Robbins adm10ed cap12

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–1
Manejo del cambioManejo del cambio
y la innovacióny la innovación
CapítuloCapítulo
1212
Administración
Stephen P. Robbins Mary Coulter
décima edición

Figura 12-1 Fuerzas externas e internas para el
cambio

12.112.1 ¿Qué es el cambio?¿Qué es el cambio?
• Características del cambioCaracterísticas del cambio
 Es constante aunque varía en grado y dirección.Es constante aunque varía en grado y dirección.
 Produce incertidumbre aunque no es completamenteProduce incertidumbre aunque no es completamente
impredecible.impredecible.
 Crea amenazas y oportunidades.Crea amenazas y oportunidades.
El manejo del cambio es una parte integral delEl manejo del cambio es una parte integral del
trabajo de todos los gerentes.trabajo de todos los gerentes.

El proceso de cambioEl proceso de cambio
• Metáfora de las aguas tranquilasMetáfora de las aguas tranquilas
 La descripción de Lewin del proceso de cambio comoLa descripción de Lewin del proceso de cambio como
un rompimiento en el estado de equilibrio de unaun rompimiento en el estado de equilibrio de una
organización:organización:
 DescongelarDescongelar elel status quo.status quo.
 CambiarCambiar a un nuevo estado.a un nuevo estado.
 RecongelarRecongelar para que el cambio sea permanente.para que el cambio sea permanente.
• Metáfora de las aguas turbulentasMetáfora de las aguas turbulentas
 La falta de estabilidad ambiental y predictibilidadLa falta de estabilidad ambiental y predictibilidad
requiere que los gerentes y las organizaciones serequiere que los gerentes y las organizaciones se
adapten continuamente para sobrevivir (manejar eladapten continuamente para sobrevivir (manejar el
cambio activamente).cambio activamente).

Figura 12-2Figura 12-2 El proceso de cambioEl proceso de cambio

12.212.2 Cambio organizacional yCambio organizacional y
agentes del cambioagentes del cambio
• Cambio organizacionalCambio organizacional
 Cualquier modificación de personal, estructura oCualquier modificación de personal, estructura o
tecnología en una organización.tecnología en una organización.
• Agentes de cambioAgentes de cambio
 Personas que actúan como catalizadores y asumenPersonas que actúan como catalizadores y asumen
la responsabilidad de manejar el proceso de cambio.la responsabilidad de manejar el proceso de cambio.
• Tipos de agentes de cambioTipos de agentes de cambio
 Gerentes: emprendedores internos.Gerentes: emprendedores internos.
 No gerentes: especialistas del cambio.No gerentes: especialistas del cambio.
 Consultores externos: expertos en la implementaciónConsultores externos: expertos en la implementación
del cambio.del cambio.

Figura 12-3Figura 12-3 Tres tipos de cambioTres tipos de cambio

Tipos de cambioTipos de cambio
• De estructuraDe estructura
 Cambio en los componentes estructurales de unaCambio en los componentes estructurales de una
organización o en su diseño estructural.organización o en su diseño estructural.
• De tecnologíaDe tecnología
 Adopción de nuevo equipo, herramientas o métodos deAdopción de nuevo equipo, herramientas o métodos de
operación que desplazan las habilidades antiguas y requierenoperación que desplazan las habilidades antiguas y requieren
otras nuevas.otras nuevas.
 Automatización: sustituir determinadas tareas realizadas porAutomatización: sustituir determinadas tareas realizadas por
personas, por tareas ejecutadas por máquinas.personas, por tareas ejecutadas por máquinas.
 Computarización.Computarización.
• De personalDe personal
 Cambio en las actitudes, expectativas, percepciones yCambio en las actitudes, expectativas, percepciones y
comportamientos de la fuerza laboral.comportamientos de la fuerza laboral.

Desarrollo organizacional (DO)Desarrollo organizacional (DO)
• Desarrollo organizacional (DO)Desarrollo organizacional (DO)
 Técnicas o programas para cambiar a la gente y laTécnicas o programas para cambiar a la gente y la
naturaleza y calidad de las relaciones laboralesnaturaleza y calidad de las relaciones laborales
interpersonales.interpersonales.
• DO GlobalDO Global
 Las técnicas de DO que funcionan para lasLas técnicas de DO que funcionan para las
organizaciones de EEUU pueden no ser apropiadasorganizaciones de EEUU pueden no ser apropiadas
en otros países y culturas.en otros países y culturas.

Figura 12-4Figura 12-4 Técnicas populares de DOTécnicas populares de DO

12.3-412.3-4 Manejo de la resistencia alManejo de la resistencia al
cambiocambio
• ¿Por qué la gente se resiste al cambio?¿Por qué la gente se resiste al cambio?
 Por la ambigüedad y la incertidumbre que introducePor la ambigüedad y la incertidumbre que introduce
el cambio.el cambio.
 Por la comodidad de los viejos hábitos.Por la comodidad de los viejos hábitos.
 Porque temen perder estatus, autoridad, amistades yPorque temen perder estatus, autoridad, amistades y
conveniencias personales.conveniencias personales.
 Percepción de que el cambio es incompatible con losPercepción de que el cambio es incompatible con los
objetivos e intereses de la organización.objetivos e intereses de la organización.

Figura 12-5Figura 12-5 Cómo reducir la resistencia al cambioCómo reducir la resistencia al cambio

Manejo del cambio (cont.)Manejo del cambio (cont.)
• Cambios en la cultura organizacionalCambios en la cultura organizacional
 Las culturas son, por naturaleza, resistentes alLas culturas son, por naturaleza, resistentes al
cambio.cambio.
 Condiciones que facilitan el cambio cultural:Condiciones que facilitan el cambio cultural:
 La aparición de una crisis dramática.La aparición de una crisis dramática.
 Un cambio en quien lleva el liderazgo.Un cambio en quien lleva el liderazgo.
 Una organización joven, flexible y pequeña.Una organización joven, flexible y pequeña.
 Una cultura organizacional débil.Una cultura organizacional débil.

Figura 12-6Figura 12-6 Estrategia para manejar el cambio culturalEstrategia para manejar el cambio cultural
• Ponga el ejemplo a través del comportamiento gerencialPonga el ejemplo a través del comportamiento gerencial; en; en
especial, los gerentes de nivel alto deben ser modelosespecial, los gerentes de nivel alto deben ser modelos
positivos.positivos.
• Genere nuevas historias, símbolos y ritualesGenere nuevas historias, símbolos y rituales para reemplazarpara reemplazar
los que actualmente están vigentes.los que actualmente están vigentes.
• Seleccione, promueva y apoye a los empleados queSeleccione, promueva y apoye a los empleados que adoptenadopten
los nuevos valoreslos nuevos valores..
• Rediseñe los procesos de socializaciónRediseñe los procesos de socialización para ajustarlos con lospara ajustarlos con los
nuevos valores.nuevos valores.

Figura 12-6Figura 12-6 Estrategia para manejar el cambio culturalEstrategia para manejar el cambio cultural
(cont.)(cont.)
• Para fomentar la aceptación de los nuevos valores,Para fomentar la aceptación de los nuevos valores, modifiquemodifique
el sistema de recompensas.el sistema de recompensas.
• Sustituya las normas no escritas porSustituya las normas no escritas por expectativas claramenteexpectativas claramente
especificadas.especificadas.
• Reestructure radicalmente las subculturas actualesReestructure radicalmente las subculturas actuales mediantemediante
transferencias de puestos, rotación de puestos y/o despidos.transferencias de puestos, rotación de puestos y/o despidos.
• Esfuércese por obtener el consenso a través de laEsfuércese por obtener el consenso a través de la
participación de los empleadosparticipación de los empleados y la creación de un entornoy la creación de un entorno
con un alto nivel de confianza.con un alto nivel de confianza.

• Manejo del estrés en los empleadosManejo del estrés en los empleados
 Estrés:Estrés:
 La reacción adversa de la gente ante una presión excesivaLa reacción adversa de la gente ante una presión excesiva
debida a exigencias extraordinarias, restricciones udebida a exigencias extraordinarias, restricciones u
oportunidades.oportunidades.
 Estrés funcional:Estrés funcional:
– El estrés tiene un efecto positivo en el desempeño.El estrés tiene un efecto positivo en el desempeño.
 De qué manera el estrés potencial se vuelve estrésDe qué manera el estrés potencial se vuelve estrés
real:real:
 Cuando hay incertidumbre sobre el resultado.Cuando hay incertidumbre sobre el resultado.
 Cuando el resultado es importante.Cuando el resultado es importante.

Figura 12-7Figura 12-7 Síntomas de estrésSíntomas de estrés

• Reducción del estrésReducción del estrés
 Seleccionar a los empleados apropiados.Seleccionar a los empleados apropiados.
 Utilizar entrevistas de trabajo realistas para reducir laUtilizar entrevistas de trabajo realistas para reducir la
ambigüedad.ambigüedad.
 Mejorar las comunicaciones en la organización.Mejorar las comunicaciones en la organización.
 Desarrollar un programa de planeación deDesarrollar un programa de planeación de
desempeño.desempeño.
 Rediseñar los puestos.Rediseñar los puestos.
 Proporcionar un programa de consejería.Proporcionar un programa de consejería.
 Ofrecer asistencia en el manejo de planeación deOfrecer asistencia en el manejo de planeación de
tiempo.tiempo.
 Patrocinar programas de bienestar.Patrocinar programas de bienestar.

• Cómo hacer que el cambio se dé exitosamenteCómo hacer que el cambio se dé exitosamente
 Adoptar el cambio: llegar a ser una organizaciónAdoptar el cambio: llegar a ser una organización
capaz de cambiarcapaz de cambiar..
 Crear un mensaje sencillo y convincente que expliqueCrear un mensaje sencillo y convincente que explique
por qué es necesario el cambio.por qué es necesario el cambio.
 Comunicarse constantemente y de manera honesta.Comunicarse constantemente y de manera honesta.
 Impulsar a los empleados para que participen lo másImpulsar a los empleados para que participen lo más
posible: hacer que todos los empleados seposible: hacer que todos los empleados se
comprometan.comprometan.
 Animar a los empleados a ser flexibles.Animar a los empleados a ser flexibles.
 Retirar a quienes se resistan y no puedan serRetirar a quienes se resistan y no puedan ser
cambiados.cambiados.

Figura 12-8Figura 12-8 Características de las organizaciones conCaracterísticas de las organizaciones con
capacidad de cambiocapacidad de cambio
• Enlazan el presenteEnlazan el presente
con el futuro.con el futuro.
• Hacen del aprendizajeHacen del aprendizaje
un modo de vida.un modo de vida.
• Apoyan y promuevenApoyan y promueven
activamente lasactivamente las
mejoras y los cambiosmejoras y los cambios
día a día.día a día.
• Aseguran distintosAseguran distintos
equipos.equipos.
• Alientan a los disidentes.Alientan a los disidentes.
• Protegen contra rupturas.Protegen contra rupturas.
• Integran tecnología.Integran tecnología.
• Construyen confianza yConstruyen confianza y
se basan en ella.se basan en ella.

12.512.5 Estimulación de laEstimulación de la
innovacióninnovación
• CreatividadCreatividad
 La habilidad de combinar ideas de manera única oLa habilidad de combinar ideas de manera única o
llevar a cabo asociaciones inusuales.llevar a cabo asociaciones inusuales.
• InnovaciónInnovación
 Convertir los resultados del proceso creativo enConvertir los resultados del proceso creativo en
productos, servicios o métodos de trabajo útiles.productos, servicios o métodos de trabajo útiles.

Figura 12-11Figura 12-11
Variables de laVariables de la
innovacióninnovación

Estimulación de la innovaciónEstimulación de la innovación
• Variables estructuralesVariables estructurales
 Adoptar una estructura orgánica.Adoptar una estructura orgánica.
 Disponibilidad de recursos plenos.Disponibilidad de recursos plenos.
 Mantener una comunicación frecuente entre lasMantener una comunicación frecuente entre las
unidades.unidades.
 Minimizar las presiones extremas de tiempo en lasMinimizar las presiones extremas de tiempo en las
actividades creativas.actividades creativas.
 Apoyar de manera explícita la creatividad.Apoyar de manera explícita la creatividad.

(cont.)(cont.)
• Variables culturalesVariables culturales
 Aceptar la ambigüedad.Aceptar la ambigüedad.
 Tolerar lo impráctico.Tolerar lo impráctico.
 Mantener bajos los controles externos.Mantener bajos los controles externos.
 Tolerar la toma de riesgos.Tolerar la toma de riesgos.
 Tolerar el conflicto.Tolerar el conflicto.
 Centrarse en los fines y no en los medios.Centrarse en los fines y no en los medios.
 Desarrollar un enfoque de sistemas abiertos.Desarrollar un enfoque de sistemas abiertos.
 Proporcionar una retroalimentación positiva.Proporcionar una retroalimentación positiva.

(cont.)(cont.)
• Variables de recursos humanosVariables de recursos humanos
 Promover activamente la capacitación y el desarrollo paraPromover activamente la capacitación y el desarrollo para
mantener actualizadas las habilidades de los empleados.mantener actualizadas las habilidades de los empleados.
 Ofrecer a los empleados alta seguridad en el trabajo paraOfrecer a los empleados alta seguridad en el trabajo para
fomentar la toma de riesgos.fomentar la toma de riesgos.
 Estimular a los individuos para que se conviertan enEstimular a los individuos para que se conviertan en
“campeones” del cambio.“campeones” del cambio.
• Campeón de ideasCampeón de ideas
 Líder dinámico y seguro de sí mismo que, de manera activa yLíder dinámico y seguro de sí mismo que, de manera activa y
entusiasta, inspira apoyo a las nuevas ideas y a su desarrollo,entusiasta, inspira apoyo a las nuevas ideas y a su desarrollo,
supera la resistencia y se asegura de que se implementen esassupera la resistencia y se asegura de que se implementen esas
innovaciones.innovaciones.

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