionar un sistema de compensación competitivo y equitativo
conforme a la aportación de valor de cada empleado.
 Establecer y coordinar un sistema para aportar a cada profesional
un feedback equilibrado sobre su desempeño, lo que permitirá en el
plano individual alinear los comportamiento con las necesidades de
las áreas y la organización.
Contribuciones de valor del área

Reclutamiento
Selección
Integración
Formación
Retribución
Conciliación
Movilidad
Multiculturalidad
Responsabilidad Social
Desarrollo directivo
Reorganización
Gestión del Desempeño
Reputación
Comunicación
Es el modo en que nos organizamos para hacer realidad la
consecución de las contribuciones.
Proceso principal

Multiculturalidad
Responsabilidad Social
Desarrollo directivo
Reorganización
Gestión del Desempeño
Reputación
Comunicación
Es el modo en que nos organizamos para hacer realidad la consecución de
las contribuciones.
 Refleja las diferentes políticas y sistemas de RRHH,
estableciendo la relación o intersección entre las
mismas.
 Puede usar como referencia la estrategia de la
organización, procesos administrativos, el empleado,
los clientes internos, o una mezcla de todos ellos.
 A partir de él vamos a desplegar el resto de elementos
que conforman la ejecución de la estrategia de RRHH:
recursos, entregables, clientes (stakeholders),
Proceso principal

¿Qué esperan de nosotros los distintos interlocutores del área?
Por ejemplo:
 Profesionales deseosos de trabajar en la organización con el perfil
necesario.
 La plantilla necesaria en cantidad y preparación para solventar las
oscilaciones del ritmo de producción.
 Los managers que aseguren el futuro de la organización mediante
el desarrollo profesional dentro de ella.
 Detectar las fuentes de desmotivación que pudieran afectar a los
profesionales de la organización y proponer mejoras para
eliminarlas o atenuarlas.
 Plan de comunicación interna que asegure a los distintos
departamentos contar en tiempo con la información crítica para su
labor.
Entregables principales

Por ejemplo:
Dirección, los directores de área, los nuevos empleados, los empleados,
los expatriados, los candidatos, etc.
 Es preciso fijar el “nivel de servicio” que les vamos a aportar en
la provisión de los entregables: plazos, características,
programación, costes, etc.
 Es preciso establecer la forma en que nos comunicaremos con
ellos para mantener una relación excelente.
 En la mayor parte de las ocasiones serán quienes valoren la
actividad del área, de forma explícita o tácita.
Se trata de los clientes internos y colaboradores que permiten proveer
los entregables según las expectativas.
Interlocutores

Todos los conocimientos clave, aplicaciones informáticas, herramientas,
entregables de proveedores, etc. que permiten la el desarrollo adecuado de
la actividad. Por ejemplo:
 ERP
 Base de datos de candidatos
 Aulas preparadas
 Manual de gestión del desempeño
 Convenio laboral
 Descripción de puestos clave
 …
Recursos clave

Situaciones críticas para la evolución de los indicadores o la
satisfacción de los interlocutores. Por ejemplo:
 Presentación de candidatos para una terna de selección.
 Envío de recomendaciones sobre contenidos de formación
vía email a los empleados.
 Respuesta a una incidencia en la nómina.
 Entrevista trimestral con un manager de necesidades de
formación de un área.
 Llegada de un expatriado a su destino.
 …
Momentos clave

Son el termómetro que nos permiten conocer en qué medida se están
cumpliendo nuestros expectativas y las expectativas de nuestros
interlocutores con respecto a nuestra labor.
Admiten diferentes clasificaciones y fundamentalmente vamos a utilizar:
LEAD: los que dependen más
directamente de nuestra actividad,
también llamados intermedios o
drivers.
Por ejemplo, consecución de planes
de progreso personales.
LAG: refleja el impacto final en el
negocio en sentido amplio.
Por ejemplo, mejora del
aprovechamiento de las visitas a
clientes fruto del mentoring
realizado.
ESFUERZO: refleja lo que hacemos.
Por ejemplo, proceso de selección realizados.
EFICACIA: refleja cómo o con qué éxito.
Por ejemplo, satisfacción de los interlocutores
con los cursos del plan de formación.
EFECTIVIDAD: refleja su impacto en el
negocio en sentido amplio.
Por ejemplo, mejora del aprovechamiento de
las visitas a clientes fruto del mentoring
realizado.
Indicadores de éxito

OBJETIVOS:
Por ejemplo, facturación /
empleado
ESTIMADOS:
Por ejemplo, satisfacción del
nivel manager de acuerdo al
nivel de servicio acordado
FINANCIERO: Facturación / empleado
CLIENTE: Cuota de mercado
PROCESO: Ratio incidencia / unidades
producidas
PERSONAS: Retención de talento
directivo
INNOVACIÓN: % Procesos
digitalizados
ENFOQUE DE
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:
Por ejemplo:
Indicadores de éxito

Una vez definido el proceso principales con los elementos relacionados, y el
panel de indicadores representativo del propósito del área, es el momento de
analizar en qué grado estamos preparados para hacer realidad la misión y la
visión:
VISIÓN
• Digitalización del área
de RRHH
• Valoración del ROI
• Conocimiento del
negocio por parte del
equipo de RRHH
MISIÓN
• Instalaciones para
RRHH
• Rotación de personal
de tiendas
• Oferta remuneración
flexible
• Interlocución con
directores de área
• Alianzas con fuentes
de reclutamiento
• Valoración de calidad
Debilidades Fortalezas
PLAN DE
MEJORA
PLAN DE
DESARROLLO
Análisis de capacidades

› ¿Es consistente el proceso y los elementos relacionados
con las expectativas del área y las capacidades de sus
profesionales?
› El plan de mejora debe prepararnos para ser capaz de
encarar los retos incluidos en la Misión.
Misión y Plan de mejora

› ¿Está evolucionando el proceso y los elementos
relacionados con el escenario de la organización a medio
plazo y las capacidades de sus profesionales?
› El plan de desarrollo debe prepararnos para ser capaz de
encarar los retos incluidos en la Visión.
Visión y Plan de desarrollo

Cuadro de
Mando

Las características de los indicadores deben cumplir:
 Pertinentes, reflejen la evolución de las expectativas.
 Manejables, que se puedan obtener sin gran dificultad.
 Continuados, permitan la comparación entre periodos.
Indicadores de área

A los indicadores y su descripción añade:
 Momento de las mediciones
 Tipo
 Unidad de medida
 Periodicidad
 Fuente
 Responsable
Confección del cuadro de mando

Los objetivos SMART concretan las expectativas de evolución:
 Suponen un consenso del equipo y ciertos interlocutores
acerca de el rendimiento y el cambio que esperamos del
área de RRHH.
 Son la referencia del área para la toma de decisiones entre
alternativas.
 De su seguimiento dependerá la necesidad de modificarlos
en momentos intermedios del periodo.
Objetivos del área

La información compartida sobre los clientes debe incluir:
 Área cliente
 Atributos de satisfacción
 Acuerdo de “servicio”
 Calendario de colaboración estimados
 Interlocutores y perfil
 Indicadores relacionados
 Momentos de la verdad
 Hot-buttons
 Historial
 …
Clientes internos

El plan de implantación debe contemplar:
 La información y pasos pendientes para
definir el proceso principal de trabajo.
 Las conversaciones y acuerdos necesarios
para definir las expectativas de los clientes.
 Las pruebas y entregas piloto.
 Los plazos.
 Las revisiones / evaluaciones de la
información obtenida.
 Los actores involucrados.
Implantación del Cuadro

 Volumen de formación mediante NNTT
 Promociones internas
 Procesos de selección exitosos (al año)
 Coste medio de contratación externa
 % consecución planes de progreso
personal
 FB 360 de los managers
 Nivel de servicio interno
 Movilidad interna
 Diversidad (sexo, procedencia…)
 Índice de equidad
 Ideas innovadoras incorporadas
 Aplicabilidad de la formación
 Absentismo
 Clima social
 Back-ups preparados
 Retención del talento
 Plazo de plena integración
 Plazo medio de incorporación
 Ventas por empleado
 EBITDA por empleado
 Salidas por causas evitables
 Accidentes
 Baja por empleado
 Antigüedad
KPIs habituales

Estrategia de Recursos Humanos y Cuadro de Mando

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Estrategia de Recursos Humanos y Cuadro de Mando

Similar a Estrategia de Recursos Humanos y Cuadro de Mando (20)

Más de Iñaki Aliende

Más de Iñaki Aliende (20)

Último

Último (20)

Estrategia de Recursos Humanos y Cuadro de Mando