Robbins adm10ed cap17

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–1
IntroducciónIntroducción
al controlal control
CapítuloCapítulo
1717
Administración
Stephen P. Robbins Mary Coulter
décima edición

17.117.1 ¿Qué es control?¿Qué es control?
• ControlControl
 El proceso de monitorear las actividades paraEl proceso de monitorear las actividades para
asegurarse de que se están realizando como fueronasegurarse de que se están realizando como fueron
planeadas y de corregir cualquier desviaciónplaneadas y de corregir cualquier desviación
importante.importante.
• El propósito del controlEl propósito del control
 Asegurar que las actividades se completan de talAsegurar que las actividades se completan de tal
manera que se logren los objetivos de lamanera que se logren los objetivos de la
organización.organización.

¿Por qué es importante el control?¿Por qué es importante el control?
• Como el enlace final en las funciones gerencialesComo el enlace final en las funciones gerenciales
 Planear.Planear.
 Los controles permiten a los gerentes saber si se estánLos controles permiten a los gerentes saber si se están
cumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar encumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en
el futuro.el futuro.
 Otorgamiento de facultades de decisión a losOtorgamiento de facultades de decisión a los
empleados.empleados.
 Los sistemas de control proporcionan a los gerentesLos sistemas de control proporcionan a los gerentes
información y retroalimentación sobre el desempeño de losinformación y retroalimentación sobre el desempeño de los
 Proteger el lugar de trabajo.Proteger el lugar de trabajo.
 Los controles mejoran la seguridad física y ayudan a minimizarLos controles mejoran la seguridad física y ayudan a minimizar
las interrupciones en el lugar de trabajo.las interrupciones en el lugar de trabajo.

Figura 17-1Figura 17-1 El enlace planeación-controlEl enlace planeación-control

17.217.2 El proceso de controlEl proceso de control
• El proceso de controlEl proceso de control
1.1. Medir el desempeño real.Medir el desempeño real.
2.2. Comparar el desempeñoComparar el desempeño
real con un estándar.real con un estándar.
3.3. Tomar acciones paraTomar acciones para
corregir las desviaciones ocorregir las desviaciones o
estándares inadecuados.estándares inadecuados.

Figura 17-2Figura 17-2 El proceso de controlEl proceso de control

Medición: Cómo y qué medimosMedición: Cómo y qué medimos
• Fuentes deFuentes de
información (Cómo)información (Cómo)
 ObservaciónObservación
personalpersonal
 Reportes estadísticosReportes estadísticos
 Reportes oralesReportes orales
 Reportes escritosReportes escritos
• Criterios de controlCriterios de control
(Qué)(Qué)
 EmpleadosEmpleados
 SatisfacciónSatisfacción
 RotaciónRotación
 AusentismoAusentismo
 PresupuestosPresupuestos
 CostosCostos
 ResultadosResultados
 VentasVentas

Figura 17-3Figura 17-3 Fuentes comunes de información para laFuentes comunes de información para la
medición del desempeñomedición del desempeño

ComparaciónComparación
• Determinar el grado de variación entre elDeterminar el grado de variación entre el
desempeño real y el estándar.desempeño real y el estándar.
 La significancia de la variación está determinada por:La significancia de la variación está determinada por:
 El rango de variación aceptable respecto del estándarEl rango de variación aceptable respecto del estándar
(pronóstico o presupuesto).(pronóstico o presupuesto).
 El tamaño (grande o pequeño) y la dirección (por encima oEl tamaño (grande o pequeño) y la dirección (por encima o
por debajo) de la variación respecto del estándar (pronósticopor debajo) de la variación respecto del estándar (pronóstico
o presupuesto).o presupuesto).

Figura 17-4Figura 17-4 Definición de rango de variación aceptableDefinición de rango de variación aceptable

Figura 17-5Figura 17-5 Ejemplo para determinar una variación aceptableEjemplo para determinar una variación aceptable

Toma de acciones administrativasToma de acciones administrativas
• Cursos de acciónCursos de acción
 ““No hacer nada”.No hacer nada”.
 Sólo si se considera que la desviación es insignificante.Sólo si se considera que la desviación es insignificante.
 Corregir el desempeño real (actual) del desempeño.Corregir el desempeño real (actual) del desempeño.
 Acción correctiva inmediata para corregir el problema en elAcción correctiva inmediata para corregir el problema en el
momento.momento.
 Acción correctiva básica para localizar y corregir la fuente deAcción correctiva básica para localizar y corregir la fuente de
la desviación.la desviación.
 Acciones correctivasAcciones correctivas
– Cambiar la estrategia, estructura, esquema deCambiar la estrategia, estructura, esquema de
compensaciones o programas de capacitación; rediseñocompensaciones o programas de capacitación; rediseño
de puestos; o despedir empleados.de puestos; o despedir empleados.

Toma de acciones administrativasToma de acciones administrativas
(cont.)(cont.)
• Cursos de acción (cont.)Cursos de acción (cont.)
 Revisar el estándar.Revisar el estándar.
 Examinar el estándar para establecer si es realista, justo yExaminar el estándar para establecer si es realista, justo y
alcanzable.alcanzable.
– Mantener la validez del estándar.Mantener la validez del estándar.
– Volver a establecer los objetivos que se fijaron al principioVolver a establecer los objetivos que se fijaron al principio
demasiado bajos o demasiado altos.demasiado bajos o demasiado altos.

Figura 17-6Figura 17-6 Decisiones administrativas en el proceso deDecisiones administrativas en el proceso de
controlcontrol

17.317.3 Control para el desempeñoControl para el desempeño
organizacionalorganizacional
• ¿Qué es el desempeño?¿Qué es el desempeño?
 El resultado final de una actividad.El resultado final de una actividad.
• ¿Qué es el desempeño organizacional?¿Qué es el desempeño organizacional?
 Los resultados acumulados de todos los procesos yLos resultados acumulados de todos los procesos y
actividades laborales de la organización.actividades laborales de la organización.
 Diseño de estrategias, procesos de trabajo y actividadesDiseño de estrategias, procesos de trabajo y actividades
laborales.laborales.
 Coordinación del trabajo de los empleados.Coordinación del trabajo de los empleados.

Medidas de desempeñoMedidas de desempeño
• Productividad organizacionalProductividad organizacional
 Productividad:Productividad: el resultado total de los bienes oel resultado total de los bienes o
servicios dividido entre los insumos necesarios paraservicios dividido entre los insumos necesarios para
generar ese resultado.generar ese resultado.
 Resultado: ganancias de las ventas.Resultado: ganancias de las ventas.
 Insumos: costos de los recursos (materiales, gastos de manoInsumos: costos de los recursos (materiales, gastos de mano
de obra e instalaciones).de obra e instalaciones).
 En última instancia, la productividad es una medidaEn última instancia, la productividad es una medida
de qué tan eficientemente realizan su trabajo losde qué tan eficientemente realizan su trabajo los

Medidas de desempeñoMedidas de desempeño
organizacional (cont.)organizacional (cont.)
• Efectividad organizacionalEfectividad organizacional
 Medir qué tan apropiadas son las metasMedir qué tan apropiadas son las metas
organizacionales y qué tan bien se están cumpliendoorganizacionales y qué tan bien se están cumpliendo
dichas metas.dichas metas.
 Modelo del sistema de recursosModelo del sistema de recursos
– La capacidad de la organización de aprovechar suLa capacidad de la organización de aprovechar su
entorno a la hora de adquirir recursos escasos y valiosos.entorno a la hora de adquirir recursos escasos y valiosos.
 El modelo de procesosEl modelo de procesos
– La eficiencia del proceso de transformación de unaLa eficiencia del proceso de transformación de una
organización para convertir insumos en resultados.organización para convertir insumos en resultados.
 El modelo de múltiples clientelasEl modelo de múltiples clientelas
– La efectividad de la organización para satisfacer lasLa efectividad de la organización para satisfacer las
necesidades de cada clientela.necesidades de cada clientela.

Clasificaciones de la industria yClasificaciones de la industria y
las compañíaslas compañías
• Clasificaciones de laClasificaciones de la
industria según:industria según:
 Utilidades.Utilidades.
 Retorno sobre los ingresos.Retorno sobre los ingresos.
 Retorno sobre las accionesRetorno sobre las acciones
comunes.comunes.
 Crecimiento de lasCrecimiento de las
utilidades.utilidades.
 Ingresos por empleado.Ingresos por empleado.
 Ingresos por dólar deIngresos por dólar de
activo.activo.
 Ingresos por dólar deIngresos por dólar de
acciones.acciones.
• Auditoría de culturaAuditoría de cultura
corporativa.corporativa.
• Encuestas deEncuestas de
compensación ycompensación y
beneficios.beneficios.
• Encuestas deEncuestas de
satisfacción de clientes.satisfacción de clientes.

Figura 17-7Figura 17-7 Clasificaciones populares de industrias yClasificaciones populares de industrias y
empresasempresas

17.417.4 Herramientas para medir elHerramientas para medir el
desempeño organizacionaldesempeño organizacional
• Control preventivoControl preventivo
 Un control que previene problemasUn control que previene problemas antesantes de quede que
ocurra realmente el problema.ocurra realmente el problema.
 Desarrollar calidad a través del diseño.Desarrollar calidad a través del diseño.
 Requerir a los proveedores que cumplan con ISO 9002.Requerir a los proveedores que cumplan con ISO 9002.
• Control concurrenteControl concurrente
 Un control que tiene lugar mientras está en progresoUn control que tiene lugar mientras está en progreso
la actividad monitoreada.la actividad monitoreada.
 Supervisión directaSupervisión directa: administración de corredor.: administración de corredor.

Herramientas para medir elHerramientas para medir el
desempeño organizacional (cont.)desempeño organizacional (cont.)
• Control de retroalimentaciónControl de retroalimentación
 Control que se daControl que se da despuésdespués de que se ha realizado lade que se ha realizado la
actividad.actividad.
 La acción correctiva se da después del hecho, cuando elLa acción correctiva se da después del hecho, cuando el
problema ya ha ocurrido.problema ya ha ocurrido.
 Ventajas del control de retroalimentación:Ventajas del control de retroalimentación:
 Proporciona a los gerentes información sobre la efectividadProporciona a los gerentes información sobre la efectividad
de sus esfuerzos de planeación.de sus esfuerzos de planeación.
 Mejora la motivación de los empleados al proporcionarlesMejora la motivación de los empleados al proporcionarles
información sobre qué tan bien lo están haciendo.información sobre qué tan bien lo están haciendo.

Figura 17-8Figura 17-8 Tipos de controlTipos de control

Controles financierosControles financieros
• Controles tradicionalesControles tradicionales
 Análisis de indicadores:Análisis de indicadores:
 LiquidezLiquidez
 ApalancamientoApalancamiento
 ActividadActividad
 RentabilidadRentabilidad
 Análisis de presupuestos:Análisis de presupuestos:
 Estándares cuantitativosEstándares cuantitativos
 DesviacionesDesviaciones

Figura 17-9Figura 17-9 Razones financieras popularesRazones financieras populares

Figura 17-9Figura 17-9 Razones financieras populares (cont.)Razones financieras populares (cont.)

Controles financieros (cont.)Controles financieros (cont.)
• Administración de los ingresosAdministración de los ingresos
 ““Cronometrar” los ingresos y los gastos paraCronometrar” los ingresos y los gastos para
aumentar los resultados financieros actuales, lo queaumentar los resultados financieros actuales, lo que
da una imagen poco realista del desempeñoda una imagen poco realista del desempeño
financiero de la organización.financiero de la organización.
 Las nuevas leyes y reglamentos requieren que lasLas nuevas leyes y reglamentos requieren que las
empresas aclaren su información financiera.empresas aclaren su información financiera.

Herramientas para medir elHerramientas para medir el
desempeño organizacional (cont.)desempeño organizacional (cont.)
• Tablero de control balanceadoTablero de control balanceado
 Es una herramienta de medición que utiliza las metasEs una herramienta de medición que utiliza las metas
establecidas por los gerentes en cuatro áreas paraestablecidas por los gerentes en cuatro áreas para
medir el desempeño de una compañía:medir el desempeño de una compañía:
 FinanzasFinanzas
 ClientesClientes
 Procesos internosProcesos internos
 Recursos de personal / innovación / crecimientoRecursos de personal / innovación / crecimiento
 Tiende a enfatizar que todas estas áreas sonTiende a enfatizar que todas estas áreas son
importantes para el éxito de una organización y queimportantes para el éxito de una organización y que
debe haber un equilibrio entre ellas.debe haber un equilibrio entre ellas.

• Propósitos de los controles de informaciónPropósitos de los controles de información
 Como una herramienta para ayudar a los gerentes aComo una herramienta para ayudar a los gerentes a
controlar otras actividades organizacionales.controlar otras actividades organizacionales.
 Los gerentes necesitan tener la información correcta en elLos gerentes necesitan tener la información correcta en el
momento oportuno y en la cantidad exacta.momento oportuno y en la cantidad exacta.
 Como un área organizacional que los gerentesComo un área organizacional que los gerentes
necesitan controlar.necesitan controlar.
 Los gerentes deben colocar controles exhaustivos y segurosLos gerentes deben colocar controles exhaustivos y seguros
para proteger la información importante de la organización.para proteger la información importante de la organización.
Controles de informaciónControles de información

• Sistema de información administrativa (SIA)Sistema de información administrativa (SIA)
 Sistema utilizado para proveer regularmente a losSistema utilizado para proveer regularmente a los
gerentes con la información necesaria.gerentes con la información necesaria.
 Datos:Datos: un conjunto de hechos crudos, sin analizar (porun conjunto de hechos crudos, sin analizar (por
ejemplo, una lista no clasificada de nombres de clientes).ejemplo, una lista no clasificada de nombres de clientes).
 Información:Información: datos que han sido analizados y organizadosdatos que han sido analizados y organizados
de tal manera que tienen valor y relevancia para losde tal manera que tienen valor y relevancia para los
gerentes.gerentes.
Controles de información (cont.)Controles de información (cont.)

Benchmarking de las mejoresBenchmarking de las mejores
prácticasprácticas
• Patrones de referenciaPatrones de referencia
 Estándares de excelencia contra los cuales medir yEstándares de excelencia contra los cuales medir y
comparar.comparar.
• BenchmarkingBenchmarking
 La búsqueda de las mejores prácticas entre losLa búsqueda de las mejores prácticas entre los
competidores o no competidores que los lleva a uncompetidores o no competidores que los lleva a un
desempeño superior.desempeño superior.
 Una herramienta de control para identificar y medirUna herramienta de control para identificar y medir
las fallas específicas de desempeño y las áreas delas fallas específicas de desempeño y las áreas de
mejora.mejora.

17.517.5 Temas contemporáneos deTemas contemporáneos de
controlcontrol• Temas transculturalesTemas transculturales
 El uso de la tecnología para mejorar el controlEl uso de la tecnología para mejorar el control
corporativo directo de las operaciones locales.corporativo directo de las operaciones locales.
 Las restricciones legales sobre las accionesLas restricciones legales sobre las acciones
correctivas en otros países.correctivas en otros países.
 La dificultad para comparar los datos recopilados deLa dificultad para comparar los datos recopilados de
las operaciones realizadas en otros países.las operaciones realizadas en otros países.

Temas contemporáneos deTemas contemporáneos de
control (cont.)control (cont.)
• Desafíos en el lugar de trabajoDesafíos en el lugar de trabajo
 Privacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo:Privacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo:
 Uso del correo electrónico, teléfono, computadora e Internet.Uso del correo electrónico, teléfono, computadora e Internet.
 Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protecciónProductividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección
de la propiedad intelectual.de la propiedad intelectual.
 Robos por empleados.Robos por empleados.
 La sustracción no autorizada de la propiedad de la compañíaLa sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía
por parte de algún empleado para su uso personal.por parte de algún empleado para su uso personal.
 Violencia en el lugar de trabajo.Violencia en el lugar de trabajo.
 La ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan laLa ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan la
productividad de los empleados.productividad de los empleados.

Figura 17-11 Los sitios de videos más importantes en
Internet vistos en el trabajo
Las 10 empresas más importantes de videos en Internet vistos en el
trabajo en enero de 2008, en millones de visitas.
Fuente: Bobby White, “The New
Workplace Rules: No Video
Watching”, Wall Street Journal,
4 de marzo de 2008, p. B3.
YouTube 674.2
Yahoo 156.5
Fox Interactive Media 92.8
MSN/Windows Live 74.2
ESPN 68.3
CNN Digital 41.6
Turner Entertainment 41.4
NBC Universal 30.5
Disney Online 27.2
Nickelodeon 23.5

Figura 17-12 Control del robo por empleadosFigura 17-12 Control del robo por empleados
Fuentes: Basado en A.H. Bell y D.M. Smith. “Protecting the
Company Against Theft and Fraud”, Workforce Online
(www.workforce.com) 3 de diciembre de 2000; J.D. Hansen. “To
Catch a Thief”, Journal of Accountancy, marzo de 2000, pp. 43-46;
y J. Greenberg, “The Cognitive Geometry of Employee Theft”, in
Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant
Behavior, eds. S.B. Bacharach, A. O’Leary-Kelly, J.M. Collins y
R.W. Griffin (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147-93.

Figura 17-13Figura 17-13 Violencia en el lugar de trabajoViolencia en el lugar de trabajo
Han sido testigos de gritos u otra
forma de abuso verbal 42%
Le han gritado a sus compañeros
de trabajo 29%
Han llorado por asuntos relacionados
con el trabajo 23%
Han visto a alguien dañar intencionalmente
la maquinaria o el mobiliario 14%
Han visto violencia física en
el lugar de trabajo 10%
Han golpeado a un colega 2%
Fuente: Integra Realty Resources, octubre-noviembre, encuesta de
adultos de 18 años y más, en “Desk Rage”. BusinessWeek, 20 de
noviembre de 2000, p. 12.

Figura 17-14 Control de la violencia en el lugar deFigura 17-14 Control de la violencia en el lugar de
trabajotrabajo
Fuentes: Basado en M. Gorkin, “Five Strategies and Structures for
Reducing Workplace Violence”, Workforce Online (www.workforce.com).
3 de diciembre de 2000; “Investigating Workplace Violence: Where Do You
Start?”, Workforce Online (www.forceforce.com), 3 de diciembre de 2000;
“Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence”, Workforce Online
(www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000; y “Points to Cover in a
Workplace Violence Policy”, Workforce Online (www.workforce.com), 3
de diciembre de 2000.

• Interacciones con los clientesInteracciones con los clientes
 Cadena de servicio y beneficio.Cadena de servicio y beneficio.
 Es la secuencia de servicios de los empleados a los clientesEs la secuencia de servicios de los empleados a los clientes
para obtener una utilidad.para obtener una utilidad.
 La capacidad de servicio afecta el valor de servicioLa capacidad de servicio afecta el valor de servicio
que impacta en la satisfacción del cliente y que, a suque impacta en la satisfacción del cliente y que, a su
vez, lleva a la lealtad del cliente, quien repite lavez, lleva a la lealtad del cliente, quien repite la
transacción (utilidades).transacción (utilidades).

• Gobierno corporativoGobierno corporativo
 El sistema utilizado para gobernar una corporaciónEl sistema utilizado para gobernar una corporación
para que los intereses de los dueños de la mismapara que los intereses de los dueños de la misma
estén protegidos.estén protegidos.
 Cambios en el rol de las juntas de directores.Cambios en el rol de las juntas de directores.
 Mayor escrutinio de los reportes financieros (acuerdo deMayor escrutinio de los reportes financieros (acuerdo de
Sarbanes-Oxley de 2002).Sarbanes-Oxley de 2002).
– Más divulgación y transparencia de la informaciónMás divulgación y transparencia de la información
financiera corporativa.financiera corporativa.
– Certificación de los resultados financieros por los gerentesCertificación de los resultados financieros por los gerentes
de mayor nivel.de mayor nivel.

Términos que conocerTérminos que conocer
• control del clancontrol del clan
• proceso de controlproceso de control
• rango de variaciónrango de variación
• acción correctivaacción correctiva
inmediatainmediata
• acción correctiva básicaacción correctiva básica
• desempeñodesempeño
• desempeñodesempeño
• productividadproductividad
• efectividad organizacionalefectividad organizacional
• control preventivocontrol preventivo
• control concurrentecontrol concurrente
• administración deadministración de
corredorcorredor
• control decontrol de
retroalimentaciónretroalimentación

Términos que conocer (cont.)Términos que conocer (cont.)
• sistema de informaciónsistema de información
administrativa (SIA)administrativa (SIA)
• datosdatos
• informacióninformación
• tablero de controltablero de control
balanceadobalanceado
• puntos de referenciapuntos de referencia
• robo por empleadosrobo por empleados
• cadena de servicio ycadena de servicio y
beneficiobeneficio
• gobierno corporativogobierno corporativo

Robbins adm10ed cap17

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Robbins adm10ed cap17

Similar a Robbins adm10ed cap17 (20)

Más de Carlos Escobar

Más de Carlos Escobar (12)

Último

Último (20)

Robbins adm10ed cap17