Este documento describe el desarrollo de competencias laborales. Explica que una competencia laboral implica saber actuar de manera responsable en un contexto profesional específico, movilizando recursos como conocimientos, habilidades y actitudes. También describe los componentes de las competencias laborales y el proceso de evaluación de desempeño por competencias.

1. DESARROLLO DE COMPETENCIAS
ASESORA
Dte. ISABEL FELICITA JOVER JIMÉNEZ
ALUMNOS:
ADOLFO EMMANUEL REYES MARTINEZ
OMAR ALFREDO GARCIA VILLA
GERARDO MARTÍNEZ CASTELLANOS
ADMINISTRACIÓN DEL
CAPITAL INTELECTUAL

3. Saber actuar y reaccionar en forma responsable
y validada en un contexto profesional
particular, es decir:
Concepto de Competencia
Saber
Movilizar
Integrar y
Transferir
Recursos
(Conocimientos,
Habilidades, y
Actitudes)
Para Resolver
problemas en un
contexto laboral
particular, cumpliendo
estándares o criterios
de calidad

5. SABER
QUERER
PODER
COMPETENCIAS
LABORALES
CONOCIMIENTOS HABILIDADES
ACTITUDES

6. “Es una persona que sabe actuar de manera
pertinente en un contexto particular, eligiendo y
movilizando un equipamiento doble de recursos:
• Recursos personales (conocimientos, saber
hacer, cualidades, cultura, recursos emocionales...)
•Recursos de redes (bancos de datos, redes
documentales, redes de experiencia especializada, ...)
(Guy Le Boterf, 2000)
Una persona competente

7. Desempeño y Competencias
Competencias
Básicas
Competencias
Técnicas
(Específicas)
Competencias
Transversales
Desempeño
• Leer
• Escribir
• Habilidades Numéricas
• Etc.
• Comunicación
• Trabajo en Equipo
• Adaptabilidad
• Etc.
• Operar una Máquina
• Llenar un Formulario
• Análisis financiero
• Etc.

8. SABE
R
+
SABER HACER
+
SER
HACER
ENTENDIENDO
(Criterio)
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
INTELIGENCIA
EMOCIONAL / LIDERAZGO
APRINCIPIOS Y VALORES
MOTIVACION
ENFOQUE:
ESTRATEGIA
ACTITUD
APTITUD

9. Proceso educativo realizado de manera sistemática y
organizada, en el cual las personas aprenden conocimientos
específicos acerca del trabajo a desarrollar, forman actitudes
respecto a la organización y al ambiente generado, y
desarrollan habilidades necesarias para realizar en forma
eficiente las diferentes tareas que involucra su cargo.

10. PARA AUMENTAR LA CONTRIBUCIÓN PERSONAL Y
DE EQUIPO AL LOGRO DE LA SATISFACCIÓN DE
LOS USUARIOS, LAS METAS INSTITUCIONALES Y
EL DESARROLLO DE SU PERSONAL
HABILITA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
¿QUÉ HACE LA CAPACITACIÓN?
¿PARA QUÉ MEJORAR EL DESEMPEÑO?

11. Papel de la función de capacitación
Desarrollo de las
personas y de la
Organización
(Medio-largo plazo)
Capacitación Aprendizaje
Desempeño
eficiente en el
puesto de trabajo
(Corto plazo)
Resultados

12. .......preguntarse siempre
¿No sabe? ¿No quiere? ¿No puede?
- Priorización de
tareas
- Ayuda de
trabajo
- “Coaching” y
similares
- Actividad formal
de capacitación.
- Motivación
(extrínseca,
intrínseca)
- Intervención sobre
necesidades
insatisfechas.
- Generación o
mejoramiento de
políticas y
estrategias de
acción
- Liderazgo adec.
- Rediseño o
mejoramiento de
flujos de procesos
y condiciones de
trabajo.
Sólo si NO SABE podría ser justificable una actividad formal de capacitación
como solución al problema. De todas maneras deben evaluarse caminos de
acción alternativos. Para tomar esta decisión deben considerarse variables de
efectividad y eficacia (resultados/costos/oportunidad).

13. Es el fin hacia el
que se orienta toda
acción emprendida
por una
organización.

14. Las personas que
ponen su talento al
servicio de la
organización.

16. Establecer las
competencias necesarias
para cumplir la estrategia
Promover el
desarrollo del
talento Humano
Transformar
comportamientos
mejorando el servicio
Mejorar la
relación con el
cliente
Incrementar la satisfacción
de los clientes actuales y
atraer los potenciales
Incrementar el
valor de la
organización
Definir las brechas
entre lo requerido
y lo existente
Evaluar el
desempeño

17. Fuente: Alles, Marta Alicia (2008). Desarrollo del talento humano (basado
en competencias). Argentina: Ediciones Granica S.A. Pg. 21
Cada uno de estos pilares, forma
parte del gran andamiaje que
debe construirse para lograr la
formación y el desarrollo de las
personas.

18. Selección
En la selección, las empresas tienen su primera gran
oportunidad de desarrollo. Cuando se reclutan
candidatos para un cargo y se lleva a cabo la
selección, se está haciendo una evaluación primaria
del aspirante, para determinar qué tan adecuado es
para el cargo.

19. Desempeño
El desempeño de las personas se mide en cada
instante. Al ingresar a la empresa, en las evaluaciones
periódicas, cuando se está en un proceso para ascenso,
entre otros. Los resultados de las evaluaciones son el
insumo fundamental para planificar la formación y el
desarrollo.

20. Desarrollo
El desarrollo, es la consecuencia lógica de una
adecuada selección, de un proceso de inducción y
entrenamiento planificado y de una evaluación de
desempeño objetiva, que permita identificar los
factores de éxito, pero también aquellos que dificultan
la labor.

21. Es un proceso mediante el cual se busca ajustar las
cualidades de una persona a un determinado oficio,
mejorando y potenciando sus habilidades,
capacidades, actitudes y aptitudes, a fin de lograr un
mejor desempeño.

22. ¿Qué es?
Conjunto de actividades planeadas y
coordinadas, para satisfacer las
necesidades de formación del talento
humano de una organización.
¿Qué busca?
Definir las acciones de formación a
aplicar, para transformar el
comportamiento de las personas, a fin
de inspirarlos a aplicar lo aprendido
en el desarrollo de sus labores.

24. INSUMOS PARA LAINSUMOS PARA LA
FORMULACIÓN DEFORMULACIÓN DE
PLANES DE FORMACIÓNPLANES DE FORMACIÓN

27. Es la fuerza que reside
en el interior de cada
ser y por tanto está
presente en todas las
personas.
El desarrollo del potencial se facilita cuando las
personas están más conscientes de sus fortalezas y
debilidades y comprenden mejor sus emociones.

32. CAPACITACION POR COMPETENCIASCAPACITACION POR COMPETENCIAS
LA CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS BUSCA
CUBRIR LAS DIFERENCIAS ENTRE COMPETENCIA
REQUERIDA Y PRESENTE , LO QUE LLEVA A UN
ENFOQUE MÁS PERSONALIZADO
COMPETENCIA: PODER REALIZAR UNA TAREA O
CONJUNTO DE ELLAS, PONIENDO EN JUEGO
EXPERIENCIA, APTITUDES, RASGOS PERSONALES,
CONOCIMIENTOS, ACTITUD. ES ESPECÍFICA A
SITUACIONES CONCRETAS.

33. Los Planes de Formación organizacionales, hacen parte de las
herramientas estratégicas con las que cuenta la alta dirección de
una empresa, para garantizar el logro de sus objetivos a través
de acciones de formación, que se diseñen para atender las
necesidades detectadas.
Actualmente, la formación y el desarrollo de las personas es
imperativa en el ámbito organizacional, pues son éstas las que
hacen posible la generación de la innovación y por ende de
ventaja competitiva.

34. La evaluación de desempeño, es uno de los insumos más
importantes en la formulación de Planes de Formación
Organizacionales, ya que la información que nos brinda sirve
de base para el diseño de acciones de formación, que
contribuyan al desarrollo de competencias asociadas a los
diferentes cargos, así como aquellas que la organización
considera transversales.

35. EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO
POR COMPETENCIAS
• El proceso de Evaluación de Desempeño por
Competencias es un proceso que tiene como
finalidad principal medir el desempeño de cada
integrante de la organización en las competencias
propias de su puesto de trabajo

36. El primer paso
• Para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para
cada puesto de trabajo, qué competencias se quieren incluir y
qué grado de exigencia requiere cada una de ellas. En general
para cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de
competencias:

37. Competencias
genéricas
• Son competencias no relacionadas directamente con un puesto
de trabajo concreto. Son competencias dirigidas a fomentar la
cultura y valores de la organización así como requerimientos
que la organización quiere hacer extensibles a todos sus
miembros. Por ejemplo: Trabajo en Equipo, Honestidad,
Compromiso, etc.

38. Competencias
Específicas
• Competencias necesarias para el puesto de trabajo. Pueden cambiar
para cada puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia
diferente. Por ejemplo, el puesto “Comercial” puede requerir la
competencia “Hablar en público” en un grado mayor que para el
puesto “Operador”.

39. • Nuestra primera labor es identificar todas las
competencias que queremos evaluar para cada puesto de
trabajo, incluyendo para cada competencia una descripción de
la competencia junto con sus grados de cumplimiento. Estas
competencias servirán para crear luego las encuestas con las
que cada integrante de la organización será evaluado.

40. El segundo paso
• En la siguiente etapa corresponde decidir para cada puesto de
trabajo que metodología vamos a aplicar: 90, 180, 270 o 360
grados:
• 90º si a una persona solo le evaluará su superior inmediato.
• 180º si además le evaluarán sus colegas.
• 270º si además le evaluarán sus subalternos.
• 360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus
clientes, internos o externos.

41. • Una vez hemos decidido las competencias y metodología
aplicada a cada puesto de trabajo necesitaríamos crear los
modelos de encuesta para cada puesto y distribuir entre los
evaluadores para su realización.

42. Análisis de resultados
• Por último, una vez las encuestas han sido completadas
procederíamos a su recogida y análisis de resultados, tanto
globales como individuales por persona, para los que se
establecería al menos una entrevista personal para discutir el
informe de resultados obtenido con cada evaluado.

43. VIDEO GRAFICO
• https://www.youtube.com/watch?v=1rBPse9asKc

44. • ¿Qué Es Una Evaluación de
Desempeño?
• Una evaluación de desempeño es,
el proceso evaluativo que las
organizaciones utilizan para
conocer el desempeño y
rendimiento laboral de un
empleado. Es una revisión
completa y constructiva que mide y
da cuenta de las fortalezas y
debilidades de los trabajadores.
•

45. • ¿Para Qué Sirve la Evaluación
de Desempeño?
• El objetivo principal en
una evaluación de desempeño (o
evaluación de performance, como
también suele llamarse) es dar un
feedback (retroalimentación) útil a
supervisores y empleados para
identificar áreas en las que se
pueda mejorar.

46. • Otra práctica recomendable es dar feedback
(retroalimentación) de forma constante durante todo el
año. Si se eliminan las sorpresas, se podrá suavizar el
impacto de una evaluación anual. Recuerda tomar nota
de hechos relevantes; mantenerse fiel a las certezas.

47. • Keep it simple. No tiene sentido aburrir a la gente con
cuestionarios interminables. Por eso un modelo de
evaluación de desempeño tiene que ser conciso, pero
completo.

48. • El siguiente ejemplo proporciona un puntaje para cinco
aspectos diferentes del trabajo: calidad y productividad,
conocimiento, compromiso y presentismo, iniciativa y
liderazgo, y trabajo en equipo.

49. Una reflexión………
“ EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ES UN
PROCESO CONTINUO DE TRANSFORMACION QUE
DESARROLLA HABILIDADES, INCORPORA
TECNOLOGIAS, ACRECIENTA LAS CAPACIDADES DE
INTERVENCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SOBRE SI
MISMA Y SOBRE SU ENTORNO, FORTALECE SU
CAPITAL SOCIAL E INCREMENTA SU PRODUCTIVIDAD
AGREGANDO MAS VALOR COMO RESULTADO
DE SUS ACCIONES. “
SERGIO SPOERER