El documento describe las tendencias en la gestión de recursos humanos y el rol estratégico del HR Business Partner (HRBP). Las organizaciones enfrentan desafíos como la multigeneracionalidad, la diversidad, la tecnología y la necesidad de mayor productividad. El rol del HRBP es clave para redefinir el valor de los recursos humanos y maximizar el impacto generando compromiso entre los colaboradores. El HRBP debe estar cerca de las necesidades del negocio e implementar estrategias a largo plazo.

1. EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR
BUSINESS PARTNER (HRBP)

2. 2/3/2010 6
TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DEL
CAPITAL HUMANO

3. 7
La gestión de la gente
cada vez más compleja
en un mundo complejo
Globalizació
n
Nuevas formas de
contratación
Escasez de
talento
Cambio
acelerado
Marca
empleadora
Rotació
n
Payroll
global
Millennial
s
Meritocraci
a
Pipeline de
líderes
Tecnología
s
Reclutamiento
global
Compromis
o
Automatizació
n
Fusiones y
Adquisiciones
Elcolaborador ‘abrumado’
Todo se
comparte
(social media)
Demanda de big
data para
decisión
Capacidad
es
técnicas
Necesidad de
mayor
productividad
Estructuras
matriciales
Equipos
virtuales

4. La Era de la Información: Transformación Digital
ALTO IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

5. Diseño
Orgánico o
de Redes
Diseño
Mecanicista
Características de la OrganizaciónMecánica Características de la Organización del Conocimiento
Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada. Importancia en los equipos autónomos y ya no en las divisiones o
departamentos.
Departamentalización funcional para asegurar la especialización. Elevada independencia entre las redes internas de equipos.
Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados. Organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora.
Poca capacidad para el procesamiento de la información. Intensa interacción por medio de puestos autodefinidos y
cambiantes.
Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y
repetitivas.
Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas.
Énfasis en la eficiencia de la producción, en el
método y la rutina.
Capacidad expandida para el procesamiento de la
Información. Big data.
Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija
y permanente.
Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.
Capacidad nula para el cambio y la innovación.
Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnologíade
punta.

6. * Predictive Index
¿Cómo gestiono una dotación
multigeneracional, con Millennialls en
posiciones críticas y Boomers que se resisten
a retirarse?
¿Cómo generamos una Cultura Inclusiva, a
partir de la gran diversidad de la fuerza
laboral?
¿Cómo incorporamos la Tecnología “preferida” por nuestros
colaboradores, manteniendo los niveles de seguridad de la
información?
¿Cómo generamos esquemas flexibles
de trabajo, más allá de las políticas
típicas?
¿Cómo diseñamos estructuras organizacionales menos
jerárquicas / top-down y más flexibles, planas (flat) y
democráticas?

7. * Predictive Index
¿Cómo genero una EX poderosa, que inspire a
dar la milla extra?
¿Cómo digitalizo RH (self service + autonomía +
apps disponibles en todo momento y lugar)?
¿Cómo transformo el trabajo en una experiencia de aprendizaje
per-se (learning ecosystem)?
¿Cómo optimizamos y flexibilizamos
nuestros procesos para generar más
productividad?
¿Cómo modelizamos / analizamos la información para tomar
mejores decisiones con respecto al Talento (right people in the
right job)?

8. El mundo de RRHH se ha complejizado.
Su rol es indudablemente estratégico.
Nos encontramos en un momento de transformación.
¿Capacidad de
Cambio de las
áreas de RH?
¿Aprendizaje?
¿Desarrollo de nuevas
Capacidades?
¿Redireccionamiento
estratégico?
¿Percepción de Valor e Impacto de RH?
¿Redefinición de
roles, procesos,
herramientas?

9. TENDENCIAS: ¿Es hora de ‘detonar’ RH?
• ‘BOLD HR’: 4 PRINCIPIOS
B
O
L
D
*Josh Bersin
CONSTRUÍ UNA
ORGANIZACIÓN
IRRESISTIBLE
• Focalizarse en Compromiso / Engagement en todas las iniciativas.
• Medir Más: Capturar feedback de manera continua.
• Asignar un Chief Culture Officer.
APROPIATE DE
LA AGENDA DE
LIDERAZGO
APALANCÁ EL
APRENDIZAJE
SIEMPRE
PEDÍ
INFORMACIÓN
(HR ANALYTICS)
• Reclutar en línea con la cultura deseada.
• Invertir en todos los niveles, de manera consistente.
• Invertir la pirámide del liderazgo.
• Recordar que el liderazgo es un viaje.
• Impulsar el compromiso a través del aprendizaje.
• Integrar el aprendizaje en el trabajo.
• Tener coraje para volver a desarrollar y equipar las áreas de E&D.
• Pedir que RH genere data de buena calidad.
• Focalizarse en los aspectos clave (productividad / rentabilidad).
• Invertir y construir Capacidades.

10. El foco de la
gestión viene
migrando de lo
transaccional a lo
transformacional,
por lo cual los
equipos de
Recursos
Humanos deben
ser excelentes
administradores de
las transacciones
para estar
focalizados en las
transformaciones.

11. 15
Los 2 desafíos
en la gestión
de la gente

12. 16
Estar + cerca01
Del negocio:
- Generar permanentemente valor mediante respuestas oportunas y específicas a
las necesidades contingentes y estratégicas
-Poner los sistemas de gestión al servicio de las prioridades estratégicas,
transformaciones requeridas y del compromiso de los colaboradores.

13. 17
Pensar + lejos
02
+ Involucramiento como parte del negocio
+ Tecnología
+ Análisis; mejores decisiones
- Reacción y + Predicción

14. 81
La era de la información impactando en la gestión
01 02
Estar + cerca =
SOCIOS
Pensar + lejos =
ESTRATÉGICOS
El rol del HRBP emerge como estratégico para redefinir la propuesta de valor del área y
maximizar su impacto, con el fin de lograr los resultados esperados, generando a la vez,
un contexto que favorezca el compromiso y el bienestar para nuestros colaboradores.

15. ¿Cuáles de
estas
tendencias
nos están
impactando?
EN NUESTRO CONTEXTO

16. 2/3/2010 20
EL ROL DEL HRBP

17. EstrategiadeCapitalHumanosy
Métricas
CompensacionesyBeneficios
Planeamiento,pagopordesempeño,accionesdecortoy
medianoplazo
Estrategia del
Negocio
Estrategia
Talento
Procesos
Críticos
Gobierno de los
Procesos
Estrategia
del Sistema
Recursos,
Reclutamientoy
Atracción
Gestión del
Desempeño
Gestión del
Desarrollo
Gestión del
Engagement
•Identificación,
selección
• Evaluación
• Marca de Empleo
• Reclutamiento
• Selección
•Definición de
Prioridades
Estratégicas
• Fijación de Objetivos
• Cascadeo
•Autoevaluación
• Evaluación - 360°
• Plan de Desarrollo
•Identificación
Potencial
•Calibración y
Segmentación
• Plan de Desarrollo
• Plan de Sucesión
• Clima
• Cultura
• Compromiso
• Diversidad e Inclusión
• Experiencia Empleado
GERENCIAMIENTO
DE LAS
COMPETENCIAS
Job
profiles
Valores Competencias
de Liderazgo
Competencias
Funcionales
DESARROLLO DEL
LIDERAZGO
Plan de Inducción
Aprendizaje - 70/20/10
Evaluaciones
Modalidades de entrenamiento
Coaching/Mentoring
Asignaciones para desarrollo
Programas de certficaciones
A NIVEL MACRO: ROL DE HRBP
22
• El HRBP actúa como catalizador e integrador de la estrategia de RH:
•Transforma, canaliza e integra la propuesta de valor de RH potenciando la
experiencia empleado en un contexto determinado (equipo / área / organización).
UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
ESTRATEGIA DE TALENTO Y PLANEAMIENTO

18. 23
FOCOS DE ATENCION DEL ROL HRBP
Negocio
Estrategia
Propuesta de
valor
Gente
Delivery de
entregables de RH
Cliente Performacn
e

19. A NIVEL MICRO: LA FUNCIÓN DE HRBP
Ser el nexo entre las diferentes áreas y el área de RRHH con el propósito de garantizar
la implementación de la Estrategia de Capital Humano, basada en las prioridades del
negocio y customizada a la especificidad de cada área-cliente.
DIRECCIÓN DE RRHH
AREAS ESPECIALISTAS
AREA CLIENTEHRBP
 Construye y actualiza Estrategias,
procesos, prácticas y herramientas
GESTIÓN Y DESARROLLO
DE LAS PERSONAS
 Miden impacto y optimizan.
Integra, customiza,
implementa.

20. A NIVEL MICRO: RESPONSABILIDADES DEL HRBP
25
•Conocer al detalle el
funcionamiento del área
cliente (partner) para poder
empatizar con él, y
anticipar, interpretar y
satisfacer sus necesidades
concretas con un excelente
sentido de urgencia y
especificidad.
•Implementar las acciones
que la Dirección de RRHH
debe desarrollar en cada
área, garantizando la
adecuación, utilidad y
oportunidad del servicio
para el aprovechamiento
del cliente interno.
•Establecer un network de
trabajo con los integrantes
del área cliente y un alto
grado de conocimiento del
negocio específico de
manera de poder ganar
impacto en la gestión real y
en el aporte de soluciones.
Responsabilidades

21. EL DESAFIO DEL HRBP
26
El cliente
del HRBP
El jefe del
HRBP
Las expectativas
del HRBP
El contexto del
negocio
La realidad de la
organización
E l t i r o n e o
c o n s t a n t e

22. LOS DILEMAS TÍPICOS
27
- ¿Formación?
- ¿Experiencia?
- ¿Seniority?
- ¿Trayectoria? (roles anteriores)
- ¿Alguna especialidad en particular dentro
de RH?
- Competencias técnicas (top 3)
- Competencias gerenciales (top 3)
- Otros requisitos
- ¿Dentro de qué área de RH lo integramos?
- ¿Roles Especialistas; Generalistas; ambos;
mixtos?
- ¿A quién reporta?
- ¿Dónde se sienta?
- ¿Qué plan de desarrollo / carrera le
ofrecemos?
HRBP de la filial de PY de una empresa de
consumo masivo.
¿Qué buscamos y Cómo lo integramos?

23. 2/3/2010 28
MODELO CLC
Corporate Leadership Council

24. LIDER DE PROCESOS
Mide y monitorea los
procesos existentes
PARTNER ESTRATÉGICO
Diseña e implementa estrategias
globales para desafíos de largo
plazo
Mide y
Monitorea
Desarrolla e
Implementa
FACILITADOR
/MEDIADOR
Soluciona problemas
con/entre las personas
EMERGENTÓLOGO
Soluciones inmediatas a
demandas actuales
Empresa
Global
IndividuosReactivo al
imprevisto
Ejecuta un
plan previo
Soluciones
inmediatas
Soluciones
sostenidas en
el tiempo
MODELO CLC – HRBP

25. PARTNER ESTRATEGICO
¿Qué debería incluir la agenda de los primeros 30 días del HRBP
del área Comercial?

26. PARTNER ESTRATEGICO
 Ajustar las estrategias de RRHH a las necesidades de la gestión del cambio.
Proponer iniciativas que tengan foco en el desarrollo de la próxima generación
de líderes.
 Identificar las métricas críticas de HR orientadas al negocio.
 Anticipar necesidades de la gestión de talento en función de la comprensión
del negocio (evitando el impacto por error u omisión).
Priorizar estrategias Cross de HR (procesos corporativos: gestión del
desempeño, encuestas de Engagement, etc).
Operar como referente primario en temas de gestión del talento con el “N1”
del Negocio/cliente.

27. FACILITADOR MEDIADOR
 Usted es HRBP del área de Finanzas.
 El área se encuentra en plena implementación de SAP, siendo el proyecto
liderado por el Gerente del área de Contabilidad.
El Director del área le pide reunirse 10’. Le solicita su apoyo para que el 100%
de los Gerentes se involucre en la implementación de SAP; especialmente el de
Control de Gestión que ha permanecido como “ajeno” al proyecto. Le preocupan
también los colaboradores que se ven muy abrumados y desmotivados por tener
que trabajar en el proyecto y a la par en sus roles. Antes de irse le dice que le
llegaron rumores según los cuales el Gte de Contabilidad está evaluando otra
alternativa laboral.
Y que no se le ocurre con quién reemplazarlo.
 “¿Te encargás?”

28. FACILITADOR MEDIADOR
 Contribuir como facilitador en la resolución de situaciones de conflicto en los equipos
de trabajo de cada unidad.
 Contribuir como facilitador ante conflictos entre gerentes/gerencias.
 Operar como facilitador ante las necesidades de cambio organizacional y a sus
consecuentes conflictos y resistencias.
 Accionar para intentar destrabar los problemas políticos que surjan durante la
ejecución del business plan.
 Manejar la implementación de las iniciativas que surgen desde HR corporativo, de
modo tal que sean percibidas como generadoras de valor para las necesidades de
negocio del cliente.
 Manejar de cara a los colaboradores y en cada situación en particular, las paradojas y/ó
contradicciones que surjan de la combinatoria de discursos, políticas y prácticas de la
organización (ej: política de “flex time” vs control horario del jefe)

29. LIDER DE PROCESOS
 Mapear el talento de su unidad (contar con mapas de desempeño, potencial)
 Generar prácticas orientadas a gestionar el Fit cultural y la adhesión a los valores de la
organización
 Garantizar la comprensión de las políticas y procedimientos de la compañía por parte
de todos los empleados del área cliente
 Asegurarse que los programas de HR están alineados con las necesidades del negocio
 Asegurar el cumplimiento de las métricas operativas críticas de los procesos de HR
(definidas por cada compañía)
 Monitorear el avance en la línea de los proyectos que bajan desde las áreas centrales

30. EMERGENTOLOGO
 ¿QUÉ HACEMOS?
 ¿CÓMO LE EVITAMOS?
1. “Tenemos que sacar ya a Juan Perez, tuvo una actitud inapropiada con el
cliente X.” (no se refleja en sus EDD)
2. “Me gustaría organizar un teambuilding para mejorar el clima de trabajo e
incluirlo como parte de la reunión regional de la semana que viene.”
3. “¿Podemos salir buscar un Gerente de Producto para XX? Estamos a un mes
del lanzamiento.”

31. EMERGENTOLOGO
 Tener capacidad de reacción resolutiva ante diverso tipo de situaciones imprevistas
relacionadas con los recursos humanos.
 Estar disponible para dar pronta respuesta ante:
 Quejas y demandas en general.
 Consultas de los mandos medios y directivos de línea.
 Aún cuando la respuesta sea activar la gestión que debería realizar otro
sector/actor, dar una respuesta efectiva implicar cerrar el circuito, no meramente
derivar.
 Ser un sólido referente generalista de HR como para poder asistir a la línea ante
cualquier situación imprevista relacionada con los recursos humanos.
 Capacidad de activar el propio networking interno (personas claves en cada área) para
responder efectivamente ante situaciones críticas que requieran un abordaje global ó
inter-áreas.

32. 2/3/2010 38
CONCLUSIONES

33. CONCLUSIONES (I)
 NO FUNCIONA ‘1 SIZE FITSALL’.
 APOSTAMOS A LA DIVERSIDAD DEESTRATEGIAS
DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO.

34. CONCLUSIONES (II)
 Todos los equipos de RH tenemos algo en
común.
 RH debe aportar VALOR.

35. CONCLUSIONES (III)
 Approach Integral.
 Evitemos las
Combinaciones Mortales.
 Construyamos
Conexiones Poderosas.

36. MINDSET DEL HRBP
5 FACTORES CLAVE PARA CONSOLIDAR EL VALOR DE RH
¿Cómo es el contexto del
negocio?
¿Cómo se vinculan esas
realidades con el trabajode
RH?
¿Cuál es el VALOR
que aportaré a mis
stakeholders?
ENTREGABLES RH
¿Están alineadas con los
objetivos del negocio?
¿Podemos considerarlas
pilares culturales?
¿Dependen de
individualidades?
RH debe ser considerado
como 1 Negocio.
Requiere 1 Estrategia y 1
Estructura que aporte
valor.
Profesionales RH =
Desarrollocontinuo
de Capacidades
para agregar valor.

37. NOS DA LA OPORTUNIDAD DE CREAR
VALOR PARA CADA INDIVIDUO QUE SE
NOS CRUZA EN NUESTRO CAMINO.

38. Una idea que se “encuadre”
con los que Ustedes ya sabían
Una idea que haya dado un nuevo
“ángulo” a la mirada sobre la realidad
Una idea que haya servido para
completar el “círculo” del
conocimiento
Una idea que signifique una
“nueva dirección” a tomar
APRENDIZAJES