Administración de Negocios en Salud

Dr. Jorge E. Manrique Chávez
Administración de Negocios en Salud:
Modelos Empresariales y Planes de Negocio

Administración de Negocios
Ideación y Modelación del Negocio
• Investigación, Desarrollo e Innovación Empresarial.
• Formulación y Análisis de Ideas de Negocio.
• Generación de Modelos de Negocio (Modelo Canvas®).
Formulación y Planificación del Negocio
• Planeamiento Estratégico – Balanced Scorecard.
• Planeamiento Logístico – Operaciones y Producción.
• Planeamiento Organizacional – Factor Humano.
Desarrollo y Gestión del Negocio
• Gestión Comercial – Marketing y Branding.
• Gestión de Inversiones – Ubicación y Operatividad.
• Gestión Económico-Financiera – Contabilidad.

Planeamiento Estratégico –
Balanced Scorecard

Planeamiento Estratégico
❖ La planificación estratégica es el recurso básico
para saber qué hay que hacer para conseguir
determinados objetivos.
❖ La planificación estratégica es: “El proceso de
planificación que mediante el análisis interno y
externo, ha de llevar a una empresa desde una
situación actual a otra deseada, definiendo los
objetivos a alcanzar en el tiempo”.

❖ Cada establecimiento debe diseñar su MARCO ESTRATÉGICO para
planificar sus esfuerzos. Definir un serie de OBJETIVOS supone marcar
el rumbo de la organización, empezando por las grandes líneas
estratégicas. Marcar estas grandes líneas supone la decisión más
importante. Una vez definido el MARCO ESTRATÉGICO, las otras
decisiones tácticas y operativas son de inferior nivel y siempre supeditadas
a la primer gran decisión, la definición del MARCO ESTRATÉGICO.

Sirve como guía o timón al directivo que conduce una empresa
y orienta sus acciones y decisiones en función de la VISIÓN.
Exige monitorear los cambios que
podrían darse en el entorno y a
evaluar constantemente las
fortalezas y debilidades de la
organización en función de los
competidores de la industria.
Facilita el ejercicio del pensamiento
estratégico y también tiene la
facultad de armonizar la visión del
mundo entre sus participantes.

❖ En el proceso de planificación se distinguen
diferentes fases o componentes:
1. Análisis del entorno
2. Análisis interno
3. Definición de la “Misión”
4. Identificación de las áreas clave
5. Definición de los objetivos
6. Cronograma

Análisis del entorno:
macro-ambiente y
micro-ambiente
Análisis interno
de la organización.
(Cadena de valor)
Análisis FODA
Visión y Misión
Objetivos Estratégicos
Estrategias

❖ Es el proceso de planificación mediante el ANÁLISIS INTERNO y
EXTERNO que ha de llevar a una empresa desde una situación actual a
otra deseada definiendo los objetivos a alcanzar en el TIEMPO. En este
proceso se distinguen diferentes fases:
1. Análisis del entorno (macro y microambiente).
2. Análisis interno de la organización.
3. Análisis FODA.
4. Definición de VISIÓN y MISIÓN.
5. Definición de los objetivos estratégicos.
6. Elección de estrategias.

Proceso del Planeamiento Estratégico

El análisis del macro-ambiente externo
consiste en identificar, evaluar y medir el
impacto de las variables económicas,
demográficas, epidemiológicas, políticas,
legales, socioculturales, tecnológicas, de
mercado y globales en la empresa y en
el sector industrial.
El análisis del micro-ambiente externo
consiste en analizar aquellos factores de
la industria que pueden afectar el
desempeño de la empresa.
ANÁLISIS DEL ENTORNO:
Macro-ambiente y Micro-ambiente

Considera el estudio de las variables y los indicadores siguientes:
1. Económicos y Financieros: Tasas de inflación, tasas de interés, tasas de
ahorro personal, ingresos personales o familiares, producto bruto interno
(PBI), proyecciones financieras.
2. Demográficos y Epidemiológicos: Tamaño de la población, estructura
de la población, tasa de migración interna, tasas de prevalencia o
incidencia de problemas de salud en la población.
3. Políticos y Legales: Normativa empresarial, Leyes antimonopolio, Leyes
laborales y tributarias, Leyes de promoción y fomento de ciertos sectores,
regulación y fiscalización.
4. Sociales y Culturales: Conflictos sociales, incidencia de grupos de
presión, cambios en las preferencias laborales o profesionales, nivel
educativo de la población.
Macro-ambiente

El análisis PEST identifica los factores del
entorno general que van a afectar a las
empresas. Este análisis se realiza antes de
llevar a cabo el FODA en el marco de la
planificación estratégica.
El término proviene de las siglas inglesas para
"Político, Económico, Social y Tecnológico".
También se usa las variantes PESTEL o
PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y
"Ecológicos".
Actualmente existe una versión actualizada
denominada STEER para el análisis sistemático
de factores Socio-Culturales, Tecnológicos,
Económicos, Ecológicos y Regulatorios.
Macro-ambiente

El Análisis Porter de las cinco
fuerzas es un modelo estratégico
elaborado por el economista y
profesor Michael Porter de la Harvard
Business School en 1979, el cual
refiere que para que las empresas
estén en una buena posición
competitiva, deben hacer un profundo
análisis de los siguientes aspectos
que forman parte del micro-ambiente:
• (F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
• (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
• (F3) Amenaza de nuevos entrantes
• (F4) Amenaza de productos sustitutos
• (F5) Rivalidad entre los competidores
Micro-ambiente

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente
un gran concepto de los negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y
superar a la competencia, cualquiera que
sea el giro de la empresa.
Según Porter, si no se cuenta con un plan
perfectamente elaborado, no se puede
sobrevivir en el mundo de los negocios de
ninguna forma; lo que hace que el desarrollo
de una estrategia competente no solamente
sea un mecanismo de supervivencia sino
que además también te da acceso a un
puesto importante dentro de una empresa.
• (F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
• (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
• (F3) Amenaza de nuevos entrantes
• (F4) Amenaza de productos sustitutos
• (F5) Rivalidad entre los competidores
Micro-ambiente

El análisis interno de una
organización sirve para
identificar cuál es el
RECURSO que le
permitirá a la empresa
tener una POSICIÓN
COMPETITIVA beneficiosa
frente a sus competidores.
ANÁLISIS INTERNO

Hay que crear VALOR PARA LOS CLIENTES; que estimule la
adquisición de los productos o servicios y mantenga la fidelidad de
los clientes con la empresa.
• Este recurso, que comúnmente es denominado fuente de VENTAJA
COMPETITIVA debe ser:
1. Difícil de imitar.
2. De carácter permanente o de larga duración de vida.
3. Superior a los recursos de la competencia.
4. Difícilmente superable por los competidores.
ANÁLISIS INTERNO

• Debe incluir el análisis de la cadena de valor, propuesto por Michael Porter
en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985), cuyo modelo permite describir el desarrollo de las
actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.
ANÁLISIS INTERNO

Análisis FODA
❖ Es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa
en su mercado (situación externa) y de las características internas de la
misma (situación interna), a efectos de determinar sus:
▪ Fortalezas (F)
▪ Debilidades (D)
▪ Oportunidades (O)
▪ Amenazas (A)
Situación Interna (Factores controlables)
Situación Externa (Factores no controlable)

Análisis FODA
❖ Recoge:
• Los puntos fuertes en que nos debemos apoyar.
• Los puntos débiles que debemos superar.
• Las oportunidades que tenemos que aprovechar.
• Las amenazas de las que nos tenemos que defender.
❖ Es la herramienta estratégica por
excelencia más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra la
organización.

ANÁLISIS CAME
❖ El nombre del Análisis CAME viene de
las iniciales “Corregir, Afrontar, Mantener
y Explotar”. Este análisis puede ser
interpretado como una ampliación del
Análisis DAFO (FODA).
❖ De esta forma, el Análisis DAFO sirve
para hacer un diagnóstico inicial de
situación, y en Análisis CAME sirve para
definir las acciones a tomar a partir de
los resultados del DAFO.

ANÁLISIS CAME
❖ Normalmente las estrategias se pueden enmarcar en uno de estos grupos:
▪ Estrategias defensivas (A y F): Buscan evitar que empeore nuestra situación actual (evitar perder cuota de mercado,
etc). En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas en afrontar amenazas y mantener fortalezas.
▪ Estrategias ofensivas (F y O): Buscan mejorar nuestra situación actual (ganar cuota de mercado, etc). En este tipo de
estrategias predominarán las acciones enfocadas a explotar las oportunidades y mantener/reforzar las fortalezas.
▪ Estrategias de reorientación (D y O): Busca trasformar situación haciendo cambios que eliminen nuestras debilidades y
creen nuevas fortalezas. En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a corregir debilidades y
explotar oportunidades.
▪ Estrategia de supervivencia (D y A): Busca eliminar los aspectos negativos que nos perjudican. En este tipo de
estrategias predominarán las acciones enfocadas a corregir las debilidades y a afrontar amenazas.

MISIÓN
Respuesta a las preguntas:
✓ ¿Quiénes somos?
✓ ¿A qué nos dedicamos?
✓ ¿En qué nos diferenciamos?
✓ ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
✓ ¿Para quién lo hacemos?
✓ ¿Cómo lo hacemos?
✓ ¿Qué valores respetamos?
La razón de ser de la organización

MISIÓN
Debe ser una fórmula:
✓ Ambiciosa: un reto.
✓ Clara: de fácil interpretación.
✓ Sencilla: para que todos la comprendan.
✓ Corta, para que se pueda recordar fácilmente.
✓ Compartida: Consensuada por las personas de la organización.
La razón de ser de la organización

VISIÓN
Es el futuro de la organización dentro de X años
Respuesta a las preguntas:
✓ ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
✓ ¿En qué nos queremos convertir?
✓ ¿Para quién trabajaremos?
✓ ¿En qué nos diferenciaremos?
✓ ¿Qué valores respetaremos?

VISIÓN
Debe ser una fórmula:
✓ Con visión de futuro, no de mejorar el pasado.
✓ Coherente con la MISIÓN.
✓ Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable.
✓ Clara: De fácil interpretación.
✓ Sencilla: para que todos la comprendan.
✓ Atractiva: para provocar ilusión.
✓ Compartida: Consensuada por las personas de la organización.
Es el futuro de la organización dentro de X años

VISIÓN
Ser reconocidos como la mejor y más grande
empresa odontológica del Perú, a través del
crecimiento de nuestra red nacional integrada,
que servirá de base para la internacionalización
de la empresa.
MISIÓN
Ofrecer a nuestros pacientes servicios
odontológicos de alta calidad en todas las
especialidades, a cargo de profesionales
competentes con soporte tecnológico y esmerada
atención.
VALORES
Respeto al paciente, servicio personalizado e
innovación.
VISIÓN
Ser el sistema de atención dental líder en el país,
con la más avanzada tecnología, en manos de un
equipo integrado por odontólogos de primer nivel,
técnicos y administrativos, comprometidos con el
mejoramiento continuo en busca de un país que
sonría sanamente.
MISIÓN
Brindar atención dental de calidad y un servicio
de excelencia a nuestros pacientes y a las
personas cuya protección de salud nos ha sido
confiada.
VALORES
Honestidad, veracidad, laboralidad, lealtad y
respeto.
MISIÓN-VISIÓN

• Son los postulados primordiales y duraderos.
• Son valores esenciales: NO deben ser más de 5.
• Hay que definirlos operacionalmente ya que son
el “código genético” de la organización.
VALORES
VALORES EMPRESARIALES

VALORES
• Son perspectivas profundamente arraigadas acerca
de aquello que valoramos.
• Tienen muchos orígenes, muchos se remontan a la
infancia, y adoptamos otros cuando somos adultos.
• Valores personales y valores organizacionales.

Las Organizaciones siempre persiguen OBJETIVOS que
aseguren resultados tangibles y mejoras continuas.
Los objetivos, son compromisos de la administración
con el logro de indicadores de desempeño muy
precisos, dentro de un tiempo determinado.
Un objetivo es un deseo o una expectativa que se
pretende hacer realidad en un tiempo determinado.
Estos indicadores de desempeño son datos que
ayudan a medir resultados.

Los objetivos pueden clasificarse en dos tipos:
a) Objetivos Estratégicos, que están enfocados en el
competidor y por lo general son de largo plazo e
involucran a toda la organización.
b) Objetivos Operativos, que suelen de ser de
mediano y corto plazo y son establecidos para un
área específica de la organización.

Objetivos
estratégicos
Objetivos
operativos

Los objetivos deben:
1. Aludir a cambios efectivos tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.
2. Establecerse para un horizonte determinado.
3. Ser claros y precisos.
4. Ser realizables; posibles de alcanzar.
5. Comprensibles por todos los miembros de la organización.
6. Servir como base a la planeación y control.

Constituyen los cambios, modificaciones o efectos
que ESPERAMOS ALCANZAR EN EL MEDIANO
Y LARGO PLAZO en nuestra organización o en la
realidad en la que trabajamos.
Estos cambios se pueden conseguir a partir de la
ejecución de una serie de acciones centrales, que
en el nivel de la planificación adquieren una
connotación de carácter estratégico e involucran a
la ORGANIZACIÓN en su totalidad.

Método SMART

• Se refieren a la forma que seguirá una empresa para LOGRAR LOS
OBJETIVOS previamente establecidos y a la vez lograr alguna VENTAJA
COMPETITIVA frente a la competencia.
• Son un conjunto de ACCIONES PLANIFICADAS SISTEMÁTICAMENTE en
el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o MISIÓN.
• La ESTRATEGIA EMPRESARIAL es uno de los campos de estudio que mayor
interés ha despertado. Su importancia radica en su vinculación directa con los
resultados empresariales.
Estrategias

Estrategias
competitivas
Estrategias

• Para Michael Porter sólo hay dos ESTRATEGIAS GENÉRICAS posibles:
• Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el LÍDER EN
COSTES. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas,
tecnología superior, curva de la experiencia, economías de escala y otras similares.
• Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el líder en
DIFERENCIACIÓN. El producto o servicio debe ser percibido como único para justificar un
precio superior. En lo que se refiere a diferenciación es posible plantear varias estrategias
si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.
Estrategias

• Por otro lado, también influye el ENFOQUE de mercado, ya que un producto o
servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores
hablan del "enfoque" como si fuera otra estrategia en sí misma.
• Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la llamada
MATRIZ DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER. Para Porter es difícil
ser simultáneamente líder en costes y en exclusividad, corriéndose el peligro de
quedarse a medias en ambos objetivos.
Estrategias

MATRIZ DE ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Estrategias

Liderazgo en costos: Una mayor eficiencia en los
procesos y una alta inversión en personal y equipos
permiten grandes volúmenes de producción y menores
costos por unidad.
Diferenciación: Un mayor conocimiento de las
necesidades de los clientes y una gran flexibilidad en
los procesos, permiten otorgar un producto o servicio
diferenciado y adaptado a las necesidades particulares
de cada cliente y así cobrar un mayor precio.
Enfoque: Un profundo conocimiento de las
necesidades de un nicho de mercado en particular,
permite otorgar un producto o servicio a un pequeño
segmento de mercado que busca la exclusividad.
Estrategias

CONTROL DE GESTIÓN
❖ La PLANIFICACIÓN y el CONTROL son dos caras de una misma moneda.
❖ El concepto de CONTROL no existe sin el concepto de PLANIFICACIÓN.
❖ CONTROLAMOS lo que PLANIFICAMOS.

CONTROL DE GESTIÓN
❖ El controlador es quién decide
cuál técnica es la mejor para
cada acción a ser controlada
(evaluada).
❖ En la práctica, la realización de
acciones de control, amerita el
uso simultáneo de varias
técnicas de control.

CONTROL DE GESTIÓN
❖ Es un proceso que mide y/o verifica lo realizado frente a lo previsto,
según ciertos patrones, estándares o indicadores previamente
establecidos por la organización.

OBJETIVOS DEL CONTROL
Brindar información adecuada y
oportuna para la toma de decisiones
Compensar y corregir las diferencias
encontradas
Generar aprendizaje y
mejorar el desempeño
de los trabajadores.
Asegurar el uso
eficiente y eficaz de los
recursos disponibles
Movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el
logro de los objetivos de la organización.

FASES DEL CONTROL
Establecimiento
de patrones
Medición de
desempeño
Comparación
del desempeño
con los patrones
Acción
correctiva
RETROALIMENTACIÓN
“juicio de valor”

ELEMENTOS DEL CONTROL
A) SUJETO CONTROLADOR
B) ACCIÓN DE CONTROL
C) SUJETO DE CONTROL
A
C
TÉCNICAS
MONITOREO
EVALUACIÓN
INSPECCIÓN
SUPERVISIÓN
AUDITORÍA

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
TECNICAS INSTRUMENTOS
Monitoreo ✓ Ficha de Indicadores.
✓ Tablero o MATRIZ DE INDICADORES
✓ Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard (BSC)
Evaluación
Supervisión
✓ Guía de Supervisión
✓ Documentos, procedimientos y normas de trabajo
Inspección
✓ Guía de Inspección
Auditoría
✓ Guía de Auditoría

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Balanced Scorecard (BSC)
Planificación Estratégica

• Nace en 1990. USA. Sus autores son los
profesores Robert Kaplan y David Norton.
• Se publica en 1992, en la revista “Harvard
Business” y es adoptado con éxito por
grandes corporaciones.
• Aunque el BSC no nació como un sistema
propio de hospitales, se ha aplicado con
éxito en un número creciente de
organizaciones sanitarias, principalmente
en Estados Unidos. Algunos de los
hospitales pioneros son Montefiore
Medical Center, Duke Childrens Hospital.
Robert Kaplan & David Norton

El BSC es una herramienta para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite
tanto guiar el desempeño actual como apuntar al
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -
desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y, aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas.

El BSC es un Sistema de Gestión enfocado
en lo estratégico. Tiene por objetivo
fundamental traducir la estrategia en
acción: convertirla en ejecutable, con la
finalidad de obtener resultados y
comportamientos estratégicamente
alineados a la organización.
¿Qué es?
¿Qué hace?
¿Para qué?

Misión
Valores
Visión
Indicadores - Metas
Iniciativas Estratégicas
Responsables y recursos
PERSPECTIVAS
Mapa Estratégico
Propuesta de Valor al cliente
1
3
2
5
4
6
8
7
Elementos del BSC

Significado de las Ideas Rectoras

Perspectivas
Objetivos
Estratégicos
Indicadores Metas
Iniciativas
Estratégicas
Responsables
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE –
CRECIMIENTO
Hoja de trabajo del BSC

❖ Las 4 perspectivas más utilizadas son:
▪ Perspectiva Financiera.
▪ Perspectiva del Cliente.
▪ Perspectiva de los Procesos Internos.
▪ Perspectiva de Aprendizaje Crecimiento.
PERSPECTIVAS del BSC

PERSPECTIVAS “GENÉRICAS” del BSC

❖ Son aquellos logros de la organización
que, directamente vinculados con la Visión
de la misma, tienen un efecto estructural
sobre la institución, facilitando logros más
cotidianos.
❖ Son la manera de alcanzar lo propuesto,
no sólo pueden ser de carácter financiero,
por el contrario, deben cubrir con cuatro
perspectivas básicas.

Ejemplos:
• Aumentar la fidelidad de nuestros pacientes.
• Dar mejor servicio hospitalario a menor costo.
• Aumentar la satisfacción de lo clientes.
• Dar mejor servicio a menor costo.
• Mejorar las prestaciones de servicios o productos.
• Ofrecer un trato personalizado al público.
• Contar con variedad de servicios médicos.
• Consolidar imagen del hospital ante la sociedad.
• Mejorar la relación hospital-paciente.
• Incrementar la voz del usuario.
¿Qué objetivos pueden asegurar las relaciones con los
clientes, sociedad y la aportación de más valor?
Objetivos Estratégicos: CLIENTE

Ejemplos:
• Aumentar los ingresos totales de la empresa.
• Conseguir aumento de presupuesto asignado.
• Aumentar los ingresos por médico.
• Reducir costos de hospitalización-transporte.
• Aumentar la rentabilidad de la empresa.
• Obtener nuevas fuentes de ingresos.
• Mejorar estructura de costos.
• Mejorar utilización de activos.
¿Qué objetivos financieros pueden asegurar el éxito?
Objetivos Estratégicos: FINANCIERA

Ejemplos:
• Asegurar la calidad del servicio.
• Fortalecer alianzas estratégica.
• Reducir los costos operativos.
• Disminuir la tasa de IAAS.
• Reducir el tiempo de espera.
• Reducir la estancia hospitalaria.
¿Qué objetivos relacionados con los procesos internos
pueden asegurar el mayor valor para clientes y
financiadores?
Objetivos Estratégicos: PROCESOS INTERNOS

Ejemplos:
• Aumentar la capacitación de empleados.
• Mejorar el clima organizacional.
• Aumentar la cantidad de especialistas.
• Contar con SIG en la empresa.
• Implementar un plan de mantenimiento.
• Fortalecer trabajo en equipo.
¿Qué capacidades y herramientas necesitan los empleados
para poder conseguir los resultados estratégicos?
Objetivos Estratégicos: APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

El Mapa Estratégico es sin duda el
elemento más importante, es el “ingrediente
secreto” del enfoque BSC o CMI.
Por desgracia, en muchos diseños o
implantaciones nos olvidamos de este
elemento fundamental.
MAPA ESTRATÉGICO

▪ Engloba los objetivos estratégicos.
▪ Prioriza los objetivos estratégicos
▪ Valora la importancia de cada objetivo estratégico.
El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos
estratégicos que se conectan a través de relaciones
causales, ayuda a entender la coherencia entre dichos
objetivos y permite visualizar de manera sencilla y gráfica
la estrategia de la organización.
MAPA ESTRATÉGICO

Crecimiento de
ingresos
Minimizar costos
Mejorar rentabilidad
Mejorar
imagen de marca
Cero defectosEntrega a tiempo
Innovar
productos
Optimizar
mantenimiento de
equipos
Reducir productos
defectuosos
Desarrollar cadena de
abastecimiento con
proveedores
Desarrollar
cambio de
cultura
Alinear al
personal con
la tecnologia
Entrenamiento
superior
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
MAPA ESTRATÉGICO

Los indicadores son los elementos que sirven
para evaluar el comportamiento de la variable a
que hace referencia un objetivo organizacional.
Son expresiones cualitativas o cuantitativas
que sirven para medir el avance o logro de una
actividad, en un periodo determinado.
INDICADORES

Indicadores de calidad: Grado de cumplimiento de requisitos.
Indicadores de cantidad: Número de unidades producidas.
Indicadores de costos: Egresos/Ingresos.
Indicadores de tiempo: Duración o periodos de actividades.
Indicadores de espacio: Distancia física de actividades.
Indicadores de satisfacción: Reacciones emocionales de personas.
INDICADORES

Indicadores de Cliente:
• % de quejas y reclamos contestados
• % de pacientes satisfechos con información recibida al alta
• Tiempo promedio dedicado en relaciones con paciente
• % de pacientes que recomendarían el servicio
• Número de clientes que retornan
INDICADORES

Indicadores Financieros:
• Ingresos totales o ingresos/empleado
• Total de activo o Total de activos/empleado
• Ingresos por servicios nuevos/cliente
• Utilidades/total de activos
• Margen de utilidad
• Flujo de caja
• Costo por caso – Costo por hospitalización
• Cumplimiento de presupuestos
INDICADORES

Indicadores de Proceso:
• Tiempo de espera
• Tiempos medios por proceso
• Índice de readmisiones
• Tasa de IAAS
• Uso de GPC
• Rotación de inventarios
• Entrega a tiempo en farmacia
INDICADORES

Indicadores Aprendizaje y Crecimiento:
• Índice de satisfacción del personal
• % de personal capacitado
• Participación de actividades de integración
• Tiempo de entrenamiento
• Rotación de empleados
• Promedio de ausentismo
• Índice de liderazgo
INDICADORES

Propósito de las Metas
• Fijan/comunican el nivel de
desempeño esperado para la
organización.
• Dan a los individuos un norte definido
con respecto a la estrategia general
de la organización.
• Enfocan a la organización hacia la
mejora continua.
METAS

OBJETIVO
“QUÉ”
INDICADOR
“MEDIR EL
CUMPLIMIENTO
DEL OBJETIVO”
META
“CUÁNTO”
INICIATIVAS
“CÓMO”
EJEMPLO
SEMAFORO
ESTAMOS MAL
ESTAMOS EN EL LÍMITE
ESTAMOS BIEN
RESPONSABLE
“QUIÉN”

OBJETIVO
“MEJORAR
SATISFACCIÓN
DE LOS
CLIENTES”
INDICADOR
“NRO. DE
RECLAMOS
FUNDADOS
AL MES”
META
“MENOS DE
20 RECLAMOS”
INICIATIVAS
Programa de atención con calidad
Entrenamiento en servicios
Implementar nuevo sistema
EJEMPLO
SEMAFORO
MÁS DE 20
RECLAMOS
DE 18 A 20
RECLAMOS
MENOS DE 18
RECLAMOS
RESPONSABLE
Jorge Manrique

Las iniciativas estratégicas son los programas, proyectos
o acciones adicionales al del día a día que posibilitan el
logro de uno o varios objetivos estratégicos.
También debemos tener en cuenta que algunos objetivos
pueden alcanzarse mediante la consecución de otro
objetivo “causa”.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

PORCENTAJES %
PROMEDIOS
RATIOS (RAZONES)
ÍNDICES
MATRIZ DE INDICADORES

Planeamiento Logístico –
Operaciones y Producción

❖ La manera de administrar los recursos
productivos (recursos humanos,
financieros, tecnológicos, instalaciones,
tiempo, etc.) es crucial para el crecimiento
estratégico y la competitividad de las
empresas. La administración o gestión de
operaciones es la administración
(planificación, organización, dirección y
control) de estos recursos productivos.
Gestión de Operaciones

❖ Incluye el diseño, la operación y
mejoramiento de los sistemas de
producción que crean los productos o
servicios primarios de la empresa, es el
estudio de los métodos, herramientas,
conceptos necesarios para enfrentar y
resolver los problemas relacionados con la
producción de bienes y servicios.

Recursos del Sistema de Operaciones
Las 5 P de las Operaciones
• PERSONAS: Mano de obra y conocimientos.
• PARTES: Materiales e insumos.
• PLANTAS: Edificios, fábricas, equipos e instalaciones.
• PLANEACIÓN: Sistemas de planificación, información y control.
• PROCESOS: Fases de la producción.

❖ Es la responsable de la producción de los bienes y servicios de la
organización, a partir de ser la responsable de la toma de decisión
en la función de operaciones y los sistemas de transformación
que se utilizan.
Materias primas e
Insumos
Comparación contra
lo deseado
Retroalimentación
Productos
•Bienes
•Servicios
Factores de
producción
Ajustes Resultado
Proceso de
Conversión

❖ Operaciones logísticas en el consultorio dental
• Flujograma de compra y/o adquisición de materiales e insumos
• Flujograma de distribución y/o almacén de materiales e insumos
• Protocolo de almacén de materiales perecibles o no perecibles
• Codificación de trabajos de laboratorio
• Manual para el mantenimiento de equipos
❖ Recepción del paciente en el consultorio dental
• Flujograma de recepción de paciente nuevo o por consulta
• Flujograma de recepción de paciente continuador
• Flujograma de recepción de paciente en emergencia
❖ Operaciones para la producción en el consultorio dental
• Protocolo para tratamientos odontológicos
• Manual de funciones en el consultorio dental
Planeamiento Operativo (Operaciones)

PROCESOS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

❖ Se dedica tanto a la investigación como a la ejecución de todas
aquellas acciones tendientes a GENERAR EL MAYOR VALOR
AGREGADO en la producción de bienes y servicios.
❖ Se debe tener claro los conceptos de PRODUCCIÓN y LOGÍSTICA.
❖ El contenido de todo plan de operaciones gira en torno del ¿cómo?
y ¿con qué?.

LOGÍSTICA
❖ Se encarga de la distribución eficiente de los recursos y productos
con un menor costo y con excelente prestación de servicios.
❖ Busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el
almacenamiento y el control de inventarios, así como todo el flujo
de información asociado para realizar una actividad en tiempo,
forma y al costo adecuado.

OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA
❖ Suministrar los requerimientos de materiales, insumos,
instrumentales y equipos necesarios.
❖ Responder a la demanda de los pacientes, obteniendo un óptimo
nivel de servicio al menor costo posible.
❖ Disminuir las inversiones de adquisición, compra, almacenamiento,
distribución y transporte de materiales.
❖ Brindar un planeamiento logístico de modo tal que no exista las
frases “no hay” o “se acabó”.

GESTIÓN LOGÍSTICA
❖ Determina y coordina en forma óptima
el producto correcto, el lugar correcto y
el tiempo correcto para poder
satisfacer al paciente.
❖ Se debe aplicar previo planeamiento
logístico para determinar qué vamos a
hacer y qué necesitar, cómo lo vamos
a conseguir, dónde y cómo lo vamos a
guardar, cómo vamos a llevar un
registro de lo que falta y lo que sobra y
si se cuenta con el personal necesario.

❖ Conjunto de actividades que se ocupan del FLUJO TOTAL DE
MATERIALES y del flujo de información a él asociado, desde el
punto de origen hasta el punto de consumo.
❖ Desarrolla las actividades de apoyo para el logro del objetivo
empresarial: satisfacer los "requerimientos" de los clientes en
tiempo y forma.
LOGÍSTICA

Planeamiento logístico
 Es necesario definir los servicios que se van a
brindar y los productos que se van a elaborar
dentro y fuera del consultorio para determinar
qué habrá que adquirir con anticipación y
almacenarlo.
Adquisiciones
 Es necesario saber con que materiales,
insumos e instrumentos se desea disponer para
su utilización inmediata o para la renovación
oportuna de los existentes.
LOGÍSTICA

Inventarios
 El planeamiento de los inventarios y su
control, debe realizarse en forma detallada,
basándose en el plan de producción y en los
registros de los diferentes materiales, insumos
e instrumentales, para permitir tomar las
medidas adecuadas y actuar eficientemente.
Almacenes
 Son responsables de guardar bien ubicados los
materiales, conservándolos en condiciones
óptimas para su utilización.
LOGÍSTICA

Medios de transporte y de manipulación
 El transporte y manipulación de los insumos o
materiales se puede realizar:
 Desde el proveedor hacia el consultorio.
 Del consultorio hacia el laboratorio dental.
 Dentro del mismo consultorio.
Comunicaciones
 Es útil a la hora de procesar órdenes de
compra, impartir o hacer llegar instrucciones
sobre los materiales solicitados o sobre los
medios de transporte a utilizar, etc.
LOGÍSTICA

Control de producción
 Establece medios para una continua
evaluación de ciertos factores como son la
demanda de los pacientes y la capacidad
productiva del profesional para brindar sus
servicios y elaborar productos.
Personal – Recursos humanos
 Es importante tener en cuenta e incluir al
personal que acciona, dirige y trabaja dentro del
consultorio.
LOGÍSTICA

Planeamiento Logístico (Logística)
RECURSOS
UNIDAD DE
MEDIDA
CANTIDAD
COSTO
UNITARIO S/.
COSTO
TOTAL S/.
INSUMOS
MATERIALES
INSTRUMENTAL
EQUIPOS
MUEBLES
TOTAL

❖ Proceso mediante el cual se crean bienes (productos) y se
desarrollan los procedimientos operativos necesarios para la
prestación de servicios.
❖ Trabaja en la utilización más EFICIENTE de los insumos,
instrumentales, equipos, locaciones, etc. y del personal (profesional,
técnico, entre otros) con el fin de transformar recursos materiales
en productos o brindar servicios.
PRODUCCIÓN

OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN
❖ Reducir el costo de los bienes y servicios consumidos por el
profesional para la elaboración de productos y prestación de
servicios  EFICIENCIA.
❖ Brindar servicios oportunos, suficientes y efectivos a los pacientes,
para lo cual es necesario darle lo que necesitan y lo que es
conveniente para su salud  CALIDAD.

❖ Se ocupa del proceso continuo y dinámico de la toma de decisiones
referente a las OPERACIONES que se deben realizar para satisfacer
las necesidades mediante la elaboración de un producto o con la
prestación de un servicio.
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

❖ Es fundamental tener en cuenta el 1) PLANEAMIENTO DE
PRODUCTOS, la 2) PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES,
evaluar la 3) CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN y la disponibilidad de
4) TECNOLOGÍA que se empleará en cada uno de estos aspectos.

1) PLANEAMIENTO DE PRODUCTOS
❖ Se ocupa del establecimiento de los
requerimientos de los productos que tienen el
propósito de satisfacer las necesidades de
los pacientes.

❖ Consiste en gestionar las distintas unidades
de producción: equipos, personas, horas, etc.
para atender las necesidades de los
pacientes.
2) PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES

❖ Es la capacidad de un profesional para
producir bienes o brindar servicios
dependiendo de la respuesta y demanda de
pacientes y clientes.
3) CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

❖ El conocimiento y dominio de una
determinada tecnología puede ser la
diferencia entre estar en el mercado o quedar
fuera de él.
4) TECNOLOGÍA

Planeamiento Productivo (Producción)
❖ Servicios que se prestará (tipos, características y valor agregado).
❖ Productos que se ofrecerá (tipos, características y cantidades).
❖ Unidad Productora de Servicios de Salud (Salud Estomatológica):
▪ Servicio de Endodoncia: Tratamientos y retratamientos de conductos.
▪ Servicio de Periodoncia: Raspados, ganancias, injertos y regeneraciones.
▪ Servicio de Rehabilitación Oral: Coronas, puentes, incrustaciones y espigos.
▪ Centro Radiológico: Periapicales, bite-wing, oclusales, panorámicas, etc.
▪ Laboratorio Patológico: Análisis de muestras, biopsias, etc.
▪ Centro de Capacitación: Cursos teóricos, prácticos, teórico-prácticos y virtuales.
DEFINIDIR CARACTERÍSTICAS QUE GARANTICEN EFICIENCIA Y CALIDAD
EFICIENCIA: Cantidad mínima de inputs (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.) para
obtener un nivel o grado de datos de outputs (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.).
CALIDAD: Conjunto de propiedades inherentes a un objeto (producto o servicio) que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas

Mapeo de Procesos
❖ “Mapear” un proceso es graficar su secuencia de actividades,
generalmente se utiliza la herramienta conocida como diagrama de
flujo, en su forma de diagrama de bloques, funcional o geográfico
que nos permite:
▪ Visualizar el proceso completo.
▪ Identificar oportunidades de mejora e innovación.
▪ Identificar áreas para colección de datos.
▪ Identificar potenciales demoras en el proceso.

Mapeo de Procesos
❖ Una herramienta complementaria para incrementar la comprensión
de un proceso, es el SIPOC:
▪ Suppliers  Inputs  Process  Outputs  Customers
❖ Simboliza Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes. Es
un modelo usado para identificar y aclarar lo que se necesita para
crear el producto o servicio.

Mapeo de Procesos
❖ Permite vincular los requerimientos del cliente con los resultados
del proceso, y con los requisitos solicitados al proveedor,
detectando así inconsistencias internas.

ESTUDIO TÉCNICO DE OPERACIONES
D.O.M.A. Therapy Center ® - Jorge Manrique Chávez

Flujo de Operaciones

Cadena de Suministro

Cadena de Suministro Integrada

Diagrama de Proceso

Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción
Método Justo a Tiempo - Just in Time (JIT)
❖ Es un sistema de organización de la producción para las fábricas,
de origen japonés. También conocido como método Toyota,
contribuye aumentar la productividad.
❖ Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes
debido a acciones innecesarias (despilfarros). De esta forma, no se
produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.

❖ Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los
elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan».
❖ Establece un ambiente adecuado para eliminar el DESPERDICIO
que se define como «cualquier cosa distinta de la cantidad
mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo,
que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto».

5 S
❖ El método de las 5S, así denominado por la primera letra del
nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es
una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios
simples: Seiri - Seiton - Seisō - Seiketsu - Shitsuke
Clasificación - Orden - Limpieza - Normalización - Mantener la disciplina

5 S
Denominación
Concepto Objetivo particular
Español Japonés
Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo
lo que sea inútil
Orden 整頓, Seiton Situar necesarios
Organizar el espacio de trabajo
de forma eficaz
Limpieza 清掃, Seisō Suprimir suciedad
Mejorar el nivel de limpieza de
los lugares
Estandarización 清潔,Seiketsu Señalizar anomalías
Prevenir la aparición de la
suciedad y el desorden
Mantener la disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando
Fomentar los esfuerzos en este
sentido

5 S

LEAN MANUFACTURING
(‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’ o ‘producción esbelta’)
❖Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder
entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los
mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés). La
creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de
"desperdicios" (無駄, Muda) en productos manufacturados:
▪ Sobreproducción
▪ Tiempo de espera
▪ Transporte
▪ Exceso de procesados
▪ Inventario
▪ Movimientos
▪ Defectos
▪ Potencial humano subutilizado

LEAN MANUFACTURING
(‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’ o ‘producción esbelta’)
❖ Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo
de producción y costo. Las herramientas lean (‘ágil’, ‘esbelto’)
incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción pull
(‘disuasión e incentivo’ desde el kanban), y elementos y procesos
«a prueba de fallos» (poka-yoke), todo desde el genba o "en el sitio
de acción" (área de valor).

Poka-yoke – “A prueba de errores”
❖ Este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples
que previenen la ocurrencia de problemas. Así, las máquinas que
se detienen automáticamente después de producir un número
establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir
demasiados artículos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke.

Poka-yoke – “A prueba de errores”

Kanban
❖ Es un término utilizado para IDENTIFICAR unas tarjetas que van
unidas a los productos intermedios o finales de una línea de
producción y se visualizan en TABLEROS O PIZARRAS. Con está
técnica se identifica el producto por su tamaño, forma, color, etc.

Kanban

Kaizen
❖ MEJORA CONTINUA que implica a TODO EL PERSONAL. Es un
avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y
operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y
ellos toman también decisiones.

Kaizen

Kaizen
HO-REN-SO
Hokoku (report)
Renraku (contact)
Sodan (consult)

Matriz de Kraljic
❖ La Matriz de Kraljic de PETER KRALJIC fue descrita por primera
vez en el artículo Purchasing must become Supply Management
en la edición de Septiembre -Octubre de 1983 de la revista Harvard
Business Review.
❖ Se puede utilizar para ANALIZAR LA CARTERA DE COMPRAS
de una empresa y se basa en dos dimensiones para clasificar los
materiales o componentes comprados de una empresa.

Matriz de Kraljic
1. PRODUCTOS APALANCADOS O “COMMODITIES”
❖ Productos que representan un alto porcentaje de ganancias o resultados y de los que se cuenta
con muchos proveedores. Es fácil cambiar de proveedor. La calidad de productos está estandarizada..
2. PRODUCTOS ESTRATÉGICOS
❖ Productos que son cruciales para el proceso o el negocio. Tienen alto riesgo de suministro (o
incumplimiento) debido al escaso número de fuentes de suministro o por una entrega difícil (logística).
3. PRODUCTOS NO CRÍTICOS O RUTINARIOS
❖ Productos fáciles de comprar y que también tienen un impacto relativamente bajo en los resultados
financieros, se puede estandarizar su calidad.
4. PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA O CRÍTICOS
❖ Productos que sólo pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso número de proveedores, o sino su
entrega sería poco confiable y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.

Planeamiento Organizacional –
Factor Humano

ORGANIZACIÓN
❖ Acción de organizar u organizarse.
❖ Forma o modo de organizar u organizarse.
❖ Grupo de personas y medios organizados con un fin determinado.
❖ Entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en común.
❖ Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.

ORGANIZACIÓN
❖ Los elementos principales de toda ORGANIZACIÓN son los siguientes:
▪ Un objetivo.
▪ Elementos personales.
▪ La dirección.
▪ La división del trabajo, que es la especialización y cooperación de las fuerzas
laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.

ORGANIZACIONES
❖ Estructuras administrativas creadas para lograr metas u
objetivos por medio de los organismos humanos o de la
gestión del talento humano y de otro tipo.
❖ Su propósito es ayudar a lograr que los objetivos tengan
significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
❖ Están compuestas por sistemas de interrelaciones que
cumplen funciones especializadas.
❖ Son el objeto de estudio de la Administración junto a
otras disciplinas como: Comunicación, Sociología,
Economía y Psicología.

Organización
❖ Según Enrique Loufftat (2012):
❖ “Es el elemento encargado de establecer el DISEÑO ORGANIZACIONAL ‘más
adecuado’ a la realidad institucional…”
❖ “Se encarga de diseñar el ORDENAMIENTO INTERNO de una institución de
manera compatible con la planeación estratégica…”
❖ Requiere de un MODELO ORGANIZACIONAL que se contextualice en los
parámetros estratégicos definidos previamente en la planeación. Se dice que no hay
diseño sin estrategia previamente definida.

Organización
❖ Diseña el ORGANIGRAMA que represente la estructura organizacional de la
institución de forma técnica en cuanto a parámetros de ubicación de sus diversas
unidades orgánicas y de puestos, nomenclatura, información y figuras a ser
empleadas, según su modelo organizacional seleccionado.
El organigrama es la
representación
técnica del modelo
organizacional

Organización
❖ A modo de complemento de los organigramas, también es necesario la confección
de MANUALES ORGANIZACIONALES que informen oficialmente los deberes y
derechos organizacionales de las unidades orgánicas y puestos que integran la
estructura organizacional. Los MANUALES ORGANIZACIONALES son documentos
que sirven de complemento para una mejor información, entendimiento y compresión
del diseño organizacional plasmado en los organigramas, permiten definir las
características adoptadas por la institución, en cuanto a sus funciones, procesos,
puestos, procedimientos, políticas e instrucciones de uso.

Organización
❖ Como parte de la Organización, también es necesario fundamentar los
CONDICIONANTES Y COMPONENTES ORGANIZACIONALES que vendrían a ser
los factores y/o variables que influyeron en la confección del diseño organizacional
adoptado por una institución y que servirán para poder sustentarlo técnicamente.
CONDICIONANTES
COMPONENTES

Estructura de la Organización
❖ Se recomienda 4 pasos básicos para organizar:
▪ División de trabajo: Dividir la carga de trabajo en el número de
tareas que faciliten su ejecución por cada uno de sus colaboradores.
▪ Departamentalización: Combinar tareas en forma lógica y eficiente
mediante la agrupación de empleados y tareas.
▪ Jerarquía: Especificar quién depende de quién dentro del
establecimiento y establecer una cadena de mando.
▪ Coordinación: Establecer mecanismos para integrar las áreas en un
todo congruente y vigilar la eficacia de dicha integración.

MODELOS ORGANIZACIONALES
• Modelo Funcional
• Modelo Geográfico
• Modelo por Clientes
• Modelo por Productos
• Modelo por Turnos
• Modelo por Proceso Productivo
• Modelo por Cantidad
• Modelo por División (Divisional)
• Modelo por Proyectos
• Modelo Matricial
• Modelo de Redes
ORGANIGRAMAS
Según información proporcionada
• Jerárquico
• Funcional
• Nominal
• De asignación de personal
• De fechas y normas
Según forma (figura) de diseño
• Vertical
• Horizontal
• Descentralizado/Desconcentrado
• Circular
• Semicircular
• Escalar
• Radial
• Estandarte
• Pegado
• Lineal
• Replegado
• Matricial
• Redes
MANUALES
Según aporte a generación de valor
• Manuales Estratégicos
• Manuales Tácticos
• Manuales Operativos
Según su contenido
• Manual de Organización y Funciones (MOF)
• Manual de Organización y Procesos (MOP)
• Manual de Puestos (MdP)
• Manual de Procedimientos (MP)
• Manual de Políticas
• Manual de Instrucciones de Uso
Diseño Organizacional

Documentos de Gestión
❖ Organigrama
❖ Reglamento de Organización y Funciones (ROF)
❖ Manual de Organización y Funciones (MOF)
❖ Cuadro de Asignación de Personal (CAP)
❖ Manual de Procedimientos Administrativos (MAPRO)

ORGANIGRAMA
 Niveles jerárquicos y división del trabajo
 Líneas de autoridad y organización general
ROF
 Naturaleza de la entidad
 Visión - misión - objetivos
 Estructura orgánica - funciones
 Líneas de coordinación y responsabilidad
 Atribuciones del titular de la unidad orgánica
CAP
 Establece la planta orgánica
 Cargos clasificados por la entidad
MOF
 Funciones hasta el nivel de cargo
 Líneas de autoridad y reporte
 Requisitos mínimos del cargo
MAPRO
 Descriptivo y de sistematización normativa
 Detalla acciones del procedimiento

ORGANIGRAMA
Es una representación gráfica y esquemática de la
estructura orgánica de una entidad en un momento
dado.
Señala la división del trabajo, los niveles jerárquicos,
las líneas de autoridad y responsabilidad, la
naturaleza lineal o staff de los órganos y brinda una
idea general de la organización actual o propuesta.

REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
(ROF)
Es el documento técnico normativo de gestión
institucional que formaliza la estructura orgánica de
la entidad orientada al esfuerzo institucional y al
logro de su misión, visión y objetivos.
Contiene las funciones especificas de los órganos y
unidades orgánicas y establece sus relaciones y
responsabilidades.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
(MAPRO)
Es un documento específico orientado a describir
detalladamente las acciones operativas necesarias para
la ejecución de un trámite o servicio de la empresa o
institución.
Dentro de sus objetivos están el establecer estándares
de flujo y tiempo, permitir el costeo de procedimientos y
estimar el número de personal necesario en cada
órgano, área o proceso.

CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL
(CAP)
Es un documento de gestión que contiene los cargos
clasificados en base a la estructura orgánica prevista en
su ROF y a los objetivos y metas establecidos en su
Plan Estratégico.
La conducción del proceso de elaboración y formulación
del CAP de las Empresas es responsabilidad del
Gerente General de la Empresa. Esta facultad puede ser
delegada en otros cargos de la Empresa.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
(MOF)
Es un documento normativo que describe las funciones
especificas a nivel de cargo o puesto de trabajo,
desarrolladas a partir de la estructura orgánica y funciones
generales establecidas en el ROF, así como en base a
cargos considerados en el CAP.
Detalla la estructura, funciones, relaciones de coordinación y
tareas de las diferentes unidades orgánicas de una
institución, establece los cargos y requisitos para ocuparlos
por las personas dentro de la estructura orgánica.

MOF
❖ Perfil de Puesto: Descripción de funciones y competencias de cada
puesto. Se describe el cargo, área y proceso específico, así como la
clasificación del puesto (funcionario / empleado / externo).
❖ Funciones: Son las tareas que corresponden realizar a las personas que
laboran en el establecimiento.
❖ Educación: Abarca el nivel de estudios básicos que un trabajador debe
tener de acuerdo al cargo que desempeña. Se encuentra bajo esta
definición, la educación escolar (primaria y secundaria) y la educación
superior (Universidad o técnica).

MOF
❖ Formación: Son los estudios de especialización, cursos, seminarios,
talleres y capacitaciones en general que se encuentren orientados a
determinada actividad laboral en especial.
❖ Habilidades: Se refiere a las aptitudes, capacidades innatas o adquiridas,
aspectos de la personalidad, y desempeño personal que pueda poseer
determinado trabajador.
❖ Experiencia: Consta del historial laboral que pueda poseer un determinado
trabajador o postulante, el cual puede ser de utilidad para las labores que
deberá realizar en la empresa.

MOF
❖ Comunicación Interna: Intercambio de información o procesos con
personal de la propia empresa con el cual hay interacción necesaria.
❖ Comunicación Externa: Intercambio de información o procesos con
personas ajenas a la empresa pero relacionadas acorde a la función.
❖ Supervisión Recibida: Proceso de control que recibe la persona por parte
de un personal superior (mayor rango jerárquico-organizacional).
❖ Supervisión Ejercida: Proceso de control que realiza el trabajador sobre
personal que se encuentra bajo su responsabilidad dentro de su área.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
❖ Proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral,
y que además fideliza y retiene a un recurso humano existente.
❖ Busca básicamente DESTACAR o PROMOVER a aquellas personas con
un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo.
Además RETENER o ATRAER a aquellas personas con talento requeridos.

❖ Surgió en las años 90´s y se continúa adoptando por empresas que
reconocen que el impulso del éxito de su negocio son el TALENTO y las
HABILIDADES de sus empleados/colaboradores/subordinados.
❖ Las compañías que han puesto la gestión del talento en práctica lo han
hecho para solucionar el problema de la retención de empleado.

❖ Muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por
ATRAER empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la
retención y el desarrollo del mismo.
❖ Empresas enfocadas a desarrollar su talento disponen procesos para:
▪ BUSCAR, ATRAER Y RECLUTAR CANDIDATOS CALIFICADOS CON FORMACIÓN COMPETITIVA.
▪ ADMINISTRAR Y DEFINIR SUELDOS COMPETITIVOS.
▪ PROCURAR OPORTUNIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.
▪ ESTABLECER PROCESOS PARA MANEJAR EL DESEMPEÑO.
▪ TENER EN MARCHA PROGRAMAS DE RETENCIÓN.
▪ ADMINISTRAR ASCENSOS Y TRASLADOS.

❖ El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha
tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además
importancia estratégica.
❖ Se ha llegado a convertir en una "GUERRA POR EL TALENTO" y aún
más en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura.

❖ PROCESO que:
▪ Desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral.
▪ Desarrolla y potencia a un recurso humano existente.
▪ Destaca y promueve a aquellas personas con un alto potencial.
▪ Retiene y atrae a aquellas personas con talento específico.

❖ Actualmente, el hombre es más valorado por sus CONOCIMIENTOS,
APORTES INTELECTUALES y en TALENTO EN LA CONSECUCIÓN DE
METAS dentro de la organización.
❖ Por tanto, es la nueva VENTAJA COMPETITIVA de las organizaciones
modernas, innovadoras y emprendedoras.

FACTOR HUMANO
❖ El concepto de "hombre", desde el punto de vista de los recursos humanos,
ha evolucionado en el contexto empresarial a medida que las empresas, y
por lo tanto, la gestión han cambiado, centrándose en cuatro términos
según han ido apareciendo, estos son:
▪ PERSONAL
▪ RECURSOS HUMANOS
▪ CAPITAL HUMANO
▪ TALENTO HUMANO

FACTOR HUMANO
❖ El FACTOR HUMANO ha cobrado importancia en la actualidad a partir del
reconocimiento de este como GENERADOR DE VALOR EN LAS
ORGANIZACIONES.
❖ Nunca se debe obviar la importancia del FACTOR HUMANO en el camino
de la excelencia ya que ES EL CAPITAL MÁS VALIOSO que, con una
buena dirección de las personas, puede conseguir mejorar los procesos y
la rentabilidad sostenida.

FACTOR HUMANO
❖ Es un hecho por todos conocido que, si la persona está satisfecha, trabaja
mejor, rinde más, aporta más ideas, se implica en el proyecto. A la hora de
establecer objetivos de mejora, es vital partir de las PERSONAS y del
valor que pueden aportar a la organización. El uso de la PSICOLOGÍA
es la clave para adaptarse a la complejidad de cada individuo, estudiando
sus comportamientos y tratando de predecir cómo encajará en el
organigrama de la compañía.

Bases para implantar una ORGANIZACIÓN
❖ Alinearla a la estrategia y las ideas rectoras.
❖ Establecer la estructura administrativa.
❖ Definir autoridad y responsabilidad a diferentes niveles.
❖ Asignar actividades a las personas.
❖ Armonizar el conflicto de la organización formal e informal.
❖ Confeccionar los manuales administrativos.

HENRY MINTZBERG DIRECTIVOS
Organización

PARTES FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN
❖ CÚSPIDE ESTRATÉGICA
❖ MANDOS INTERMEDIOS
❖ NÚCLEO OPERATIVO
❖ TECNOESTRUCTURA
❖ STAFF DE APOYO

❖ CÚSPIDE ESTRATÉGICA
Dirección de la organización encargada de los direccionamientos de
la organización, formulación de estrategias, objetivos y demás
actividades relacionadas. Puede ser una junta directiva de socios,
gerentes generales o niveles relacionados.

❖ MANDOS INTERMEDIOS
Es la interconexión entre la cúspide estratégica y el núcleo
operativo. Ejercen más labores de coordinación e implementación
de estrategias tácticas y operativas.

❖ NÚCLEO OPERATIVO
Personal directamente relacionado con la producción de los bienes
o prestación de servicios de la organización.

❖ TECNOESTRUCTURA
Profesionales que planifican, diseñan, mejoran el trabajo que tienen
que hacer otros y les adiestran para poder hacerlo eficazmente. No
están implicados en el proceso esencial pero adiestran a quienes
tienen que hacerlo.

❖ STAFF DE APOYO
Conjunto de unidades especializadas de naturaleza muy variada
que apoyan a la organización mediante la prestación de tareas y
servicios especializados. No están implicados en el proceso
esencial pero apoyan a la organización.

❖ La GTH es la responsable de la DIMENSIÓN HUMANA en la
organización, esto incluye:
▪ Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo.
▪ Capacitar a los empleados.
▪ Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivación y la
productividad en la organización.

APOYAR LA
GESTIÓN DE
LA COMPAÑÍA
REPRESENTAR A
LOS EMPLEADOS

❖ Genera ambientes favorables que propician motivación,
compromiso y productividad.
❖ Identifica las necesidades de las personas para encaminar
programas.
❖ Capacita y desarrolla a los empleados CONTINUAMENTE.
❖ Diseña e implementa programas de bienestar a los empleados.
❖ Apoya las decisiones que toma la gerencia.

RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
CONTRATACIÓN
INDUCCIÓN Y
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
MOTIVACIÓN
DESVINCULACIÓN
BIENESTAR
REMUNERACIÓN Y
COMPENSACIONES

Plan de Recursos Humanos y Estructura Organizacional
A. RECURSOS HUMANOS:
1. ¿Qué puestos de trabajo serán necesarios en su empresa?
2. ¿Cuántos trabajadores necesitará por puesto?
3. ¿Qué funciones cumplirá cada trabajador?
4. ¿Qué perfil o competencias busca en cada trabajador?
B. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
5. ¿Cómo será la estructura de su organización? (organigrama estructural)
6. ¿Cómo serán las líneas funcionales de su organización? (organigrama funcional)
C. ASPECTOS LABORALES:
7. ¿Qué características laborales cumplirá su empresa?
• Horarios de trabajo (jornada laboral).
• Tipo de vínculo laboral (contratos, planillas, servicios).
• Salarios (honorarios, destajos, porcentajes).
• Beneficios sociales (seguro, EPS, pensiones).
D. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
8. ¿Cómo realizará el reclutamiento o selección del personal?
9. ¿Qué aspectos realizará para la inducción y capacitación del personal?
10. ¿Cómo evaluará el desempeño del personal?

GRACIAS
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