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PARTE TRES
Formulación de la estrategia
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CAPITULO 6
Formulación de la
estrategia: análisis de
situaciones y estrategia
empresarial
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RetroaJimentación/aprendiuje: hacer corraccione~ según se requief"ln
137
3. 138 PARTE'rRES Fermulacíén de la estrategia
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de:
• Sistematizar la información ambiental y organizacional mediante el empleo del análisis FODA y
una matriz SFAS
• Generar opciones estratégicas mediante el empleo de una matriz FODA
• Entender las estrategias competitivas y de cooperación que están disponibles para las corporaciones
• Enumerar las tácticas competitivas que podrían acompañar a las estrategias competitivas
• Identificar los tipos básicos de alianzas estratégicas
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MmAMUl CORPOJ!.I.TION ES UNA EMPRESA l"XMILIIll UBICADA EN CEDO Rums, IoW!., QUE POR
si misma ha se ha forjado un nicho en la industria mundial alimentaria: suministra alimentos prepara-
dos de acuerdo con estrictas normas religiosas. La empresa se especializa en alimentos halal, que se
producen y procesan de acuerdo eco la ley islámica para su venta a musulmanes. ¿Por qué se centró en
este tipo de alimentos? Según su propietario y fundador, Bill Aossey, "el mundo es muy grande y uno
se puede especializar en muchas cosas". Aunque los alimentos halal no son tan ampliamente conocidos
como la comida kosher (procesada de acuerdo con la ley judía), su mercado crece junto con el islam, la
religión de crecimiento más rápido en el mundo. Midamar compra carne con la certificación halal a
empresas del Medio Oeste que están certificadas para realizar el procesamiento aceptado por esa reli-
gión. La certificación requiere que musulmanes practicantes instruidos en el procesamiento halal sacri-
fiquen el ganado y vigilen el procesamiento de la carne y aves.
Aossey es un musulmán practicante que no imaginaba que existiera un mercado tan grande
cuando fundó su empresa en 1974. "La gente pensó que sería una moda pasajera", recalcó Aossey. La
empresa ha crecido a tal grado que ahora exporta res, carnero y aves con la certificación halal a hote-
les, restaurantes y distribuidores de 30 países a lo largo de Asia, África. Europa y Norteamérica. Sus
clientes incluyen a McDonald's, Pizza Hut y KFC. Por ejemplo, McDonald's utiliza las fajitas de pavo
de Midamar como sustituto del tocino en un producto para desayunar introducido recientemente en
Singapur.'
Midamar es una empresa exitosa porque su director general formuló una estrategia diseñada para
proporcionarle una ventaja en una industria muy competida. Éste es un ejemplo de una estrategia com-
petitiva centrada en la diferenciación en la que una empresa se concentra en un mercado meta específi-
co para proporcionar un producto o servicio diferenciado. Esta estrategia es una de las estrategias em-
presariales competitivas que se analizan en este capítulo.
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6.11 Análisis de. la situación: análisis FODA
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La formulación de la estrategia, denominada con frecuencia planeación estratégica o a largo plazo, se
ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una corporación. Co-
mienza con el análisis de la situacion, esto es, el proceso que consiste en encontrar una concordancia
estratégica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las
amenazas externas y las debilidades internas. Como muestra el proceso de toma de decisiones estraté-
gicas que ilustra la figura 1.5, el paso 5 (a) consiste en "analizar los factores estratégicos por medio del
análisis FODA, considerando la siruación actual". FODA es un acrónimo que se usa para describir las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas particulares que son factores estratégicos para
una empresa específica. El análisis FODA no sólo debe permitir la identificación de las competencias
distintivas de una corporación, es decir, las capacidades y los recursos específicos con que una empre-
sa cuenta y la mejor manera de utilizarlos, sino también identificar las oportunidades que la empresa no
es capaz de aprovechar acrualmente debido a la falta de recursos adecuados. Con el paso del tiempo, el
análisis FODA ha probado ser la técnica analítica más perdurable que se utiliza en la administración
estratégica. Por ejemplo, una encuesta aplicada a 113 empresas de manufactura y servicios del Reino
Unido reportó que las cinco herramientas y técnicas más usadas en el análisis estratégico son: 1) el
análisis de supuestos de hoja de cálculo, 2) análisis de factores de éxito clave o crítico, 3) análisis fi-
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CAPÍTULO SEIS Fonnulación de la estrategia: análisis de situaciones y estrategia empresarial 139
nanciero de competidores, 4) análisis FODA y 5) análisis de capacidades fundarnentales.i Es muy pro-
bable que estas herramientas tengan una frecuencia de uso similar en el resto del mundo.
Se puede decir que la esencia de la estrategia es la oportunidad dividida entre la capacidad.' Una
oportunidad por sí misma no tiene un valor real a menos que una empresa tenga la capacidad (por
ejemplo, recursos) para aprovecharla. Sin embargo, este enfoque considera sólo las oportunidades y
fortalezas al tomar en cuenta estrategias alternativas. Por sí misma, una competencia distintiva en un
recurso o capacidad clave no es garantía de que sea una ventaja competitiva. Las debilidades en otras
áreas de recursos pueden evitar que una estrategia sea exitosa, Por lo tanto, el análisis FODA puede ser
útil para obtener un enfoque más amplio de la estrategia a través de la fórmula AE = O/(F-D), es decir,
Alternativa Estratégica es igual a Oportunidad dividida entre Fortalezas menos Debilidades. Esto re-
fleja un asunto importante que enfrentan los administradores estratégicos: ¿se debe invertir más en las
fortale'zaS para hacerlas aún más fuertes (una competencia distintiva) o se debe invertir en las debilida-
des para hacerlas por lo menos competitivas?
Por sí mismo, el análisis FODA no es una panacea. Algunas de las criticas principales del análisis
FODAson:
• Genera largas listas.
• No utiliza valores para reflejar prioridades.
• Utiliza palabras y frases ambiguas.
• El mismo factor se puede colocar en dos categorías (por ejemplo, una fortaleza también puede ser
una debilidad).
• No existe la obligación de verificar las opiniones sobre datos o análisis.
• . Requiere sólo un nivel de análisis.
• No existe una relación lógica con la implementación de la estrategia."
Creación de una matriz del resumen del análisis de factores estratégicos
Las tablas EFAS e IFAS más la matriz SFAS se desarrollaron para afrontar las críticas al análisis FO-
DA. Cuando se usan juntas, constituyen una serie de herramientas analíticas poderosas para el análisis
estratégico. La matriz SFAS (por sus siglas en inglés, Strategic Factors Analysis Summary, Resumen
del análisis de factores estratégicos) resume los factores estratégicos de una organización combinando
los factores externos de la tabla EFAS con los factores internos de la tabla IFAS. Los ejemplos de
EFAS e IFAS de Maytag Corporation (como era en 1995), que se presentaron en las tablas 4.5 y 5.2
enumeran un total de 20 factores internos y externos. Estos factores son demasiados para que la mayo-
ría de las personas los usen en la formulación de la estrategia. La matriz SFAS requiere un decisor que
resuma estas fortalezas, debilidades, opornmídades y amenazas en menos de diez factores estratégicos,
tarea que se realiza mediante la revisión y modificación del valor dado a cada factor. Los valores revi-
sados reflejan la prioridad de cada factor como un factor determinante del éxito futuro de la empresa.
Los factores EFAS e IFAS con valores más altos deben aparecer en la matriz SFAS.
Como ilustra la figura 6. 1, usted puede crear una matriz SFAS si sigue estos pasos:
1. En la columna 1 (Factores estratégicos), enumere los factores EFAS e IFAS más importan-
tes. Después de cada factor, indique si es Fortaleza (F), Oportunidad (O), Debilidad (D), o Ame-
naza(A).
2. En la columna 2 (Valor), asigne valores a todos los factores estratégicos internos y externos. Del
mismo modo que con las tablas EFAS e IFAS que se presentaron anteriormente, la columna co-
rrespondiente al valor debe sumar 1.00. Esto significa que los valores calculados previamente
de los factores EFAS e IFAS probablemente deberán ajustarse.
3. En la columna 3 (Calificación), asigne una calificación a la manera en que la administración de la
ernpresa responde a cada uno de estos factores estratégicos. Estas calificaciones serán probable-
mente las mismas (aunque no siempre) que las registradas en las tablas EFAS e IFAS.
4. En la columna 4 (Calificación pond~rad4), multiplique el valor registrado en la columna 2 de ca-
da factor por su calificación anotada en la columna 3 para obtener el puntaje clasificado de cada
4. Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
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El establecimiento de objetivos debe ser descendente y no ascendente Para ver
por qué ,el proceso de establecimiento de objetivos de una empresa necesita ser más des-
cendente que ascendente, considere el siguiente ejemplo. Suponga que los ejecutivos de
una corporación diversificada establecen un objetivo de ganancias corporativo de 500
millones de dólares para el siguiente año. Suponga además que, tras platicarlo con la
directiva corporativa y los gerentes generales de los cinco comercios de la empresa, cada
uno recibe el objetivo de extender las ganancias 100 millones de dólares para finales de
año (es decir, si las cinco divisiones comerciales contribuyen con 100 millones de dólares
de ganancias cada una, la corporación alcanza el objetivo de 500 millones de dólares).
Así, se acordó un resultado concreto y se tradujo en compromisos de acción mensurables
en dos niveles de la jerarquía administrativa. A continuación, suponga que el gerente ge-
neral de la unidad comercial A, tras algunos análisis y pláticas con los gerentes de área,
concluye que alcanzar el objetivo de 100 millones en ganancias requerirá de la venta de
l millón de unidades en un precio promedio de 500 dólares, con un costo promedio de
producción de 400 dólares (un margen de ganancia de 100 dólares por l millón de uni-
dades equivale a una ganancia de 100 millones de dólares). En consecuencia, el gerente
genera! y el de producción acuerdan un objetivo de producción de 1 millón de unidades
con un costo de 400 dólares; entonces, el gerente general y el de marketing acuerdan un
objetivo de ventas de 1 millón de unidades y la meta de un precio de venta de 500 dólares
cada una. A su vez, el gerente de marketing, tras consultarlo con el personal de ventas
Las empresas ambiciosas, que establecen objetivos estratégicos excepcionalmente au-
daces y tienen un compromiso inquebrantable para alcanzarlos casi siempre comienzan
con intentos desproporcionados para sus capacidades y alcance en el mercado inmediato,
pero persiguen su meta estratégica implacablemente, en ocasiones 'de modo obsesivo;
reúnen los esfuerzos de la organización para llegar a hacer el intento estratégico una rea-
lidad. También dirigen todos sus recursos y capacidades para acercarse a su meta estraté-
gica (que a menudo es el liderazgo en el mercado global) tan rápido como les sea posible.
Idean potentes estrategias ofensivas calculadas para des balancear a sus rivales, ponerlos
a la defensiva y forzarlos a una persecución constante; deliberadamente intentan alte-
rar la competencia en el mercado e inclinar la balanza en su favor. Como consecuencia,
las compañías bien administradas con intentos estratégicos que excedan su alcance y
recursos actuales son una fuerza que debe enfrentarse y, por lo general, demuestran ser
competidores más formidables con el tiempo que los rivales más grandes y poderosos que
tengan objetivos estratégicos y ambiciones de mercado modestos.
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La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización Establecer ob-
jetivos no debe limitarse a los que fija la directiva para el desempeño de la empresa. Las
metas deben separarse en objetivos de desempeño para cada negocio, línea de productos,
departamentos funcionales y sus unidades laborales individuales. El desempeño de la
compañía no aprovechará todo su potencial a menos que cada unidad organízacional
establezca y persiga objetivos de desempeño que contribuyan directamente a los resul-
tados y productos deseados para la empresa en su conjunto. Así, establecer objetivos es
un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles más bajos de la organización;
lo cual significa que cada unidad organizacional debe encargarse del establecimiento de
metas de desempeño que apoyen -y no entren en conflicto o nieguen- el logro de los
objetivos estratégicos y financieros generales.
La situación ideal es un esfuerzo de equipo en el que cada unidad organízacional se
comprometa con ánimo en producir resultados en su área de responsabilidad que con-
tribuyan a la consecución de las metas de desempeño y visión estratégica de toda la
empresa. Esta constancia señala que las unidades organízacionales conocen su función
estratégica y que están dispuestas a ayudar a la compañía a avanzar por el rumbo estra-
tégico elegido y producir los resultados deseados .
Capitulo 2 El proceso administrativo de elaboración Y ejecución de una estrategia 35
regionales, fragmenta el objetivo de ventas de 1 milión de unidades en metas de ventas
por cada territorio asignado, cada artículo en la línea de producto y cada vendedor. Es
lógico que primero se establezcan los objetivos y la estrategia de la organización entera
para que ellos tengan una guía en el establecimiento de metas y en la elaboración de es-
trategias en los niveles inferiores.
El proceso descendente de establecer metas de desempeño para la empresa primero
y después insistir en que los objetivos de desempeño financiero y estratégico establecidos
para las unidades comerciales, divisiones, departamentos funcionales y unidades operati-
vas se conecten directamente con el logro de las metas de la compañia tiene dos podero-
sas ventajas: la primera es que ayuda a producir cohesión entre los objetivos y estrategias
de distintas áreas de la organización. La segunda es que ayuda a unificar los esfuerzos cen-
trales para llevar a la compañía por la ruta estratégica elegida. Si la alta administración,
en su deseo de hacer participar a muchos miembros de la organización, permite que el
establecimiento de objetivos comience en los niveles inferiores sin el beneficio de metas de
desempeño para toda la compañía corno guía, las unidades organizacionales inferiores
no tendrán una base para conectar sus objetivos de desempeño con los de la empresa. El
establecimiento de objetivos ascendente, con poca o ninguna guía superior, casi siempre
indica una ausencia de liderazgo estratégico de los ejecutivos.
IDEAR UNA ESTRATEGIA: FASE 3 DEL PROCESO
DE ELABORACiÓN Y EJECUCiÓN DE UNA ESTRATEGIA
La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de "cómos": cómo sacar de
la competencia a los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado,
cómo controlar cada pieza funcional del negocio y desarrollar las competencias y capaci-
dades necesarias, cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros. También significa
ejercer una astucia emprendedora al elegir entre las diversas opciones estratégicas: buscar
proactivamente las oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma
mejor o novedosa." Mientras más rápido cambia el ambiente comercial de una empresa,
es mayor la necesidad de que sus directivos sean buenos emprendedores al diagnosticar la
dirección y fuerza de los cambios que se avecinan y al responder con ajustes de estrategia
oportunos. Quienes elaboran la estrategia deben poner atención a las primeras adverten-
cias de cambios futuros y estar dispuestos a experimentar con medios que se atrevan a
ser diferentes para alterar su posición en el mercado al prepararse para las nuevas con-
diciones de éste. Cuando aparecen obstáculos inesperados en el camino, corresponde a
la directiva adaptarse de forma rápida e innovadora. Las estrategias maestras provienen
en parte (quizá en su mayoría) de hacer las cosas fundamentales de forma distinta de los
competidores -dejarlos obsoletos, ser más eficientes. ser más imaginativos. adaptarse más
rápido-« más que de correr con el rebaño. Por tanto, una buena elaboración de estrategia
es inseparable de una buena actividad comercial emprendedora. Una cosa no existe sin
la otra.
¿Quién participa en la elaboración de una estrategia?
Los altos ejecutivos de la empresa obviamente desempeñan funciones importantes aquí.
El presidente ejecutivo tiene la facultad de marcar el rumbo, el objetivo, la estrategia y
de echar a andar todo en cada una de las áreas de la empresa. La responsabilidad final
para dirigir el proceso de elaboración y ejecución de la estrategia reside en el presidente
ejecutivo. En algunas compañías, el presidente ejecutivo opera como visionario estraté-
gico y arquitecto de la estrategia, al decidir en persona sus elementos básicos, aunque
otras personas lo asistan en la recopilación y análisis de datos, y el presidente ejecutivo
puede 'consultar a otros directivos y empleados al dar forma a una estrategia general y
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36 Primeraparte Conceptosy técnicasparaplaneary ejecutarunaestrategia
decidir sobre movimientos estratégicos importantes. Un planteamiento centrado en el
presidente ejecutivo para elaborar una estrategia es característico de compañías peque-
ñas, administradas por los dueños y en ocasiones empresas gi andes cuyo fundador es el
presidente ejecutivo actual, o con presidentes ejecutivos que manifiestan sólidas habi-
lidades de liderazgo estratégico. Meg Whitman de eBay, Andrea Jung de Avon, Jeffrey
Immelt de General Electric y Howard Schultz de Starbucks son ejemplos sobresalientes
de presidentes corporativos que influyen de manera importante en la elaboración de la
estrategia de sus compañías.
Sin embargo, en la mayoría de las empresas la estrategia no sólo es producto del tra-
bajo del presidente ejecutivo; por lo general, otros ejecutivos -encargados de unidades
comerciales, de finanzas y vicepresiden tes de producción, marketing, recursos humanos y
otros departamentos- tienen papeles influyentes en la elaboración de la estrategia y con-
tribuyen a moldear sus componentes principales. Por lo común, el ejecutivo encargado de
las finanzas está a cargo de idear y aplicar una estrategia financiera adecuada; el vicepre-
sidente de producción tiene el mando en el desarrollo de la estrategia de producción; el de
marketing orquesta la correspondiente a ventas y mercadotecnia; un gerente de marca se
encarga de la estrategia de una marca particular de la compañía, etcétera.
Pero incluso en este caso es un error considerar la elaboración de la estrategia una
.función de la directiva superior, coto exclusivo de los dueños, presidentes ejecutivos y
otros altos funcionarios. Mientras más diversificadas estén las operaciones de la empresa
en relación con diferentes productos, industrías y áreas geográficas, los presidentes eje-
cutivos de las matrices tienen menores opciones de injerencia y deben delegar una con-
siderable autoridad en la elaboración de estrategias a los gerentes de niveles inferiores a
cargo de subsidiarias, divisiones, líneas de producto, oficinas regionales de ventas, centros
de distribución y plantas particulares. Los gerentes que participan directamente y con
autoridad en unidades operativas específicas están en la mejor posición de valorar la si-
tuación local en la que debe tener lugar la elección estratégica, y es de esperar que tengan
un conocimiento detallado del mercado local y sus condiciones competitivas, requisitos
y expectativas de los clientes, y todos los demás aspectos que rodean los problemas y
elecciones estratégicos en su campo de autoridad. Lo anterior les da una ventaja respecto
de los ejecutivos de la matriz para mantener los aspectos locales de la estrategia de la
empresa atentos a las condiciones competitivas del mercado local.
Considere una empresa como Toshiba, corporación de 43 mil millones de dólares con
300 subsidiarias, miles de productos y operaciones en todo el mundo. Aunque los altos
ejecutivos de Toshiba participan en persona en moldear la estrategia general y dar forma
a los movimientos estratégicos importantes, no significa que algunos ejecutivos en la ma-
triz tengan la experiencia o el conocimiento detallado y suficiente de todos los factores
pertinentes para elaborar con sensatez las iniciativas estratégicas para 300 subsidiarias
y miles de productos. Sencillamente no pueden saber lo suficiente sobre la situación en
cada unidad organizacional para decidir sobre cada detalle estratégico y dirigir cada mo-
vimiento estratégico del equipo directivo completo de Toshiba -ejecutivos superiores,
encargados de subsidiarias, de divisiones y gerentes importantes en unidades geográficas
como oficinas de ventas, centros de distribución y plantas- para elaborar las miles de
iniciativas estratégicas que comprende la estrategia de Toshiba. Lo mismo vale para una
empresa como General Electric, que emplea a 300 000 personas en giros que van desde
máquinas a propulsión hasta plásticos, de equipo de generación de energia a aparatos
domésticos, de equipo médico a telecomunicaciones y de locomotoras a servicios finan-
cieros (entre muchos otros), que además vende a clientes de más de 100 países.
Es obvio que mientras más desciende un gerente por la jerarquía administrativa,
desempeña un rol más estrecho y específico en la elaboración de una estrategia que los
gerentes en puntos más altos; por tanto, lo importante es que en la mayoría de las empre-
sas actuales cada gerente por lo general tiene un papel en la elaboración de la estrategia -de
menor a rnayor- para el área a su cargo. Entonces, es necesario descartar la idea de que los
estrategas de la organización están en la parte superior de la jerarquía administrativa y de
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Capitulo
2 Elprocesoadministrativo
de elaboración
y ejecución
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que el personal de mandos medios e inferiores sólo cumple con las instruccio- .,.¡¡¡;¡¡¡¡¡.,;;¡~ Ll!!IIZ
nes estratégicas de los directivos. En compañías con operaciones muy varia- Concepto básico
das, es mucho más preciso considerar la elaboración de la estrategia como un Enla mayoríade las empresas,
esfuerzo conjunto o de equipo, en el cual participan los gerentes (y en ocasiones Ideary ejecutar unaestrategia es un
empleados importantes) y el personal de los puntos inferiores de la jerarquía esfuerzo de equIP?,en el cualtodo
dministrativa completa. gerente desempena un~olpara el
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De hecho, la necesidad de delegar parte de la .autondad para elaborar que laelaboracióny ejecuciónde
la estrategia a los gerentes en puntos inferiores ha dado como resultado que una estrategia es algo que sólo hace
sea muy común que piezas fundamentales de estrategias se generen a partir la directiva.
de las secciones medias y bajas de las empresas.') Electronic Data Systems :r~"±Iij"",~I¡¡; H" ;w,.,.,
llevó a cabo una revisión de un año de su estrategia que abarcó a 2 500 de sus
55000 empleados y1a coordinó un conjunto de 150 gerentes y jefes de personal de todo
el mundo." J.M. Smucker, conocido por sus ja1eas y mermeladas, formó un equipo de
140 empleados (7% de su planta laboral de 2 000 personas) para que pasaran 25% de su
tiempo durante seis meses buscando formas de revitalizar el crecimiento de la empresa.
Emplear equipos para analizar situaciones complejas e idear soluciones estratégicas es
un componente usual del proceso de elaboración de estrategias, pues muchos aspectos
estratégicos son complicados o se relacionan con múltiples áreas de experiencia y unida-
des operativas, por lo que requieren la contribución de expertos en diversas disciplinas y
la colaboración de gerentes de distintas áreas de la organización. Una fortaleza valiosa
de la elaboración de estrategias en equipo es que la gente encargada puede agregar con
facilidad a las mismas.personas que también estarán a cargo de aplicarla y ejecutarla.
Dar a la gente un papel importante en la creación de la estrategia les ayudará a aplicarla
y ejecutada después, con lo cual no sólo se fomenta la motivación y el compromiso, esas
personas también tendrán la responsabilidad de echaría a andar y de que funcione; no
valdrá la excusa: "esto no fue mi idea".
El papel en la elaboración de estrategias de los emprendedores internos En al-
gunas empresas, la alta dirección fomenta que los individuos y equipos ideen y propon-
gan nuevas lineas de productos y nuevos giros comerciales. La idea es liberar el talento
y energia de los "emprendedores internos" prometedores, al permitirles poner a prueba
ideas comerciales inéditas y darles espacio para perseguir nuevas iniciativas estratégicas.
Los ejecutivos juzgan el mérito de estas proposiciones, dan a los emprendedores el apoyo
organizacional y presupuestario que necesiten y los dejan proceder con libertad. Como
resultado hay piezas importantes de la estrategia de la compañía que se originan en estos
individuos y equipos emprendedores internos que logran hacer pasar una propuesta por
la etapa de aprobación y terminar después con la encomienda principal en el lanzamiento
de nuevos productos, en la supervisión de la entrada en nuevos mercados geográficos o en la
conducción de nuevos giros comerciales. w.L. Gore and Associates, empresa privada famo-
sa por su película a prueba de agua Gore-Tex, es un practicante ferviente y muy exitoso del
planteamiento de los emprendedores internos en la elaboración de estrategias. Gore espera
de todos los empleados que inicien mejoras y manifiesten innovaciones. Las contribucio-
nes emprendedoras de todo empleado son consideraciones de primer orden al determinar
aumentos, bonos accionarios y ascensos. El compromiso de Gore con los emprendedores
internos generó una corriente de innovaciones de producto y nuevas iniciativas estratégicas
que mantiene vibrante y en crecimiento a la empresa desde hace casi dos décadas.
Jerarquía de la elaboración de una estrategia
Así, se infiere que la estrategia general de una compañía es una colección de iniciativas y
acciones estratégicas, producto de gerentes y empleados de toda la jerarquía organizacio-
na!. Mientras más grandes y diversas sean las operaciones de una empresa, más puntos
de iniciativas estratégicas tendrá; además, mayor cantidad de gerentes y empleados en
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38 Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
más niveles de la administración participarán con un papel importante en la elaboración
de estrategias. En la figura 2.2 se presenta quién es con frecuencia responsable de diseñar
las piezas de la estrategia general.
En compañías diversificadas con múltiples giros comerciales, donde se deben contro-
lar las estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una estrategia implica cuatro
tipos o niveles de estrategia, en cada uno de los cuales participan distintas facetas de la
estrategia general de la compañía:
1, La estrategia corporativa consiste en las clases de iniciativas con las cuales la empresa
establece posiciones comerciales en diferentes industrias, los planteamientos con que
los ejecutivos pretenden impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios
en que se diversificó la compañía y los medios de captar sinergias entre giros comer-
ciales y convertirlas en ventajas competitivas. Por lo general, los ejecutivos corpora-
tivos tienen la mayor responsabilidad de diseñar la estrategia corporativa y de elegir
entre las acciones recomendadas desde las áreas inferiores de la jerarquía adminis-
trativa. Las unidades comerciales importantes también pueden ejercer su influencia,
en especial en decisiones estratégicas que afecten a los negocios a su cargo. La junta
de directores suele revisar y aprobar las decisiones estratégicas principales. Veremos
esto con mayor detalle en el capítulo 9.
2, La estrategia comercial se refiere a las acciones y planteamientos para producir un
desempeño exitoso en un giro comercial específico. Lo importante en este caso es
crear respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones para
fortalecer su posición en ese rubro, construir una ventaja competitiva y desarrollar
capacidades competitivas sólidas. La responsabilidad de orquestar el desarrollo de
una estrategia comercial es del gerente a cargo de esa línea. El encargado tiene al
menos otros dos papeles relacionados con la estrategia: a) ver que las estrategias de
niveles inferiores estén bien concebidas, sean congruentes y correspondan de manera
adecuada a la estrategia comercial general y b) conseguir la aprobación de los mo-
vimientos estratégicos comerciales importantes por parte de los ejecutivos corpora-
tivos (y en ocasiones la junta directiva) y mantenerlos informados de los problemas
estratégicos que surjan. En compañías diversificadas, los responsables de las unidades
comerciales pueden tener la obligación adicional de asegurarse de que los objetivos y
la estrategia comerciales se adecuen a los objetivos y temas estratégicos corporativos.
3. Las estrategias de áreasfuncionales se refieren a las acciones, planteamientos y prácti-
cas para manejar funciones o procesos comerciales particulares, o actividades impor-
tantes, dentro de un negocio. Por ejemplo, la estrategia de marketing de una empresa
representa el plan de la administración para operar la parte de ventas y marketing
del negocio. La estrategia de desarrollo de producto representa el plan de la admi-
nistración para mantener fresca y afinada la línea de producto de acuerdo con lo
que los compradores esperan. Las estrategias funcionales añaden especificidad a los
mecanismos de la estrategia comercial. Además tienen el propósito de establecer o
fortalecer las competencias y capacidades de una unidad comercial, al desempeñar
actividades estratégicas críticas para consolidar la posición del negocio en el merca-
do y ante los consumidores. El principal papel de una estrategia funcional es apoyar
la estrategia comercial general de la empresa y su planteamiento competitivo.
La responsabilidad principal de las estrategias funcionales dentro de un negocio
por lo general se delega a los encargados de las funciones respectivas, con la aproba-
ción final del gerente general de la unidad comercial y quizá una gran influencia en
el contenido de piezas particulares de las estrategias. En cierta medida, los gerentes
funcionales deben colaborar y coordinar sus esfuerzos de elaboración para evitar
estrategias sin coordinación o conflictivas. Para que la estrategia comercial general
tenga un efecto máximo, las estrategias de marketing, producción, finanzas, servicio
al cliente, desarrollo de producto y recursos humanos deben ser compatibles y retroa-
limentarse mutuamente, en lugar de que cada una contemple propósitos propios más
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Capitulo 2 El proceso administrativo de elaboración Y ejecución de una estrategia 39
Figura 2.2 Jerarquía de elaboración de la estrategia de una compañía
Orquestada por el
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Orquestada por los
gerentes generales
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áreas funcionales
dentro de cada
unidad comercial y
otros empleados
Creadas por los
encargados de las
principales activi-
dades funcionales
dentro de una
unidad comercial
particular, a
menudo en colabo-
ración con otros
empleados
Creadas por los
gerentes de marca,
gerentes operativos
de las plantas,
centros de distribu-
ción y unidades
geográficas y los
gerentes de activi-
dades estratégica-
mente importantes,
como operaciones
publicitarias Y de
internet; a menudo
participan otros
empleados
Estrategia
corporativa
Plan de toda la empresa con el
propósito de manejar un
conjunto de negocios
En el caso de una
empresa con un
solo giro comercial
estos dos niveles de
la jerarquia de
elaboración de
estrategias se
fusionan en uno
solo -estrategia
comercia/-, el cual
orquestan el presi-
dente ejecutivo y
otros directivos de
la compañia
Influencia en ambos sentidos
Estrategia eOR'lereial
(una por cada giro comercial
en que se diversificó la empresa)
• Cómo fortalecer la posición en el
mercado y construir una ventaja
competitiva
• Acciones para construir
capacidades competitivas
Influencia en ambos sentidos
Estrategi.s de' áreas
funeion.les dentro de
cada unidad eOR'lareial
• Añadir detalles pertinentes a los
mecanismos de la estrategia comercial
general
• Proporcionar un plan para manejar una
actividad particular de forma que apoye
la estrategia comercial general
Influencia en ambos sentidos
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dades de menores rangos con·"mportanC:;la .:;·
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40 Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
estrechos. Si se pide aprobación final para estrategias de áreas funcionales que sean
inconsistentes, el encargado de la unidad comercial será responsable de identificar los
conflictos y resolverlos,
4. Las estrategias operativasse refieren a las iniciativas y planteamientos relativamen-
te estrechos para manejar las unidades operativas pertinentes (plantas, centros de
distribución, unidades geográficas) y unidades operativas específicas de importancia
estratégica (campañas publicitarias, manejo de marcas específicas, actividades rela-
cionadas con la cadena de suministro y ventas y operaciones por internet), El gerente
de una planta necesita una estrategia para alcanzar sus objetivos, llevar a cabo la
parte que corresponde a la planta dentro del plan general de producción de la empre-
sa y resolver cualquier problema que surja relacionado con la estrategia. El gerente
de publicidad necesita una estrategia para obtener la exposición máxima de medios
y efecto de ventas a partir del presupuesto de publicidad. Las estrategias operativas,
aunque de alcance limitado, añaden detalles y acabados a las estrategias funcionales
y a la general de la compañía. La principal responsabilidad de las estrategias opera-
tivas se delega, por lo general, a los gerentes de línea, sujetos a revisión y aprobación
de los gerentes superiores.
Aunque la estrategia operativa se encuentra en la parte inferior de la jerarquía de
elaboración de una estrategia, es importante que se efectúe de forma adecuada. Una
planta importante que fracase en su estrategia de mejorar el volumen de producción,
costo unitario y objetivos de calidad socavará el logro de las metas de ventas y ga-
nancias de la empresa, además hará estragos en los esfuerzos estratégicos para cons-
truir una imagen de calidad ante los clientes. Así, los gerentes de línea son una parte
muy importante del equipo de elaboración de la estrategia de la organización, pues
muchas unidades operativas tienen metas de desempeño criticas para la estrategia y
necesitan planes de acción para alcanzarlas. La importancia estratégica de una ac-
ción determinada no puede juzgarse bien sólo por el nivelo ubicación de la estrategia
dentro de la jerarquía administrativa donde se inició.
Los niveles corporativo y comercial de la elaboración de estrategias se fusionan en
un nivel -estrategia comercial- en empresas con un solo gire comercial, porque la
estrategia de toda la compañia implica sólo una línea de negocios. Así, una empresa
de este tipo tiene tres niveles de estrategias: comercial para la empresa en su conjunto, de
áreas funcionales para cada área importante y operativas que llevan a cabo los gerentes
de niveles inferiores para concretar aspectos estratégicamente importantes para las estra-
tegias comerciales y de áreas funcionales de la empresa. Las compañías con un dueño,
de sociedades y administradas por los dueños solamente tienen uno o dos niveles para
la elaboración de estrategias, pues sólo unas cuantas personas manejan su proceso de
elaboración y ejecución de estrategias.
Unificar el esfuerzo para elaborar una estrategia
Idealmente, todas las piezas de la jerarquía de la estrategia de una empresa deben estar
cohesionadas y reforzarse mutuamente, y ajustarse como un rompecabezas. El proceso
de la estrategia requiere delliderazgo superior para lograr esta unidad. Los altos ejecuti-
vos tienen la responsabilidad de dar dirección a la elaboración de la estrategia y articular
con claridad los temas estratégicos básicos que señalen el rumbo de los esfuerzos de los
sectores de niveles inferiores. Los gerentes de niveles medios y de línea no pueden idear mo-
vimientos estratégicos unificados sin conocer antes la dirección de largoplazo de la compa-
ñía ni los componentes principales de las estrategias general y comercial, que se supone van
a apoyar y mejorar con sus esfuerzos de elaboración de estrategia. Así, por regla general,
la elaboración de una estrategia debe comenzar en la parte superior de la organización,
después tiene que descender por la jerarquía desde el nivel corporativo hasta el comer-
cial, luego a los funcionales y operativos asociados. La cohesión de la estrategia necesita
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Capitulo 2 El proceso administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia 41
que las estrategias de! nivel comercia! complementen y sean compatibles con """'¡¡.",'.'¡;.¡¡¡:.l~_~_~_"
la estrategia corporativa general. Del mismo modo, las estrategias funciona- Concepto básico
les y operativas deben complementar y apoyar a la comercial general, de la La estrategia de una compañí~
que forman parte. Cuando la mayor parte del proceso de la estrategia es des- opera a su ~Iena,capacldad solo
~ ndente y los niveles inferiores actúan de acuerdo con los elementos de la cuando estan unmcadas las partes
"e. . que la componen.
estrategIa de los supenores a la que van a apoyar y complementar, se reduce >,..,. ,.. .' = "" ..
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el riesgo de conflictos entre ]erarqUlas. La ausencia de hderazgo estratégico
desde la parte superior permite cierto grado de desorden estratégico. La confusión es-
tratégica que se presenta en una organización cuando hay un liderazgo débil y pocas di-
rectrices estratégicas de los directivos, se asemeja a lo que pasaría en el desempeño de la
ofensiva de un equipo de futbo! americano si el mariscal de campo permitiera que cada
jugador hiciera lo que creyese que funcionaría mejor en su posición respectiva, en lugar
de decidir una jugada para todo el equipo. En los negocios, como en el deporte, todos los
responsables de la estrategia general están en el mismo equipo, y los abundantes elemen-
tos de la misma idea en diversos niveles organizacionales deben estar sincronizados Todo
lo que no sea una colección unificada de estrategias debilita la estrategia general, y es posible
queperjudique el desempeño de la empresa.
Los ejecutivos de alto nivel pueden hacer dos cosas para controlar la acción estra-
tégica en su descenso por la jerarquía administrativa. Una es comunicar con eficacia la
visión, los objetivos y componentes principales de la estrategia de la empresa a los geren-
tes y al personal de los niveles inferiores. Es decir, mientras más miembros del personal
conozcan, entiendan y crean en la dirección y en la estrategia general de largo plazo de
la compañía, se reducirá el riesgo de que las unidades de la organización se separen en
direcciones estratégicas conflictivas cuando la elaboración de la estrategia llegue a los
niveles operativos y se encomiende a mucha gente 'un papel en dicha elaboración. La
segunda acción es ejercer la diligencia debida al revisar las estrategias de los niveles infe-
riores, para obtener congruencia y apoyo a las estrategias de los niveles superiores. Todo
conflicto de estrategias debe abordarse y resolverse, ya sea al modificar las estrategias de
los niveles inferiores con elementos conflictivos o al adaptar la estrategia de los superiores
para acomodarla a lo que parezcan ideas e iniciativas más atractivas desde la base. Así, el
proceso de sincronizar las iniciativas de la estrategia de toda la jerarquía organizacional
no significa necesariamente que las estrategias de los niveles inferiores deban cambiarse
siempre que aparezcan conflictos e inconsistencias. Cuando se originan ideas de estra-
tegias más atractivas en los niveles organizacionales inferiores, es sensato adaptar las
estrategias de los niveles superiores para acomodarlas a las primeras.
Visión estratégica + objetivos + estrategia
= plan estratégico
Las tareas básicas para fijar un rumbo son: elaborar una visión y misión estra- ••••••••••
AAiz*&Ii,...!!iól!!i§Iim;iI __
tégicas, establecer objetivos e idear una estrategia; porque trazan el rumbo a Concepto básico
donde se dirige una empresa, establecen los resultados estratégicos y financie- Un plan estratégico expresa ia
ros deseados, y los movimientos y planteamientos de acciones internas com- dirección futura de la empresa, sus
petitivos con los que se obtendrán los productos comerciales planeados. En metas de desempeño y su
conjunto constituyen el plan estratégico para enfrentar las condiciones com- estrategia.
petitivas de la industria, las acciones esperadas de sus actores importantes, y !!!;ru;i>li!llll!il __ ~R¡;¡¡;;ii!iilli¡¡¡¡' _¡¡¡;#_§D_¡¡¡!lJllilil!B~
los retos y problemas que se interpongan en el camino al éxito de la compañia."
En compañias que llevan a cabo revisiones periódicas de su estrategia y diseñan pla-
nes estratégicos explícitos, el plan estratégico suele adoptar la forma final de un documen-
to escrito que se circula a todos los gerentes y tal vez a algunos empleados seleccionados.
Los objetivos de desempeño de corto plazo son la parte del plan estratégico que con más
frecuencia se detalla de forma explícita y se comunica a los gerentes y empleados. Algunas
compañías resumen los elementos básicos de sus planes estratégicos en el informe anual a
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42 Primeraparte Conceptosy técnicasparaplaneary ejecutarunaestrategia
los inversionistas, en sus páginas de internet o en declaraciones a los medios de comuni-
cación comerciales. Otras compañías, quizá por razones de sensibilidad competitiva, sólo
hacen declaraciones ambiguas y generales sobre sus planes estratégicos. En empresas
pequeñas de un solo dueño es poco frecuente que los planes estratégicos adopten un for-
mato escrito; es más común que tiendan a residir en las ideas y convicciones del propieta-
rio/directivos, cuyos aspectos se revelan en reuniones y conversaciones con el personal, así
como los detalles y compromisos entre gerentes y empleados importantes respecto de la
dirección de la empresa: qué es lo que pretende lograr y cómo lo va a hacer.
APLICAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: FASE 4 DEL
PROCESO DE ELABORACiÓN Y EJECUCiÓN DE
UNA ESTRATEGIA
Manejar la aplicación y ejecución de una prueba es una actividad orientada a las ope-
raciones, "para hacer que las cosas pasen", con el propósito de desempeñar actividades
comerciales básicas, de modo que apoyen a la estrategia; lo cual, sin duda, se trata de la
parte más exigente y consumidora de tiempo del proceso de control de una estrategia.
Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba la capacidad
de un gerente para dirigir el cambio organizacional, motivar al personal, construir y
fortalecer capacidades y competencias competitivas de la empresa, crear y fomentar un
clima laboral de apoyo a la estrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeño. Las
iniciativas para poner en marcha la estrategia y ejecutarla de manera proeficiente, deben
lanzarse y controlarse en muchos frentes organizacionales.
El plan de acción de la administración para aplicar y ejecutar la estrategia elegida
surge de la evaluación de lo que la empresa tendrá que hacer de manera diferente o mejor,
en vista de sus prácticas operativas particulares y circunstancias organizacionales, para
ejecutarla de manera competente y lograr el desempeño financiero Y estratégico desea-
do. Cada gerente de la compañía tiene que responder las preguntas: ¿qué debe hacerse
en mi área para ejecutar mi parte del plan estratégico? y ¿qué acciones debo emprender
para poner en marcha el proceso? La cantidad necesaria de cambios internos depende
del número de elementos nuevos de la estrategia, del grado de desviación de las prác-
ticas y competencias internas respecto de lo que requiere, y de la forma como el clima
laboral-cultural presente apoye una buena ejecución de la estrategia. Según la cantidad
de cambios internos necesarios, la aplicación completa y la ejecución proeficiente de la
estrategia de la empresa (o de partes importantes de ella) puede tardar de algunos meses
a varios años.
En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución de la estrategia
abarca los siguientes aspectos principales.
• Contratar personas con las habilidades y experiencia necesarias para construir y
fortalecer de manera consciente las competencias y capacidades competitivas que
apoyen a la estrategia, así como organizar el esfuerzo laboral.
• Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
• Asegurar que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución eficaz, en lugar
de impedirla.
• Emplear las mejores prácticas para desempeñar las actividades comerciales bási-
cas y buscar mejoras continuas. Las unidades organizacionales deben evaluar pe-
riódicamente la formacomo se hacen las cosas, además de procurar con diligencia
cambios y mejoras útiles.
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Capitula
2 Elprocesoadministrativo
de elaboración
y ejecución
de unaestrategia 43
• Instalar sistemas operativo s e información que permitan que el personal de la
empresa efectúe mejor sus papeles estratégicos cada día.
• Motivar al personal para perseguir los objetivos con energía y, de ser necesario,
modificar sus deberes y conducta laborales para que se ajusten mejor a los reque-
rimientos de una ejecución exitosa de la estrategia.
• Vincular las recompensas e incentivos directamente con el logro de los objetivos
de desempeño y a la buena ejecución de la estrategia.
• Crear una cultura empresarial y un clima laboral conducentes a la buena ejecu-
ción de la estrategia.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación y mante-
ner las mejoras en la forma de ejecutar la estrategia. Cuando surjan obstáculos
o debilidades, la directiva tiene que ver que se aborden y rectifiquen de manera
oportuna y eficaz.
Una buena ejecución de la estrategia requiere la procuración diligente de excelencia ope-
rativa, 10 cual es un trabajo de todo el equipo de administración de la empresa. El éxito
de la buena ejecución de la estrategia depende de las habilidades y cooperación de los
gerentes operativo s que pueden impulsar los cambios necesarios en sus unidades orga-
nizacionales y entregar buenos resultados de manera consistente. La aplicación de la
estrategia se considera exitosa si todo marcha de modo que la compañía alcance o supere
sus metas de desempeñó estratégico y financiero y muestre un buen avance en el logro de
la visión estratégica de la directiva.
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EVALUAR EL DESEMPEÑO E !NICIAR AJUSTES
CORRECTIVOS: FASE 5 DEL PROCESO DE ELABORACiÓN
Y EJECUCiÓN DE LA ESTRATEGIA
La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia -supervisar los illi>"l!¡!jf~~~~
avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes co- Concepto básico
rrectivos- es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar Lavisión,los objetivos,la estrategia
la visión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la y los planteamientosde la ejecucion
estratezia. En tanto la dirección y estrategia de la empresa correspondan a las de la estrategia de unaempresa
• O> • • • • ,nunca son finales'controlarla estra-
condiciones competitivas de la mdustna y se cumplan las metas de cesempe- t' soconst t
_ 1 . . d 1 -, bi d d .,' l ri S '1 egia es un proceso cons an e, no
no, os ejecutivos e a compania ien pue en ecicir mantener e ntmo. o o unatarea intermitente
bastará ajustar el plan estratégico y mantener los esfuerzos por mejorar la """~-4!li1¡*;;;,1!~M%q¡¡¡¡¡¡;:~
ejecución de la estrategia.
Sin embargo, siempre que una empresa encuentre cambios perturbadores en su am-
biente, deberá cuestionar 10adecuado de su dirección y estrategia. Si una compañía expe-
rimenta un deterioro en su posición en el mercado o fallas persistentes de desempeño, los
gerentes están obligados a descubrir las causas -¿se relacionan con una estrategia defec-
tuosa, con su ejecución deficiente? ¿o con ambas?- y a emprender acciones correctivas
oportunas. Siempre que las condiciones externas o internas 10pidan, deben revisarse la
dirección, los objetivos y la estrategia de una empresa. Es de esperarse que una compañía
modifique su visión estratégica, dirección, objetivos y estrategia con el tiempo.
Del mismo modo, es común que una compañía descubra que uno o más aspectos de
la aplicación y ejecución de su estrategia no van tan bien como se planeó. La ejecución
proeficiente de la estrategia siempre es el resultado de un gran aprendizaje organizacional;
lo cual se logra de forma desigual: en algunas áreas es algo rápido y en otras demuestra
ser un poco irritante. Para determinar los aspectos que funcionan bien y los que necesitan
9. 11I
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44 Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
mejorarse es tanto normal corno deseable evaluar periódicamente la ejecución de la estra-
tegia. Una ejecución exitosa de la estrategia implica la búsqueda incesante de formas de
mejorar y después efectuar ajustes correctivos siempre y donde sea útil hacerlo.
CONTROL CORPORATIVO: EL PAPEL DE LA JUNTA
DIRECTIVA EN EL PROCESO DE ELABORACiÓN
Y EJECUCiÓN DE UNA ESTRATEGIA
Aunque los altos directivos tienen la responsabilidad principal en la creación y ejecución
de la estrategia de una empresa, es deber de la junta directiva ejercer una supervisión
escrupulosa y cerciorarse de que las cinco tareas de la administración estratégica se apli-
can de manera beneficiosa para los inversionistas (en el caso de empresas de propiedad
accionaria) o de los interesados (en el caso de organizaciones sin fines de lucro). Lajunta
directiva tiene cuatro obligaciones importantes que debe llevar a cabo al vigilar las accio-
nes de elaboración y ejecución de la estrategia y asegurarse de que sus acciones no son
sólo adecuadas, sino que están en consonancia con los intereses de los participantes:
1. Ser críticos. inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos comerciales
de la empresa. Los miembros de la junta deben plantear preguntas pertinentes y re-
currir a su visión para los negocios con el fin de juzgar de forma independiente si las
proposiciones de estrategias se analizaron adecuadamente y si las acciones estratégi-
cas propuestas parecen más prometedoras que otras opciones. Si la directiva presenta
a la junta proposiciones de estrategias bien sustentadas y razonadas, habrá pocos
motivos para que los miembros de la junta cuestionen o descarten agresivamente
todo lo que esté entre ellos. Formular preguntas inquisitivas por lo general basta
para averiguar si las propuestas de la administración son convincentes. Sin embargo,
cuando la estrategia de la compañía falla, presenta una ejecución errónea, y sin duda
cuando hay un colapso drástico en la rentabilidad, los miembros de la junta tienen
el deber de expresar sus preocupaciones sobre la validez.de la estrategia y/o sus mé-
todos operativos, iniciar un debate sobre la ruta estratégica de la compañía, celebrar
reuniones personales con los ejecutivos pertinentes y otros miembros de la junta, y
tal vez intervenir directamente como grupo para cambiar elliderazgo ejecutivo de la
empresa y, en última instancia, su estrategia de planteamientos comerciales.
2. Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de una estrategia.
La junta siempre es responsable de determinar si el presidente ejecutivo actual está
haciendo una buena labor de liderazgo estratégico (como base para aumentos y bo-
nos salariales y para decidir su conservación o despido). Las juntas también deben
ejercer la diligencia debida al evaluar las habilidades estratégicas de otros ejecutivos
que puedan suceder al presidente ejecutivo. Cuando el presidente en funciones falle o
deje la empresa por un puesto mejor en otra, la junta debe elegir a un sucesor, ya sea
dentro de la misma compañía o decidir si es necesario llevar a alguien mejor calificado
fuera de ella, quizá para cambiar radicalmente el curso estratégico de la empresa.
3. Instituir un plan de compensación para los ejecutivos superiores que los recompense por
las acciones y resultados en favor de los intereses de los inversionistas y. más especial-
mente. los de las partes interesadas. Un principio básico de control corporativo es que
los dueños de una corporación delegan la autoridad operativa y el control adminis-
trativo a la directiva a cambio de una compensación. En su papel de agentes de los
inversionístas, los ejecutivos superiores tienen el deber claro e inequívoco de tomar
decisiones y operar la empresa de acuerdo con los intereses de los inversionistas (pero
no significa dejar de lado los intereses de otros actores, en particular de los empleados,
con quíenes también tienen una relación de agentes). La mayoria de las juntas de
directores cuenta con un comité de compensaciones, compuesto en su totalidad por
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1
!"
CapitulO2 El proceso administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia 45
directores externos, para diseñar un plan de compensación de salario e incentivos que
convenga a los ejecutivos para que operen el negocio de manera que beneficie a los
propietarios. Las recomendaciones de este comité de compensaciones se presentan al
pleno de la junta para su aprobación; sin embargo, además de crear planes de com-
pensación con el propósito de alinear las acciones de los ejecutivos con los intereses
de los dueños, la junta directiva debe detener los beneficios y privilegios que los eje-
cutivos se autoasignan y que sólo van a sus bolsillos. Los reportajes noticiosos que
tratan sobre juntas directivas que secundan medidas oportunistas de los ejecutivos
para asegurar compensaciones excesivas, si no francamente obscenas, de una u otra
clase (préstamos millonarios sin intereses, paquetes de jubilación y retiro lucrativos,
premios accionarios desproporcionados, etc.) son numerosos.
4. Vigilar la contabilidad y prácticas de los informes financieros. Si bien los gerentes su-
periores, en particular el presidente ejecutivo y el de finanzas de la empresa, son
los principales responsables de revisar que las declaraciones financieras reflejen de
manera veraz y precisa los resultados de las operaciones, está bien instituido que los
miembros de la junta tienen el deber fiduciario de proteger a los inversionistas por
medio de la vigilancia de las prácticas financieras de la compañía, asegurar que los
principios contables generalmente aceptados (PCGA) se emplean adecuadamente en
la preparación de las declaraciones financieras, y determinar si los controles finan-
cieros adecuados cumplen la función de prevenir fraudes y mal uso de los fondos de
la empresa. Virtualmente todas las juntas directivas supervisan las actividades de
informes financieros con el nombramiento de un comité auditor, siempre compuesto
en su totalidad por directores externos. Los miembros del comité auditor tienen la
responsabilidad principal de vigilar a los funcionarios financieros de la compañía y
de consultar con los auditores internos y externos para asegurar informes financieros
precisos y controles financieros adecuados.
La cantidad de empresas importantes penalizadas por acciones injuriosas o des-
controladas de los presidentes ejecutivos y financieros, la creciente propensión de los
inversionistas disgustados de demandar por negligencia de la directiva y los costos al
alza de los seguros en estos aspectos destacan la responsabilidad que tiene una junta di-
rectiva de vigilar el proceso de elaboración y ejecución de las estrategias y de asegurarse
de que las acciones de la directiva sean adecuadas y responsables. Además, los poseedo-
res de grandes cantidades de acciones (fondos de mutualidades y pensiones), autorida-
des regulatorias y la prensa financiera pide de manera consistente que los miembros de
la junta, en especial los directores externos, sean activos y diligentes en su vigilancia
de la estrategia de la compañía y limiten el margen de maniobra de los ejecutivos.
Toda corporación debe tener una junta directiva fuerte e independiente que 1) esté
bien informada sobre el desempeño de la empresa, 2) guíe y juzgue al presidente ejecuti-
vo y a otros altos funcionarios, 3) tenga el valor de contener las acciones inadecuadas o
indebidamente riesgosas de la directiva, 4) certifique a los inversionistas que el presidente
ejecutivo está haciendo lo que la junta espera, 5) ofrezca ideas y consejo a la directiva,
y 6) participe intensamente en el debate de decisiones y acciones importantes." Las jun-
tas directivas que no logran enfrentarse a un presidente ejecutivo demasiado decidido
o autoritario, o que toleren casi todo lo que él recomiende sin analizarlo ni debatirlo
(tal vez porque la junta esté repleta de sus amigos) abdican de su deber de representar y
proteger los intereses de los inversionistas. Todo el tejido de control corporativo eficaz se
socava cuando las juntas directivas eluden su responsabilidad de mantener un máximo
control sobre la dirección estratégica de la empresa, de los elementos principales de su
estrategia, de los planteamientos comerciales con que la directiva la aplica y ejecuta, de
las compensaciones de los ejecutivos y del proceso de informes financieros. Así, aunque
la responsabilidad de idear y ejecutar una estrategia recaiga en los altos ejecutivos, las
juntas directivas tienen un papel de supervisión decisivo en el proceso de elaboración y
ejecución de la estrategia.
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I
46 Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Puntos básicos
El proceso administrativo de idear y ejecutar una estrategia consiste en cinco fases inte-
rrelacionadas e integradas:
1. Elaborar una visión estratégica del lugar hacia donde la empresa debe dirigirse y del
futuro centro de atención de producto/mercadoicliente/tecnología que debe ser. Este
paso administrativo proporciona un rumbo de largo plazo, infunde en la organiza-
ción un sentido de acción propositiva y comunica las aspiraciones de la directiva a los
inversionistas,
2. Establecer objetivos para expresar cuánto o la clase de desempeño que espera la em-
presa y para cuándo. Los objetivos necesitan tener una cantidad significativa de ex-
tensiones organizacionales. Un planteamiento de BCS para medir el desempeño de
la empresa implica establecer objetivos tanto financieros como estratégicos.
3. Idear una estrategia para alcanzar los objetivos y lograr que la compañía avance por
el curso estratégico que trazó la directiva. "Idear la estrategia" se refiere principal-
mente a la formación de respuestas para los cambios que se esperan en el ambiente
externo, al diseño de movimientos competitivos y planteamientos de mercado con
el propósito de producir una ventaja competitiva sustentable, a la construcción de
competencias y capacidades competitivamente valiosas y a la unificación de acciones
estratégicas iniciadas en diversas partes de la compañía. Mientras más operaciones
tengan que ver con distintos productos, industrias y áreas geográficas, esa estrategia
se convertirá más en un esfuerzo de equipo, en el cual participen gerentes y personal
de muchos niveles organizacionales. La estrategia total que surge en esas empresas
es en realidad una colección de acciones estratégicas y planteamientos comerciales
iniciados en parte por los ejecutivos, en parte por los encargados de las principales di-
visiones comerciaJes,en parte por gerentes de áreas funcionales y en parte por geren-
tes operativo s de linea. Mientras más grandes y diversas sean las operaciones de una
empresa, más puntos de iniciativa estratégica tendrá, y más gerentes y empleados de
más niveles de la administración poseerán un papel importante en la elaboración de la
estrategia. Una compañía con un solo giro comercial tiene tres niveles de estrategia:
estrategia comercial para la empresa en su conjunto, estrategias de áreas funcionales
para cada sección principal dentro del negocio, y estrategias operativas emprendidas
por gerentes de niveles inferiores que representan aspectos estratégicamente significa-
tivos para las estrategias comercial y de áreas funcionales. En empresas diversificadas
con múltiples giros comerciales, la tarea de elaboración de una estrategia implica
cuatro tipos o niveles de estrategia: estrategia corporativa para la compañía en su
conjunto, estrategia comercial (una por cada negocio en que se diversificó la empresa),
estrategias de áreas funcionales dentro de cada giro comercial, y estrategias operati-
vas. Por lo general, la tarea de elaboración de una estrategia es más descendente que
ascendente, según lo cual las estrategias de los niveles superiores sirven como guía
para elaborar las de los inferiores.
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida con eficiencia y eficacia. Controlar la aplicación
y ejecución de una estrategia es una actividad orientada a las operaciones, "para hacer
que pasen las cosas", con el propósito de moldear el desempeño de las actividades
comerciales fundamentales de una manera que la apoye. El manejo de la directiva del
proceso de aplicación de la estrategia se considera exitoso si las cosas van lo bastante
bien para que la empresa cumpla o supere sus objetivos de desempeño estratégico y fi-
nanciero, y muestre un buen avance en el logro de la visión estratégica de la directiva.
5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, rumbo de largo plazo,
objetivos, estrategia o ejecución a la luz de la experiencia real, condiciones cambian-
tes, nuevas ideas y oportunidades de la compañía. Esta fase del proceso de manejo de
la estrategia es el punto de partida para decidir si se conservan o se cambian la visión,
los objetivos, la estrategia y/o sus métodos de ejecución.
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Capitulo 2 El proceso administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia 47
La visión estratégica, los objetivos y la estrategia de una empresa constituyen un
plan estratégico para enfrentar las condiciones competitivas de la industria, sacar de la
competencia a los rivales y abordar los retos y problemas que obstaculizan el logro de su
éxito.
Las juntas directivas tienen el deber con los inversionistas de desempeñar un papel
vigilante en la supervisión del manejo de la directiva respecto del proceso de elaboración
y ~jecución de la estrategia. La junta está obligada a 1) evaluar de forma critica yapro-
bar en última instancia los planes de acciones estratégicas; 2) evaluar las habilidades de
Iíderazgo estratégico del presidente ejecutivo y otros directivos que puedan sucederlo;
3) instituir un plan de compensaciones para los ejecutivos que los recompense por las ac-
ciones y resultados q]le sirvan a los intereses de los inversionistas, sobre todo a los de las
partes interesadas, y 4) asegurarse de que la empresa emita informes financieros precisos
y cuente con controles financieros adecuados.
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E
l~ Ejercicios
1. Visite la sección "Investors'' de la página de Heinz en internet (www.heinz.com) y lea
la carta a los inversionistas del informe anual del año fiscal 2003. ¿La visión de Heinz
que articuló el presidente de la junta y ejecutivo William R. Johnson es lo bastante
clara y definida? ¿Por qué? ¿Los objetivos están bien establecidos y son adecuados?
¿La estrategia que Iohnson esboza para la empresa está bien definida y es la ade-
cuada? Si usted fuese un inversionista, ¿estaría satisfecho con lo que le dice Johnson
acerca del rumbo, objetivos de desempeño y estrategia de la compañía?
2. Considere declaración de misión de la American Association of Retired People
(AARP):
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AARP es una organización de membresía y apartidista sin fines de lucro para personas de
más de 50 años de edad.
AARP se dedica a mejorar la calidad de vida para todas las personas de nuestra edad.
Promovemos un cambio social positivo y damos valor a nuestros miembros por medio de
información, defensa y servicio.
AARP también proporciona una amplia variedad de beneficios únicos, productos especia-
les y servicios para nuestros miembros. Entre estos beneficios se encuentran la página de
intemet de AARP, www.aarp.org, la revista AARP The Magazine, el AARP Bulletin mensual y
el periódico en español Segunda Juventud.
AARP está activa en cada estado de Estados Unidos, el distrito de Columbia, Puerto Rico
y las Islas Virgenes de Estados Unidos. AARP celebra la actitud de que la edad es sólo un
número y que la vida es lo que se haga de ella.
¿La declaración de misión de la AARP está bien pensada? ¿Es adecuada para indicar
"quiénes somos", "qué hacemos" y "por qué estamos aquí"? ¿Por qué?
3. ¿Cómo redactaría de nuevo la visión estratégica de Caterpillar, en la cápsula ilustra-
tiva 2-1, para que ejemplifique mejor las caracteristicas de las declaraciones de visión
eficaces presentadas en las tablas 2-2 y 2-3? Visite www.caterpillar.corn para obtener
más información sobre Caterpillar y ver cómo podría redactarse una visión estratégi-
ca más adecuada.
