gerencia publica y politica 2.pptx

DIPLOMADO EN GESTION PÚBLICA Y ADMINISTRATIVA
Modulo: Gerencia Pública y Política
Gerencia Pública y Política
MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA
2019

CONTENIDO
 Nuevas Herramientas para la Gestión Pública y Política
 Herramientas de análisis estratégico, gestión política y
gobernanza.
 Planificación Estratégica, presupuesto (ejercicio) Gestión
para Resultados
 Fundamentos financieros para la gestión la programación
financiera (ejercicio)
 Fundamentos contables para la gestión la contabilidad
integrada (ejercicio)
2

3
Comprender los procesos y
articulación de la Gestión
Politica y la Gerencia
Pública

OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Articular la Gestión Estratégica política y el proceso
de asignación financiera (formulación del
presupuesto de gastos).
 Analizar el modelo de Gobernanza para la
participación ciudadana en la gestión presupuestaria.
 Utilizar instrumentos para la articulación de la
Gestión por Resultados y la Planificación Estratégica
 Articular los Planes Estratégicos gubernamentales con los
Planes Operativos Anuales y la planificación financiera
respectiva
 Usar instrumentos de administración financiera y
contabilidad gubernamental
MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA 4

METODOLOGÍA
En el curso se aplicará la siguiente metodología:
 Presentación dialogada
 Comentarios y cuestionamiento académicos de l@s
participantes
 Participación en aula de los (as) alumnos (as) de
experiencias en sus instituciones.
 Conformación de equipos de trabajo, para el desarrollo
de prácticas.
 Proyecto de la materia aplicado a la realidad

SISTEMA DE EVALUACIÓN
Asistencia a clases 10 puntos
Prácticas en clases 40 puntos
Trabajo Final 50 puntos
Total 100 puntos

INTRODUCCIÓN (I)
Las opciones políticas se presentan ante sus electores con el
compromiso de sacar adelante propuestas, iniciativas e ideas
que supongan una mejora de las condiciones de vida de la
ciudadanía y de sus territorios. Las campañas electorales son
“visionarias”, con una gran audacia en la presentación de
objetivos y de ofrecer respuestas a las demandas ciudadanas.
Sin embargo, cuando se pasa de la campaña electoral a los
gobiernos, en muchas ocasiones, se presentan grandes
dificultades para corresponder a lo prometido y a las
expectativas que se han generado. En muchas ocasiones por
ausencia de viabilidad técnica, en otras por no haber viabilidad
política, y también por ausencia de recursos económicos.

INTRODUCCIÓN (II)
La gestión económica de las administraciones, de una forma
mayoritaria, se ha visto como una labor técnica, con escaso
margen político, y con un reducido margen de maniobrabilidad
para el responsable político.
Presión social y recursos escasos hacen que la gestión pública
se convierta en coyuntural, desarticulada e ineficiente.
Por ello se hace imperioso la construcción de planes
estratégicos (inclusive mas allá de la gestión gubernamental),
articulados a planes de media plazo (mapas estratégicos) y
planes operativos y presupuesto
El concepto clave es ALINEACIÓN de lo estratégico y lo
operativo, lo político y lo técnico.

INTRODUCCIÓN (III)
En este contexto, la gestión presupuestaria de las
administraciones, además de estar marcados por una “técnica
presupuestaria”, debe tener un alto componente político, puesto
que los recursos públicos deben atender las necesidades de la
ciudadanía, pero también las prioridades políticas.
La gestión presupuestaria es la principal herramienta política de
una administración, y la distribución de los fondos públicos,
además de basarse por el principio del deber y la
responsabilidad debe guiarse por principios políticos.
Sin gestión presupuestaria con visión política, la propia
viabilidad política de un gobierno se reduce, y por lo tanto, las
administraciones públicas deben apostar por articular
“presupuestos estratégicos”.

Gestión Política

El Estado
Intervencionista-Proteccionista-Benefactor
Emergen las materias de:
•Política Social
•Administración Pública
Sustentados en la
economía mixta
Política Social y
administración de los
servicios => para crear
“Integración Social”
Seguro social para
prevenir la pobreza,
promover la
solidaridad social y
“ciudadania social”
Tiempo Mediados de la
década de los 70’s
Post 2da
guerra mundial
Estado de
bienestar
Problemas económicos,
responsabilidad de la
macroeconomía

El Estado
IGUALDAD DE
STATUS ENTRE
INDIVIDUOS
Emergen los
derechos civiles,
políticos y sociales
Para participar del
bienestar económico y
la seguridad
Objetivo del
Estado de
Bienestar
“Sociedad de bienestar”
mas justa, con menos
desigualdades con una
“ciudadania comun”
CIUDADANIA
SOCIAL
Para compartir la
herencia social
Para vivir una vida
civilizada estándar

Sistema económico de producción:
FORDISMO
El Estado
Intervención estatal
keynesiana
Dirigida al crecimiento
económico y al pleno
empleo
El orden emergente
es reestructurado
por la concentración
de poder a escala
mundial,
transnacionalización,
división mundial del
trabajo, revolución
tecnológica
• Producción masiva taylorista
• Consumo masivo
El desarrollo del mercado
interno trajo prosperidad a
Estados “del centro” y la
periferia
Años 30 Últimos años
de los 70
Intervencionismo
responde a los
requerimientos de la
inserción en un orden
internal. cambiante,
sus conflictos y crisis y
sus repercusiones
internas
Estado
Benefactor en
América Latina

El Estado Intervencionista-Proteccionista-Benefactor
Industrialización sustitutiva de
importaciones (ISI) = Industrialización
sin revolución industrial
La ISI se disocia de
un desarrollo integral
Se perfila la integración
transnacionalizante
La redistribución y la
reasignación modifican los
papeles de los Estados
Estado
Benefactor en
América Latina
Monopolio de
beneficios
Concentración de
riqueza y poder
El Estado suple al
sector privado
Se inician procesos de
acumulaci’ón de
funciones, tareas y
poderes =>PIB, Inv
Publ., prod. y com.,
empresas, empleo
El Estado diversifica
funciones
• Control social y político
• de arbitraje
• preservación de gobernabilidad
• cultura, ciencia, tecnología, educación 14

Estado de Bienestar

Estado de Bienestar
16

Crisis del Estado de Bienestar
Estado
Benefactor
en América
Latina
1960 - 1970
insuficiencias y límites
del intervencionismo
(paradoja)
Intervencionismo o
estatismo neoliberal
Explosión del
endeudamiento
externo
Crisis de la deuda
Carga de la deuda
Planes de rescate:
Baker, Brady
Políticas de
estabilización de 1ra y
2da generación
Nuevo modelo de
crecimiento
Reforma del Estado
Consecuencias
negativas de la
burocratización:
hipertrofia del
personal e inst.,
Ineficiencia,
corrupción,
dispendio,
inestabilidad eco.
Irracional
multidimensional
Transforma-
ción del
Estado

Globalización
18

Globalización
 Nuevas instancias de poder
mundial
 Nuevos sistemas económicos
 Nueva sociedad (sociedad de la
información)
 Nuevos valores, nueva cultura (los
derechos, lo global, lo local)
 Nuevas capacidades gubernamentales
 Nueva relación sociedad -
gobierno, nueva política

La globalización económica hizo perder al gobierno capacidad de
conducción del crecimiento económico. El gobierno ya no posee, los
recursos clave del crecimiento económico de su sociedad (en condiciones
de competitividad mundial), tales como los recursos financieros, los de
información y conocimiento científico-tecnológico, los de comercialización
y gerencia productiva.
El gobierno ha perdido capacidades, facultades, poderes y alcances en
asuntos centrales de interés general, a consecuencia de las
transformaciones políticas, económicas y sociológicas que han ocurrido
al cambio del siglo y están en curso, y sobre cuya orientación y dinámica el
gobierno no tiene control total ni determinante, debido con frecuencia a
sus prejuicios ideológicos (neoliberales o socialistas-populistas) que no
puede o quiere revisar.
GOBIERNO Y PROCESO DE GOBIERNO
20

Los partidos políticos y sus dilemas contemporáneos
 Aislamiento de los partidos ante las demandas de la sociedad
 Actos de corrupción carencia de ética
 Ineficacia en sus funciones políticas básicas (no representación ni
intermediación de sus necesidades e intereses)
 Gestión pública ineficiente, ilegitimidad
 Crisis ideológica.
 Crisis de liderazgo
Los cambios en la sociedad y la política han hecho disfuncionales el
diseño y la práctica de los partidos políticos:
Mientras los partidos políticos siguen concibiendo a la sociedad como un
objeto pasivo a merced de su acción voluntaria, esa misma sociedad
encuentra nuevas formas de participación política y de acceso a la
información pública, condiciones que la facultan para convertirse en un
sujeto activo de los procesos de democratización y desarrollo.

El paradigma obsoleto
El viejo paradigma de la política se basaba esencialmente en la lógica de
obtener el poder y conservarlo en el tiempo; entre más poder se
concentraba más exitosa era la política y el partido. La transformación
de una sociedad respondía a la iniciativa de un partido, al proyecto
político que conquistara el favor de los ciudadanos en el ejercicio libre
de las elecciones. La política era el arte de acceder al poder público,
expresado en el control del Estado, para desde ahí conducir y
administrar la vida social.
La democracia delegativa. El pueblo vota y no participa. El gobierno
autónomamente define la agenda publica. Se apropia de lo publico.
Diputados y senadores es cuestión de partido. Independientemente de
que el partido político se definiera como de elite o de masas, el diseño
mantenía un carácter centralista y cerrado, una continua pretensión de
absorber otras expresiones políticas y sociales y la presencia de
liderazgos verticales y personalistas.

El nuevo paradigma: La gerencia política
Gerencia política: Sistema o conjunto de instrumentos que se
orientan a reducir la incertidumbre y clarificar el rumbo por el
cual
 se puede avanzar hacia la consecución del poder en el marco
de procesos electorales,
 la conducción de procesos de dirección y reforma de los
partidos políticos
 y el elevamiento de la capacidad de toma de decisiones
políticas en el ejercicio de gobierno.

Gerencia política
Gerencia de procesos electorales: mejorar la capacidad para acceder o
conservar el poder a través de elecciones competitivas y libres. Actúa sobre la
construcción de la legitimidad electoral para el ejercicio efectivo del poder
público.
Gerencia del cambio o reforma de los partidos políticos: Este ámbito se
concentra en construir mejores vehículos para el acceso y conservación del
poder formal del Estado, de acuerdo a la nueva sociedad.
Gerencia aplicada a mejorar la capacidad de gestión del poder: el propósito
es que el o la líder cuente con instrumentos y técnicas que le permitan tomar
decisiones políticas efectivas, hacerlo de manera eficiente y legítima – por
ejemplo en el marco de procesos transparentes de negociación y concertación
– y establecer niveles de comunicación con los ciudadanos, que le permitan
no sólo difundir lo hecho, sino dotar a los ciudadanos de información
suficiente para que valoren si las realizaciones de gestión son representativas
de sus intereses.

Gerencia Política
Técnicas de análisis de realidad (dinámica y cambiante)
Técnicas de investigación social cuantitativas y cualitativas
Análisis y planeación estratégica
Diseño y ejecución de estrategia política:
Negociación política:
Comunicación política
Uso de tecnologías aplicadas a la política (Informática e internet):

Gerencia Política
 Modelos de organización aplicados a la gestión política: Estudiar y validar
las nuevas formas de organización aplicadas a la vida política, ya sea nuevas
formas de organizar una campaña, nuevos diseños de partidos o nuevas
formas de organización de las instituciones de gobierno, abandonar el
centralismo, las estructuras piramidales, redefinir los roles del nivel central,
descentralizado, fortalecimiento de autonomías, estructuras planas,
construir redes de instituciones, “es mejor manejar el timón que remar”.
 Técnicas para el liderazgo político efectivo (oratoria, manejo de reuniones,
comunicación, capacidad autocritica, capacidad de escucha, creatividad,
innovación. Este componente, el menos nuevo de la gerencia política,
cuenta con nuevas metodologías y técnicas, especialmente aplicables a
entornos sociales como los que caracterizan el mundo contemporáneo.
Tiene que ver con transmitir una nueva noción del liderazgo político,
afirmando la necesaria superación del modelo caudillista y la abierta
adhesión a las formas de liderazgo democrático, menos vertical e
impositivo, más dialogante y orientado a compartir el poder político.

Programa
electoral
Acuerdo
Gobierno
Plan de
Gobierno
DEMANDA
SOCIAL
PLAN ESTRATEGICO DEL TERRITORIO
EL PROYECTO
POLITICO

Planificar Ejecutar Medir Rentabilizar Proponer
PROYECTO
POLITICO
DEMANDA
SOCIAL
LA GESTION POLITICA

PLANIFICAR LA GESTIÓN
La planificación de la gestión se debe articular a través de los siguientes
pilares:
a. Plan de Gobierno:
• Instrumento clave de gestión (a desarrollar en los primeros
cien días de gobierno)
• Alineado con los objetivos por el equipo directivo
• Supone el despliegue de los objetivos políticos hacia planes de
actuación concretos
• Es un hoja de ruta
b. Plan de Comunicación: El plan de Comunicación debe estar alineado
con el Plan de Gobierno y con el Plan personal del mandatario político
correspondiente
c. Planes sectoriales
d. El Plan Financiero: El presupuesto político y estratégico.

EJECUTAR LOS COMPROMISOS
Una vez gestionada y planificada la estrategia
se debe operativizar mediante planes
operativos y el presupuesto
La ejecución de proyectos y programas en
base a objetivos operativos permite enlazar,
a través de indicadores, los resultados de la
organización y el alineamiento del personal
con la estrategia.

RENTABILIZAR
Existen cuatro rentabilidades del cargo político para generar
un proyecto de éxito:
• Rentabilidad Social: Mejora del territorio o sociedad que
se está gestionando.
• Rentabilidad de la Organización: Mejora de la
organización o unidad política desde la que se está
desarrollando la gestión política. Se debe consolidar una
organización mas fuerte, más solida y mejor planteada.
* Rentabilidad del Partido Político: El cargo público desempeña su cargo dado que ha
depositado su confianza en el mismo un partido político. El cargo debe devolver esa
confianza volviendo a ganar las elecciones (tanto si se presenta el mismo cargo o se
presenta un compañero de partido). A partir de consolidar su legitimidad mediante
resultados.
• Rentabilidad Personal: La persona que está desempeñando el proyecto de gestión
política debe de sentir que está generando una rentabilidad personal (realización
personal).

REDEFINIR LAS ACCIONES DE FUTURO
¿Cómo?: Basándose en la evaluación de los
resultados del Plan de Gobierno (Plan Estratégico e
Indicadores de Gestión Política asociados)
¿Cuándo?: Previamente a la negociación – formulación
presupuestaria anual.
Proponer futuro: tres pasos
1. Reflexionar sobre los resultados obtenidos en las tres perspectivas de la
Gestión Política (el proyecto, la gestión y la escucha)
2. Analizar la apuesta de futuro en base a:
 El posicionamiento actual del líder
 El posicionamiento actual del gobierno
 Los resultados y expectativas cumplidas para la ciudadanía
 Los retos del contexto y del entorno
3. Redefinir el posicionamiento a futuro de ese líder/equipo de gobierno
4. Elaborar el nuevo programa electoral

Gestión Pública

MGP. Freddy E. Aliendre España 34
RENDICIÓN
DE CUENTAS
(Autoridad
Política)
PARTICIPACIÓ
N EN LA
GESTIÓN Y EN
LOS PLANES
DE ACCIÓN
(Sociedad)
GESTIÓN
POR
RESULTADOS
(Ente Público)
Planes
Estratégi
cos y
Presu-
puesto

Largo Plazo:
Visión
Presupuesto
Requerimientos de
recursos
(Matriz Proyectos de Acción y
Asignación de Recursos)
Ajustes
Estimaciones sobre
estructura financiera
y recaudación fiscal
Descentralización de la
gestión pública y de la
ejecución del plan
Participación ciudadana en la gestión
presupuestaria
Mediano
Plazo:
Mapa
Estratégico
Corto
Plazo:
Programas de
operaciones
Plan Estratégico
Mandato Político
35
MGP. Freddy E. Aliendre España

MGP Freddy E. Aliendre España
36
BUROCRACIA
Legalidad (racionalidad)
Meritocracia, formalidad
GERENCIA PUBLICA
Eficacia, eficiencia,
responsabilidad,
transparencia,
descentralización
GOBERNANZA
Formulación y
aplicación de políticas
participativamente
entre el gobierno, la
sociedad y las
empresas
GESTIÓN
PÚBLICA
36

La Burocracia necesaria
La administración burocrática significa la dominación
gracias al saber.
Modelo de organización expresión de la racionalidad,
sinónimo de eficiencia.
Es el medio de llevar a cabo la acción colectiva,
dentro del orden social.
Una vez establecida completamente, es, entre las
estructuras sociales, la mas difícil de destruir.
Max Weber fue el primero en estudiar
sistemáticamente la burocracia, y señala:
37
MGP FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

“La experiencia tiende a demostrar universalmente que el
tipo de Organización administrativa puramente
burocrático, es decir, la variedad monocrática de
burocracia es, desde un punto de vista técnico, capaz de
lograr el grado más alto de eficiencia, y en este sentido
es el medio formal más racional que se conoce para lograr
un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a
cualquiera otra forma en cuanto a precisión, estabilidad,
disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto
grado en el cálculo de resultados para los dirigentes de la
Organización y para quienes tienen relación con ella.
Max Weber y la Burocracia .
Max Weber
38

“I. Existe el principio de sectores jurisdiccionales estables y oficiales
organizados mediante leyes u ordenamientos administrativos.
1. Las actividades normales exigidas por los objetivos de la
estructura gobernada burocráticamente se reparten de manera
estable como deberes oficiales.
2. La autoridad que da las órdenes necesarias para la alternancia
de esos deberes está repartida de manera estable y
rigurosamente delimitada por normas referidas a los medios
coactivos, físicos, de que pueden disponer los funcionarios.
3. El cumplimiento normal y continuado de esos deberes, así́ como
el ejercicio de los derechos correspondientes, es asegurado por un
sistema de normas; sólo pueden prestar servicios aquellas
personas que, según reglas generales, están calificadas para ello.
WEBER: Autoridad burocracia
39

La burocracia concebida por Max Weber se basa en:
La formalización (tanto de las normas como de los
procedimientos),
La centralización (definición de la jerarquía y la autoridad).
Ambas dimensiones deben interpretarse desde lo que
Weber llama “la racionalidad formal”, origen del “orden
legítimo” que han de establecer las normas jurídicas.
Según Weber. Se quiere des individualizar el trabajo,
"profesionalizarlo", separarlo de los rasgos individuales de
quien desempeña esas actividades, crear puestos de trabajo
como "cargos" con obligaciones y derechos
independientes de las características individuales de quienes
los desempeñan.
40

Estado del Bienestar Burocracia Weberiana
1. Funcionamiento racional con base normas y
reglamentos;
2. Comunicación formal;
3. División del trabajo, asignación racional del trabajo;
4. Responsabilidad por las funciones y atribuciones,
impersonalidad en las relaciones;
5. Determinación de la autoridad de forma jerárquica y
piramidal;
6. Procesos y procedimientos estandarizados;
7. Personal seleccionado con base mérito intelectuales,
destrezas y valores. Competencia técnica;
8. Especialización laboral;
9. Profesionalización de los participantes;
10. Completa previsión del funcionamiento (organización
como máquina).
41

La respuesta a los problemas de eficacia directiva de los gobiernos han sido
en dos líneas: 1) la gobernaza y 2) la gerencial.
La primera tendencia se orienta a reivindicar, recuperar y reconstruir la
naturaleza pública de la AP (governance), mientras que la segunda busca
recuperar, reactivar y reconstruir la capacidad administrativa de la AP (Nueva
Gestión Pública – NPM).
Cada tendencia representa una respuesta a las inconformidades con el pasado
gubernamental y administrativo, al que cuestionan y critican, y cada una brota
de las preocupaciones sobre el futuro social, tratando de anticiparlo y
moldearlo.
La gobernanza, es una consecuencia directa de la lucha de muchos países por
democratizar a sus regímenes políticos autoritarios, y es resultado del
despertar de los ciudadanos y sus agrupaciones, que ahora toma partido
sobre la actuación de los poderes públicos, dan seguimiento y evalúan su
actuación, se pronuncian frente a los asuntos públicos y que luchan por
determinar la agenda de gobierno y la política pública.
GERENCIALISMO Y GOBERNANZA
.
42

GERENCIALISMO GOBERNANZA
La gobernanza, tiene como propósito esencial demostrar que el fortalecer la
capacidad política del Estado, resulta fundamental para acompañar las
reformas implementadas en la gestión pública, ya que en estas se fortalecen
la capacidad administrativa.
La gobernanza pone en el centro del análisis al gobierno. El gobierno sigue
ocupando el lugar central e irremplazable de dirección y coordinación de la
sociedad, dado que buena parte de las organizaciones sociales no muestran
capacidad para resolver sus problemas y autorregularse, o bien tienden a ser
dependientes del gobierno en el desahogo de sus problemas.
La cuestión de la governance - traducida como gobernabilidad, gobernación,
capacidad de gobierno, gobernanza, gobernancia o buen gobierno- cuando se
libera de su ambiente de crisis, consiste en plantearse de manera positiva y
con visión de largo plazo la cuestión sustantiva de qué tipo de gobierno se
requiere para que sea factor de coordinación, fortalecimiento y éxito de la
sociedad, en lugar de desorden, atraso, costo y daño.
43

La Nueva Gestión Pública acentúa la reconstrucción de la capacidad
administrativa de la AP, guarda indudablemente relación directa con las
medidas de ajuste y equilibrio hacendario, que fueron indispensables para
poder sacar al Estado desarrollador de su bancarrota fiscal y marasmo
administrativo y que son indispensables para asegurar la viabilidad del mismo
Estado, su capacidad creíble para realizar sus funciones sociales básicas.
También obedece a la necesidad de asegurar la capacidad de respuesta de las
democracias (nacientes) a la demanda social por bienes, servicios y
oportunidades que surge de una sociedad que tiene sectores cada vez más
autónomos y hasta autosuficientes, pero que abriga también a grandes
núcleos de población, arruinados por la pobreza de sus condiciones de vida y
que penden de la acción gubernamental.
44

Por recuperación y reactivación de la naturaleza pública de la AP:
 La disciplina y práctica administrativa se pone en la legalidad de la
elección, designación y actuación de las autoridades y los funcionarios, lo
que significa combatir la arbitrariedad, la discrecionalidad, la excepción,
la discriminación en el trato y la impunidad.
 ejercicio legalmente respetuoso de los recursos públicos, que se traduce
en bloquear cualquier forma de patrimonialismo y corrupción,
 acceso a la información sobre la actuación del gobierno
 la rendición de cuentas al público ciudadano.
 las políticas públicas y los actos de autoridad perseveren
incansablemente en su orientación hacia el interés y beneficio público
de la comunidad política, que los ciudadanos tomen parte en la
deliberación de los asuntos públicos y en la puesta en práctica y
evaluación de las políticas públicas.
45

Recuperación y reactivación de la capacidad administrativa de la AP:
 que las estructuras administrativas incorporen nuevas formas
organizativas y nuevos métodos gerenciales
 aseguren economía-eficacia-eficiencia (las 3E) y calidad en la provisión de
los bienes y servicios públicos y, sobre todo, aseguren la
creación/agregación de valor (público)
 métodos avanzados de gestión financiera, dirección estratégica,
administración de calidad (control, aseguramiento, mejora continua y
certificación), gestión del desempeño, rediseño de procesos, gestión del
conocimiento, formatos alternativos de control interno, presupuesto por
resultados… con exigencias de profesionalización del personal público
(con o sin el formato de los tradicionales servicios civiles de carrera), la
incorporación del gobierno electrónico o digital y con énfasis en la
formulación y observancia de códigos de ética pública.
46

2. GERENCIALISMO GOBERNANZA
Las dos tendencias: gestión pública y gobernanza, tienen mucho que
ver con la definición y consolidación del papel del Estado S XXI y
particularmente el gobierno habrá de cumplir para provecho de la
comunidad en condiciones de globalización económica, revolución
tecnológica, nueva economía, regionalización, resurgimiento de
nuevas identidades locales, agudización de las desigualdades sociales y
riesgos ambientales (Aguilar, 2001).
La gobernabilidad no la puede garantizar sólo el gobierno; la
gobernabilidad se garantiza hoy pasando del gobierno y de la gestión
pública a la governance. Así, es lógico que se necesite pasar, de
acuerdo a la frase de Metcalfe, de la administración pública
(burocracia) al management (gerencia publica) y de éste a la
governance (Prats, 2001).
47

Las dos tendencias coinciden en el punto de la centralidad del
ciudadano. Por la vertiente pública: el derecho o la obligación o la libre
opción de los ciudadanos a comprometerse y corresponsabilizarse con
el bien de su comunidad política y, por consiguiente, a constituirse en
sujeto activo de la deliberación política sobre los asuntos públicos,
las políticas públicas, y en sujeto participante en el desarrollo de la
política pública y en la prestación de los servicios públicos, en
contrapunto a una larga tradición teórica y práctica que en los mejores
casos valoró al ciudadano como nacional, elector, opinador,
contribuyente y conscripto, pero que en la dimensión gubernativa y
administrativa lo consideró siempre objeto y destinatario de la acción
gubernamental: el ciudadano como el gobernado y el administrado
por definición.
48

GERENCIALISMO
Por la vertiente gerencial, la recuperación del ciudadano ocurre
cuando en los enfoques de gestión estratégica se le entiende como el
agente crucial del entorno gubernamental, cuyos comportamientos y
demandas en diferentes campos de la vida social y política representan
“oportunidades” o “amenazas/adversidades” para la legitimidad,
confiabilidad y efectividad del gobierno, o cuando conforme a la
filosofía de la administración de calidad se le entiende como el
usuario/cliente del servicio público cuyos requerimientos y
expectativas deben ser conocidas, incorporadas en el diseño de la
prestación del servicio y correspondidas, y deben ser satisfechos; una
eventual insatisfacción por el servicio recibido lo convierte en un
potencial cuestionador del gobierno o en alguien que pierde la
confianza en su capacidad o buena disposición, con el resultado de
deteriorar la legitimidad de los gobiernos.
49

LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
La Nueva Gestión Pública (NGP) es una filosofía y corriente
de modernización de la administración pública que se ha
desarrollado desde la década de los 80’, orientándose a la
búsqueda de resultados y de la eficiencia, principalmente
por medio de la gestión del presupuesto público.
La NGP “enfatiza en la aplicación de los conceptos de
economía, eficiencia y eficacia en la organización
gubernamental, así como en los instrumentos políticos y
sus programas, esforzándose por alcanzar la calidad total
en la prestación de los servicios, todo ello, dedicando
menor atención a las prescripciones procedimentales, las
normas y las recomendaciones”.
MGP FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA 50

NUEVA GERENCIA PÚBLICA
EXIGE PENSAR EN:
La coordinación de procesos flexibles
La misión de la gerencia moderna radica en crear
valor público
La rendición de cuentas.
La transparencia es vital.
Generar sinergias.
Todo debe ser medido

La profesionalización
de la alta burocracia
REFORMA
GERENCIAL
La administración publica debe
ser transparente y sus
administradores deben ser
responsables democráticamente
ante la sociedad
Descentralizar la ejecución
de los servicios públicos
Jerarquías aplanadas
Eficacia, eficiencia,
economía
Orientarse al control de
los resultados
Complementar con nuevas
formas de control
1 Control de resultados
2 Control contable de costos
3 Control por competencia
administrativa
4 Control social
Orientación del suministro de
servicios hacia el ciudadano-
usuario
Aumentar el grado de
responsabilización
i) Ante la sociedad
ii) Ante los políticos
iii) Ante los representantes formales
e informales de la sociedad
Las actividades exclusivas del
Estado a cargo del Gobierno
Central, la administración basada
en la desconcentración
• Desburocratización y
competencia
52

GOVERNANCE: el conjunto de relaciones que los actores
gubernamentales establecen con los actores políticos, privados y
sociales para resolver los agravios, conflictos y asimetrías que se
presentan entre ellos desordenando y degradando la
convivencia, a fin de definir interactivamente con ellos cuáles
son los asuntos que son básicos y/o prioritarios para la calidad y
seguridad de la vida en común, cuáles las políticas para
atenderlos y cuál la manera cómo se distribuirán los recursos
públicos escasos (no sólo económicos) entre esos varios asuntos
y políticas y entre los sectores y grupos de la sociedad (Aguilar)
53
CONCEPTO DE GOBERNANZA

Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)
Governance es el ejercicio de dirección de los asuntos de una
nación que realiza la autoridad política, económica y administrativa.
Consiste en el conjunto de mecanismos, procesos, relaciones e
instituciones mediante las cuales los ciudadanos y grupos articulan
sus intereses, ejercen sus derechos y obligaciones, concilian sus
diferencias (...) Aunque la governance abarca cada institución y
organización de la sociedad, desde la familia hasta el Estado, tres
son las áreas importantes de gobernación para lograr el desarrollo
humano sustentable, a saber: el Estado (las instituciones políticas y
gubernamentales), las organizaciones de la sociedad civil y el
sector privado
54

Para el PNUD hay un sistema de governance:
1) governance económica (las decisiones e iniciativas relacionadas
con el crecimiento, la distribución y el bienestar);
2) governance política (las decisiones de autoridades legítimas
sobre las disposiciones legales y las políticas públicas, en el marco
de las instituciones del Estado);
3) governance administrativa (las decisiones y acciones
relacionadas con la implementación de las políticas para el
cumplimiento de las funciones públicas). Cuyo desempeño y
equilibrio depende de los resultados que logran en cada uno de
esos campos las interacciones entre los poderes públicos, el
sector privado y las organizaciones de la sociedad civil.
55

Es el proceso de dirección/gobernación de la
sociedad.
Es un proceso de dirección estructurado, estructurado
institucional y técnicamente
Es un proceso de dirección que es una acción
colectiva.
Es un proceso incluyente, simétrico, racional y
pacífico
Es un proceso de dirección cuya estructura
(intencional y técnica) es producto de la
participación de sociedad y gobierno
56

Gobernanza “moderna”, “nueva”, al proceso en el que la
definición del sentido de dirección de la sociedad, de las formas
de organizarse para realizar los objetivos (resolver problemas,
enfrentar desafíos, crear futuros de valía) y del modo como se
distribuirán los costos y beneficios ya no puede ser obra
exclusiva del gobierno, considerado como el actor único o el
dominante, sino que es el resultado de la deliberación conjunta-
interacción – interdependencia – coproducción –
corresponsabilidad - asociación entre el gobierno y las
organizaciones privadas y sociales, en el que el gobierno y las
organizaciones juegan roles cambiantes con acoplamientos
recíprocos según la naturaleza de los problemas y las
circunstancias sociales.
57

Es el proceso de dirección/gobernación de la sociedad,
entendido como el proceso mediante el cual sectores, grupos,
personalidades… de la sociedad definen sus objetivos de
convivencia y supervivencia
Es un proceso de dirección estructurado institucional y
técnicamente.
Es un proceso de dirección que es una acción colectiva por el
hecho que participan múltiples actores en su diseño y realización
Es un proceso de dirección que toma forma y contenido a partir
de la interlocución entre grupos y sectores sociales, y entre
éstos y el gobierno
58

Gestión para Resultados (GpR)
59

Nueva Gerencia Pública - GpR
Entre los múltiples instrumentos y enfoques generados
por la NGP en la perspectiva de fortalecer la capacidad
del Estado para promover el desarrollo, se encuentra la
“Gestión para Resultados, que es un marco de
referencia cuya función es la de facilitar a las
organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada
de su proceso de creación de valor público (resultados)
a fin de optimizarlo, asegurando la máxima eficacia y
eficiencia de su desempeño, la consecución de los
objetivos de gobierno y la mejora continua de sus
instituciones” (BID y CLAD, 2007).
MGP Freddy E. Aliendre España 60

Gestión para Resultados (GpR)
“La Gestión para Resultados es un marco conceptual
cuya función es la de facilitar a las organizaciones
públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso
de creación de valor público, a fin de optimizarlo
asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad
de su desempeño, la consecución de los objetivos de
gobierno y la mejora continua de sus instituciones”.
61

Gestión para Resultados
62

Gestión para resultados

EL VALOR PUBLICO
“El valor público se refiere al valor creado por el Estado a través de
servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. En una democracia, este
valor es definido en última instancia por el público mismo. El valor es
determinado por las preferencias ciudadanas expresadas a través de una
variedad de medios y reflejados a través de las decisiones de los políticos/as
electos/as”
EL VALOR PÚBLICO
 Consiste en una cadena de medios y fines a través de las cuales la gestión
pública desarrolla sus programas para conseguir sus fines y objetivos.
 En esta cadena el valor no se genera dentro de la organización sino fuera
de ella, en el contacto con los destinatarios.
 La cadena de valor comienza fuera de la organización y se traslada hacia el
nivel operativo donde se tiene en cuenta la producción de bienes y
servicios que se entrega a los usuarios. Este es el nivel más concreto de la
cadena de valor.
65

66
¿ Qué supone la Gestión para Resultados?
CADENA DE VALOR

CULTURA
Interconecta los
componentes de la gestión
para optimizar su
funcionamiento
énfasis en los
resultados y no
en los
procedimientos
y procesos
Adquisición de responsabilidad
de los directivos sobre el
resultado obtenido.
DIMENSIONES DE LA GpR
67
El RESULTADO
ES LA CLAVE

EL VALOR DEL RESULTADO EN LA GESTIÓN
PÚBLICA
El resultado que busca un gobierno es la maximización de
la creación de valor público, que se crea al satisfacer
necesidades o demandas que:
 sean políticamente deseables como consecuencia de un
proceso de legitimación democrática;
 su propiedad sea colectiva, caracterizando así su
naturaleza pública;
 requieran la generación de cambios sociales
(resultados) que modifiquen ciertos aspectos del
conjunto de la sociedad o de algunos grupos específicos
reconocidos como destinatarios legítimos de bienes
públicos (Moore 1995).
68

CICLO DE GESTIÓN

Elementos del ciclo de
gestión y de la cadena
de valor

OBJETIVOS DE LA GpR
1. Ofrecer a los responsables de la administración pública los
elementos de información, conocimiento e intervención
que les permitan controlar y optimizar el proceso de
creación de valor a fin de alcanzar el mejor resultado posible
respecto a lo que se espera de la acción del gobierno.
2. Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de los
organismos públicos para que puedan rendir cuentas y así
permitir que la ciudadanía, los órganos de control y la
comunidad internacional puedan evaluar su gestión.
3. Contribuir a la asignación descentralizada de objetivos y
responsabilidades, y a la evaluación del desempeño de
quienes ejerzan funciones directivas, con su correspondiente
manejo de incentivos y sanciones.
71

GESTIÓN PARA RESULTADOS
 La gestión para resultados puede definirse como el modelo
que propone la administración de los recursos públicos
centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas
definidas en el plan de gobierno, en un período de tiempo
determinado.
 Permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del
Estado con relación a las políticas públicas definidas para
atender las demandas de la sociedad.
73

 Así aparece la conveniencia de utilizar la planificación
estratégica situacional como un ejercicio sobre el cual se base
la implantación de un modelo de gestión para resultados
porque permite elaborar acciones estratégicas, vectores de
resultado y colocar a la gerencia operativa bajo un arco
direccional claro y de mediano plazo.
 Por otro lado, la implantación de un sistema de evaluación
generalmente requiere una adecuación de los procesos
internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la
institución y su operación diaria.
74

 Como consecuencia, suele ser necesario rever
procedimientos, rutinas operativas e instancias de
coordinación entre distintas áreas de una organización
pública. Este conjunto de actividades, conocidas usualmente
como reingeniería de procesos, es el otro pilar sobre el que
descansa la implantación de este nuevo modelo de gestión.
 La reingeniería permite introducir cambios en las prácticas de
trabajo a partir del análisis de los procedimientos y circuitos
administrativos y de rediseños que involucren mejoras de
eficiencia. En conjunto, posibilita orientar los procesos
internos al logro de los productos identificados como
prioritarios en el Plan Estratégico.
75

 La gestión para resultados implica una administración de las
organizaciones públicas focalizada en la evaluación del
cumplimiento de acciones estratégicas definidas en el plan
de gobierno. Dada la débil coordinación que generalmente
existe entre la Alta Dirección y las gerencias operativas, es
necesario que el esfuerzo modernizador proponga una nueva
forma de vinculación entre ambas en la que se definan
responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos.
76

77

 Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la
medición del desempeño de la gestión pública, adquiere
relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza
de la producción pública: productos y resultados.
 Los organismos públicos, responsables de una determinada
producción pública utilizan insumos financieros, humanos y
materiales - asignados a través del presupuesto, para la
producción de bienes y servicios (productos) destinados a la
consecución de objetivos de política pública (resultados).
78

 Los sistemas de evaluación de productos y de resultados,
consecuentemente, tienen distintas connotaciones: mientras
la medición de productos puede asociarse a un proceso
continuo, al interior de las organizaciones, el segundo tiene
consecuencias que trascienden el ámbito de una institución.
 La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar
y focalizar las prioridades de una institución, identificando y
jerarquizando procesos, productos y beneficiarios, como una
actividad metodológica de apoyo a la definición de
Indicadores de desempeño gerencial.
79

80

Indicadores de Gestión

INSTRUMENTOS DE LA GpR
Plan estratégico de mediano plazo
Presupuesto por resultados
Marco fiscal de Mediano Plazo
Gestión Financiera y de riesgo
Sistema de adquisiciones públicas
Contratos de gestión
Incentivos
Estándares de calidad
Indicadores de desempeño
Evaluaciones
Rendición de cuentas
Gestión de Procesos
A
L
I
N
E
A
R

Instrumentos
de la GpR

GESTIÓN POR PROCESOS

86
IMPLEMENTACIÓN DE LA GPR

Planificación estratégica

88

90

98

99

Determinación de
Metas a C/M y L
Plazo
Indicadores
de Resultado
Traducción
Objetivos
Planes de
Acción
Indicadores
Guía
Entorno
Escenarios
Palancas
Sistema
Balanceado
de
indicadores
Alineamiento
Planteamiento
Estratégico
Traducción Mapa Estratégico
Adaptación: Tendencias y Experiencias
105

Misión
Visión
Análisis Interno Análisis Externo
Análisis
DOFA
Análisis de Brechas
Benchmarking
Ejes Estratégicos
Mapa Estratégico
Planteamiento
Estratégico
POA - PRESUPUESTO
106

 Análisis de Misión
 Elaboración Diagnósticos
 Identificación de Fuerzas Propulsoras y
Restrictivas Presentes
 Definición de la Visión
 Definición de Ejes Estratégicos y Análisis de
Viabilidad

 Definir el enunciado y la ubicación de cada
perspectiva
 Desarrollar el Mapa de arriba hacia abajo
 Crear las relaciones causa-efecto conforme se
van identificando los objetivos - Proyectos

VISIÓN
EJES ESTRATÉGICOS
Eje 1 Eje 2
Objetivos Estratégicos
O E OE OE
OE
PE 2
PE 1 PE 3 PE 4
Proyectos
Estratégicos
109

Opciones Posibles
Viabilidad Política
Viabilidad
Económica-Técnica
si
no
Viabilidad Organizativa-
Institucional
si
no
no
PLAN DE ACCIÓN
si
Considerar Lineamientos (Mandato Político)
Matriz de Opciones-Actores
Análisis de Escenarios y Entorno
Evaluar Descentralización de la Gestión Pública y
del Plan de Acción
Evaluar Participación Ciudadana en la Gestión
Presupuestaria
Portafolio de Proyectos de Acción de la Opción
Viable

CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
A la hora de articular el Plan de Gobierno, y una vez planteada la
estructura básica del mismo, el gestor político debe priorizar los
proyectos a los que se les quiera dar una mayor
importancia/relevancia en base a objetivos y criterios políticos
considerando:.
 Criterio de la perspectiva ciudadana: Cómo responde el proyecto
considerado ante la opinión y necesidades de la ciudadanía
• Criterio de la perspectiva política: Qué viabilidad política tiene el
proyecto, teniendo en cuenta los factores clave de gestión política
(tiempo político, liderazgo, rentabilidad política, etc.)
• Criterio de la perspectiva competencial y técnica: Conocer la
relevancia del proyecto al ámbito competencial obligatorio y su
viabilidad técnica.

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS Y ACTUACIONES
La priorización de proyectos y actuaciones se debe realizar teniendo en
cuenta tres variables:
a. Valoración ciudadana: Obtenida a través de prospecciones
b. Viabilidad atribuida: Posibilidad técnica de realización
C. Valoración municipal: Viabilidad política
PORCENTAJE EN EL
PRESUPUESTO
MUNICIPAL
VIABILIDAD
ATRIBUIDA
(ESCALA 1-5)
VALORACIÓN GESTIÓN
MUNICIPAL (ESCALA 1-5)
EJE 1 18 3,5 3,4
EJE 3 16 3 2.8
EJE 3 15 2,8 3,2
EJE 4 9 3,2 3,5
EJE 5 13 2,6 2,8
PROMEDIO 14,2 3,02 3,14

Sistema de Planificación
Integral del Estado
113

Conceptualización de la planificación
ARTICULACIÓN
SOCIEDAD GOBIERNO
Analizan - discuten - toman decisiones
asignación de los recursos públicos
promover el
desarrollo sostenible
resolver las necesidades
de la sociedad

PLANIFICACIÓN PARA EL DESARROLLO
Situación Actual
Realidad sujeto de
cambio
Situación Futura
Desarrollo Deseado y
Posible
ACTORES SOCIALES CON VISIÓN DE FUTURO
Metodologías, procedimientos y técnicas
PARTICIPACIÓN, CONCERTACIÓN,
GESTIÓN INNOVADORA
Cambios
Resultados
Para
lograr
CAMBIOS ESTRUCTURALES + CRECIMIENTO ECONÓMICO

Es el conjunto organizado y articulado de normas,
subsistemas, procesos, metodologías, mecanismos
y procedimientos para la planificación integral de
largo, mediano y corto plazo del Estado
Plurinacional, que permita alcanzar los objetivos
del Vivir Bien a través del desarrollo integral en
armonía y equilibrio con la Madre Tierra, para la
construcción de una sociedad justa, equitativa y
solidaria, con la participación de todos los niveles
gubernativos del Estado (Ley 777 Art. 2)
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL
ESTADO (Art. 2)
116

Subsistema de Planificación (SP) Art. 13
Está constituido por el conjunto de planes de largo, mediano y corto plazo de todos los
niveles del Estado Plurinacional
Planificación de largo plazo, (25 años), Plan General de Desarrollo Económico y Social
(PGDES).
Planificación de Mediano plazo (5 años)
 El Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES).
 Planes Sectoriales de Desarrollo Integral (PSDI).
 Planes Territoriales de Desarrollo Integral (PTDI).
 Planes de Gestión Territorial Comunitaria (PGTC).
 Planes Estratégicos Institucionales (PEI).
 Planes de Empresas Públicas.
 Estrategias de Desarrollo Integral (EDI) de regiones, regiones metropolitanas y
macroregiones estratégicas.
 Planes Multisectoriales de Desarrollo Integral (PMDI)
 Planes Estratégicos Ministeriales (PEM) en los Ministerios con gestión transversal.
Planificación de corto plazo
 Planes Operativos Anuales (POA)
 Planes anuales de ejecución de las empresas públicas con un horizonte de un (1)
año, y por los Planes Inmediatos con una duración de hasta dos (2) años.

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)
Los Planes Estratégicos Institucionales – PEI permiten a cada institución
pública establecer, en el marco de sus atribuciones, su contribución
directa a la implementación del PDES, PSDI, PEM o PTDI según
corresponda, y se elaborarán de forma simultánea y coordinada con los
planes de mediano plazo. (Art. 19)
La estructura y contenido mínimo del PEI será:
 Enfoque político. Comprende la visión política institucional en el
marco del PDES, PSDI, PEM o PTDI, según corresponda.
 Diagnóstico. El diagnóstico interno y externo de la entidad o
institución, que identifica el análisis del contexto externo y las
capacidades institucionales, para avanzar en el cumplimiento de los
retos del PDES, PSDI, PEM o PTDI, según corresponda.
 Objetivos y estrategias institucionales.
 Planificación. Es la propuesta institucional para contribuir a la
implementación del PDES, PSDI, PEM o PTDI, según corresponda.
 Presupuesto total quinquenal. (Art. 19.II)

PLANES OPERATIVOS ANUALES
Los Planes Operativos Anuales (POA) son la programación de acciones
de corto plazo de cada entidad pública, y son aprobados por la MAE
correspondiente.
El POA contemplará la estimación de tiempos de ejecución, los
recursos financieros necesarios, la designación de responsables, así
como las metas, resultados y acciones anuales.
Las MAE’s de las entidades públicas, podrán realizar ajustes al POA,
para el cumplimiento de las metas y resultados de gestión,
concordantes con el PEI y la planificación de mediano plazo.
Los Planes Operativos Anuales serán integrados por las entidades
competentes, en las Plataformas del SPIE.
Ley 777 art. 23

AGENDA PATRIÓTICA
1.Erradicación de la extrema Pobreza.
2.Socialización y universalización de los servicios básicos con
soberanía para Vivir Bien.
3.Salud, educación y deporte para la formación de un ser humano
integro.
4.Soberanía científica y tecnológica con identidad propia.
5.Soberanía comunitaria financiera, sin servilismo al capitalismo
financiero.
6.Soberanía productiva con diversificación y desarrollo integral sin la
dictadura del mercado capitalista.
7.Soberanía sobre los recursos naturales, con nacionalización,
industrialización y comercialización en armonía y equilibrio con la
Madre Tierra.
120

AGENDA PATRIÓTICA
8.Soberanía alimentaria a través de la construcción del saber alimentarse
para el Vivir Bien.
9.Soberanía ambiental con desarrollo integral respetando los derechos de
la Madre Tierra.
10.Integración complementaria de los pueblos con soberanía.
11.Soberanía de la transparencia en la gestión pública bajo los principios
de no mentir, no robar y no ser flojo.
12.Disfrute y felicidad plena de fiestas y el medio ambiente.
13.Reencuentro soberano con el mar.
121

Sistema de Programación de
Operaciones

124
Artículo.6to.Ley 1178 - 777
• Traducirá los PLANES ESTRATÉGICOS de cada
entidad, .
• Concordantes con los PLANES generados por el
Sistema de Planificación Integral del Estado, en:
- Tareas especificas a ejecutar
- procedimientos a emplear
- Recursos a utilizar (humanos, materiales,
tecnológicos y servicios)
- en función del Tiempo, y del espacio (lugar).
• La programación deberá ser integral, comprende
las operaciones de:
- Funcionamiento
- Inversión
Sistema de Programación de Operaciones

125
Artículo.6to.Ley 1178
Es la planificación de la
producción pública que
permita el logro de los
resultados de corto
plazo, concordantes con
los metas estratégicas
METAS RESULTADOS
ACCIONES ESTRATÉGICAS
PRODUCTOS
(OPERACIONES)
REQUERIMIENTOS
REC.
Hnos
Rec.
Mat
Serv.
Tecn.
ACCIONES DE C/P
RESULTADOS
SPO
SPIE
BIENES
SERVICIOS
INFRAESTRUCT
METAS RESULTADOS
ACCIONES
ESTRATÉGICAS
REC.
Hnos
Rec.
Mat
Serv.
Tecn.
SPO
SPIE
ACTIVIDADES
PRODUCTOS
(OPERACIONES)
ACCIONES DE CORTO
PLAZO (RESULTADOS)

126
NORMAS BÁSICAS D.S. 2346 SUBSISTEMAS
2.SEGUIMIENTO Y
EVALUACION DE LA
EJECUCIÓN DEL PLAN
OPERATIVO ANUAL
TIPOS DE OPERACIONES
 Operaciones de funcionamiento (producción de bienes y
servicios) (salud, educación, seguridad, aseo urbano, autorización)
 Operaciones de pre –inversión (estudios para la inversión, planos)
 Operaciones de inversión (construcciones de infraestructura:
caminos, escuelas, oficinas, fabrica, etc.)
1. FORMULACION del
PLAN OPERATIVO.
ANUAL

127
SUBSISTEMA DE FORMULACION DEL POA
OPERACIONES
DEFINE
DETERMINA
DESIGNA
ACCIONES
ESTRATEGICAS
ACCIONES DE
CORTO PLAZO
PEI
RESULTADOS
INDICADORES
REQUERIMIETO
RECURSOS
FUNCIONAMIEN
TO
INVERSION
PERSONAL
OTROS
SERVICIOS
ACTIVOS FIJOS
MATERIALES
INSUMOS
PPRESU-
PUESTO
POA
DEFINE
ESTRUCTURA
PROGRAMATICA

INDICADORES DE GESTIÓN
Eficacia
Eficiencia
Desagregación de Objetivos
en Productos y éstos en recursos
OBJETIVOS DE
GESTION DE LA
ENTIDAD
Nivel Operativo
Nivel Ejecutivo
ACCIONES DE
CORTO PLAZO
PRODUCTO
PRODUCTO PRODUCTO
1 N
Servicios
Rec. Hnos insumos
RESULTADO
OBJETIVOS
PRODUCTO
INSUMOS
128
Unidad
Operativa

SEGUIMIENTO
DE LA
EJECUCION
EMITIR INF. EN FORMA
PERIODICA POR CADA
ACCIÓN DE CORTO
PLAZO. DIFUNDIR
INTERNA Y EXTERNA
EVALUACION
DE LA EJECUCION
• CUANTITATIVA Y/O CUALITATIVA
• EN CASO DE DESVIACIONES,
DISPONER MEDIDAS CORRECTIVAS
• PARA C/ACCIÓN, GRADO DE
CONSECUSION DE RESULTADOS
• DETERMINACION DE LA
CONTRIBUCION DE LOS
RESULTADOS A LOS RESULTADOS
DEL PEI, Y RELACION CON
RECURSOS UTILIZADOS
MODIFICACION
DEL POA
• Cuando existan modificaciones del PEI
• Cuando no comprometa modif. Del PEI
• Responsable Instancia resolutiva.
129

CON BASE EL PDES 2016 – 2020, ELABORE UN MAPA ESTRATEGICO, PARA EL
GOBIERNO MUNICIPAL DE CURAHUARA DE CARANGAS, PARA EL EFECTO:
1. DETERMINAR LA MISION (MANDATO LEGAL)
2. DIAGNOSTICO: 1 FODA DEL MUNICIPIO, 2 EL FODA DEL GOBIERNO
MUNICIPAL
3. VOCACIONES DEL MUNICIPIO
4. DEFINIR LA VISION DE DESARROLLO (PROYECTO POLITICO)
5. DEFINIR 3 EJES ESTRATEGICOS
6. DEFINIR 3 ACCIONES ESTRATEGICOS (MEDIANO PLAZO) Y SUS RESULTADOS
RESPECTIVOS
7. 1 ACCION DE CORTO PLAZO POR CADA ACCION ESTRATEGICA, CON LOS
RESULTADOS RESPECTIVOS
8. ESTABLECER 2 OPERACIONES DE FUNCIONAMIENTO Y/O INVERSIÓN POR
CADA ACCION DE CORTO PLAZO
9. ELABORE LA RED DE ACCIONES PRESUPUESTARIAS Y ESTRUCTURA
PROGRAMATICA CORRESPONDIENTE
130

Misión
Visión de Desarrollo
(proyecto político de transformación
F D
O A
Gobierno Municipal
Ejes Estratégico 1
Vocación(es)
F D
O A
Municipio
Ejes Estratégico 3
Ejes Estratégico 2
Acciones
de m/p
resultado
estratégico
Acciones
de m/p
resultado
estratégico
Acciones
de m/p
resultado
estratégico

Visión de Desarrollo
(proyecto político de transformación
Ejes Estratégico 1 Ejes Estratégico 3
Ejes Estratégico 2
Acciones
de corto
plazo
resultados
Operación de
funcionamiento
Operación de
inversión
Operación de
funcionamiento
Operación de
inversión
Acciones
de m/p
resultado
estratégico
Acciones
de m/p
resultado
estratégico
Acciones
de m/p
resultado
estratégico
Acciones
de corto
plazo
resultados
Acciones
de corto
plazo
resultados
Operación de
funcionamiento

Sistema de Presupuesto

Una visión del presupuesto
A la hora elaborar el presupuesto, el gestor político debe tener en cuenta tres
factores fundamentales:
 Capacidad económico-financiera: Se debe tener presente en todo
momento la capacidad económico-financiera de la institución pública que
se está gestionando. Además el condicionamiento o no del uso de los
recursos respecto determinados servicios
 Ámbito competencial y normativo de gestión: Qué servicios está
obligada a proveer por ley la institución política gestionada.
 Prioridades políticas: De los servicios que se encuadre dentro del ámbito
competencial y cuya ejecución no se encuentra condicionada por la fuente
de financiamiento deberá establecerse su prioridad política con base la
rentabilidad política (en caso contrario no es lógico que se esté
ofreciendo el mismo a la ciudadanía)

El presupuesto, principal herramienta política
• Los presupuestos no son solo una herramienta legal, económica y de
gestión, son una herramienta política, de transparencia y control
• Los presupuestos deben ser administrados por las instancias de
dirección estratégica y de decisión política de la institución.
• Las instancias técnicas y económico financiera, deberán apoyar y
coadyuvar en la toma de decisiones .
El presupuesto facilita el desarrollo de la gestión por que limita la acción
pública.
La ejecución del presupuesto es un excelente instrumento para la evaluación
política, administrativa y legal.
Mediante la información de la ejecución presupuestaria a la sociedad, se
cumple el principio de transparencia y se logra mayor legitimidad

Presupuesto: Programa de
Operaciones en términos financieros

Presupuesto Público
“El Presupuesto es un instrumento de
planificación económico-financiero de corto
plazo, en el que se expresa objetivos y metas
del sector público, que son traducidos en
programas operativos anuales, destinados a
prestar bienes y servicios públicos, mediante la
combinación adecuada y eficiente de los
recursos”.
“Un presupuesto es, esencialmente, un plan
de acción expresado en términos financieros”.

a) Acto Legislativo
Y Político
b) Instrumento de política
económica
c) Instrumento de Gestión
d) Instrumento de Administración.
e) Instrumento de Control
f) Instrumento para la transparencia
PRESUPUESTO
INSTRUMENTO DE
MULTIPLES FINES

Principios
del SP
Transparencia
El monto
de gastos debe
corresponder al
monto de
recursos en cada
gestión fiscal
El
presupuesto
debe sujetarse a
las posibilidades
reales de su
financiamiento
El presupuesto debe
contener todos los
recursos y gastos
que se estimen
disponer y
realizar en
cada
gestión
fiscal
El
presupuesto
debe ser expresado
en términos claros y
difundido al interior
de la entidad y al
público
El
presupuesto
puede ser objeto de
ajustes o
modificaciones
sujetadas a
disposiciones
legales y
técnicas

POLÍTICAS E INSTRUMENTOS
Política
Presupuestaria
establecida
por
Ministerio
de EcoFinPub
en
base a
PDES
PS
Objetivos y políticas
de Gobierno
Gestión Fiscal
cada
Directrices de
Formulación
Presupuestaria
emitidas
por
Ministerio
de EcoFinPub
disponiendo
Lineamientos fundamentales
de Política presupuestaria
Técnica de Formulación
del Presupuesto
a la que deben
sujetarse
Formulación, aprobación y presentación
de los Anteproyectos de Presupuesto
Clasificadores
Presupuestarios
&
Sistemas de
Información
aprobados por
obligatorios
para
Ministerio
de Eco Fin Pub
Todas las entidades y órganos públicos

COMPONENTES DEL SP
Subsistema de Formulación
de Presupuesto
Presupuestos
institucionales
Formulación
su contempla
Estimación del
Presupuesto de Recursos
Definición de
Estructura
Programática
Programación del
Presupuesto de Gastos
según
Programas y
proyectos
Vinculados
al PDES

de Presupuesto
Presupuestos
institucionales
Estimación del
Presupuesto de Recursos
que
corresponden
a
Límites financieros determinados
por el Min. de Eco Fin Pub por las
transferencias de recursos del TGN
Los recursos propios generados por
el ejercicio de sus competencias
institucionales
Recursos para proyectos y
programas Específicos financiados
por Organismos Nacionales e
Internacionales, por concepto
de transferencias, donaciones
y créditos
La disponibilidad de caja y bancos
al 31 de diciembre de la
gestión anterior

de Presupuesto
Presupuestos
institucionales
Definición de la
Estructura Programática
del Presupuesto
A ser
definido
por
Cada entidad y
órgano público
En
base a
POA
PEI
PDES
incluye Apertura de
categorías
programáticas
que deberá
identificar
Bienes y servicios que
deberán generar según
sus competencias
Objetivos de gestión,
resultados esperados e
indicadores de desempeño
inherentes al Programa
Asignación de recursos a
cada categoría
programática

de Presupuesto
Presupuestos
institucionales
Programación
del Gasto
Según
Debe sujetarse a
POA
PEI
PDES
Disponibilidad de recursos
Restricciones establecidas en
las disposiciones legales
Para cada gestión fiscal

de Presupuesto
Presupuesto General
Del Estado
Preparación
del Proyecto
de Ley del PGE
a cargo
del
Min. De
Eco Fin Pub
Agregando y
consolidando
Anteproyectos de
Presupuestos
Institucionales
Incluidas las
Autonomías
reconocidas
en la CPE
para
Asamblea
Leg. Plur.
Presentación y
consideración
del

de Presupuesto
Presupuestos
institucionales
Trámite de
aprobación del
PGE
A cargo
del
Asamblea
Leg. Plur.
en
Términos y
plazos
que prevé
la CPE
Elaboración del
PGE
A
cargo
del
Min. De
Eco Fin Pub
adjuntando
Presupuestos de
entidades autónomas

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
El Presupuesto por Programas es un instrumento adecuado y útil para reflejar
de forma organizada y sistemática las actividades, obras y proyectos que
realizará en una gestión, y la relación de estos con los objetivos de gestión
planteados, concordantes con el Presupuesto Estratégico
Las entidades públicas: MISION:
producir bienes y prestar
servicios de acuerdo a las
necesidades de la población.
bienes o
servicios
Intermedios.
Terminales
El presupuesto es el instrumento idóneo de asignación de
recursos físicos y financieros para la producción de bienes y
servicios, su contribución a los objetivos de gestión y los
objetivos políticos estratégicos.

INSUMOS
Humanos
Materiales
Servicios
Equipos
CENTROS LEGALES
DE ASIGNACIÓN DE
RECURSOS
CENTRO DE
GESTIÓN
PRODUCTIVA
PRODUCTOS
INTERMEDIOS
- Directos
- Indirectos
PRODUCTOS
TERMINALES
- Bienes
- Servicios
Relación insumo - producto Relación de condicionamiento
Proceso
Productivo
Proceso
Productivo
Tecnología de produccion
LAS INSTITUCIONES PUBLICAS COMO SISTEMAS DE PRODUCCION

PRODUCTO TERMINAL:
SERVICIO DE SALUD
INSUMOS: BIEN O SERVICIO
TERMINAL
BIEN O SERVICIO
INTERMEDIO

Acciones Presupuestarias: “Son centros de programación y
asignación de los recursos necesarios para la producción de
bienes y servicios. Sus elementos son:
• Insumos (recursos reales y
financieros)
• Producto (necesariamente
excluyentes)
• Centro de gestión productiva o
asignación de recursos.
Servicios de Salud
Servicios de Educación
Saneamiento Básico, etc.

Producto
Terminal
P3
Producto
Terminal
P1
Producto
Terminal
P2
N
H
F
E
D
I
G
J
L
B
A
C
Programas
Actividades
Especificas
Actividades
Centrales
RED DE ACCIONES PRESUPUESTARIAS
K
M
Proyectos

CATEGORIAS PROGRAMATICAS
PROGRAMA ESPECÍFICOS.- Está relacionado a un objetivo
especifico de gestión, que responde a un línea estratégica. Se
conforma por la producción de bienes o servicios (actividades) y la
construcción de infraestructura (proyectos)
ACTIVIDAD.- Muestra la producción institucional de bienes y
servicios de acuerdo a sus competencias dentro de un Programa
Especifico.
PROYECTO.- Es la producción de bienes de capital (caminos,
edificios, mercados), de uso publico o institucional. Se conforma
actividades (por ejemplo supervisión contratada a un tercero)
PROGRAMAS ACTIVIDADES CENTRALES, para la asignación
de recursos a gastos administrativos no distribuibles a otros
Programas Presupuestarios Específicos.
PROGRAMAS PARTIDAS NO ASIGNABLES A PROGRAMAS ,
para la asignación de recursos destinados a inversión financiera,
pago de deudas, transferencias y otras asignaciones no
distribuibles.

Codificación de categorías programáticas
Las categorías programáticas de gasto deberán regirse a la
siguiente codificación:
I. Para los Programas Centrales se utilizará códigos del 00 al 09.
II. Para los Programas Específicos, se utilizará el rango entre “10”
y “96”.
III. Para el Programa Partidas no asignables a programas Activos
Financieros se asigna el código 97
IV. Para Programa Partidas no asignables a programas Otras
Transferencias se asigna el código 98
V. Para Programa Partidas no asignables a programas Deudas
se asigna el código 90
VI. Para la identificación de Proyectos de Inversión Pública se
asignarán los códigos entre “0001” y “9999”.
VII. Para la identificación de Actividades se asignaran los códigos
entre “01” y “99”.

El Gobierno Municipal de Pucarani se ha propuesto como acciones de corto
plazo:
a) Incrementar la cobertura de educación en 5%
b) mejorar y ampliar la infraestructura urbana, e
c) Mejorar la capacidad productiva de los comunarios del municipio.
Para este propósito se ha definido realizar las siguientes operaciones:
 Construcción de un sistema de riego para la zona Este
 Apoyar la asistencia técnica en actividades pecuarias (vacuna y ovina) a los
productores del municipio
 Dotación de semillas para siembra de forraje para animales
 Enlosetado de avenidas Simón Bolivar y Eduardo Abaroa
 Reconstrucción de la Alcaldía Municipal
 Desayuno escolar para los niñ@s del municipio
 Construcción de 2 escuelas en la comunidades de kelviri y Palcoco
 Dotación de materiales educativos a las unidades educativas del municipio
 Estudio para la instalación de alcantarillado en la capital de Pucarani
 El Gobierno Municipal cuenta con instancias y acciones presupuestarias: el
Concejo Municipal que Norma y Fiscaliza la gestión, y el Ejecutivo Municipal
que mediante su Administración Municipal ejecuta el POA.
Elaborar la red de acciones presupuestarias y estructura programática
correspondiente

EDUCACIÓN
DESARROLLO
PRODUCTIVO
INFRAESTRUCTURA
URBANA
PROGRAMA
PROYECTO
ACTIVIDAD
CENTRAL
SISTEMA DE
RIEGO
ASISTENCIA
TÉCNICA
DOTACION DE
SEMILLAS
ENLOSETADO AV. S.
BOLIVAR
ENLOSETADO AV. E.
ABAROA
RECONSTRUCCION
ALCALDIA
DESAYUNO
ESCOLAR
CONSTRUCCIÓN
ESCUELA KELVIRI
ESTUDIO
ALCANTARILLADO
MAT. EDUCAT
C. MPAL
ADM MPAL
ACTIVIDAD
CONSTRUCCIÓN
ESCUELA PALCOCO

EDUCACIÓN
DESARROLLO
PRODUCTIVO
INFRAESTRUCTUR
A URBANA
PROGRAMA
PROYECTO
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
CENTRAL
SISTEMA DE
RIEGO
ASISTENCIA
TÉCNICA
DOTACION DE
SEMILLAS
ENLOSETADO AV. S.
BOLIVAR
ENLOSETADO AV. E.
ABAROA
RECONSTRUCCIÓN
ALCALDIA
DESAYUNO
ESCOLAR
CONSTRUCCIÓN
ESCUELA KELVIRI
ESTUDIO
ALCANTARILLADO
MAT. EDUCAT
C. MPAL
ADM MPAL
CONSTRUCCIÓN
ESCUELA PALCOCO
10
12
11
0000
0000
0001
0001
0002
0003
0001
02
01
01
02
01
02
00
0002
0004

PRG PYT A/O DENOMINACIÓN
00 0000 00 ACTIVIDADES CENTRALES
00 0000 01 Concejo Municipal
00 0000 02 Administración Municipal
10 0000 00 EDUCACIÓN
10 0000 01 Desayuno Escolar
10 0000 02 Material Educativo
10 0001 00 Construcción Escuela Kelviri
10 0002 00 Construcción Escuela Palcoco
11 0000 00 INFRAESTRUCTURA URBANA
11 0001 00 Enlosetado de Av. Simón Bolivar
11 0002 00 Enlosetado de Av. Eduardo Abaroa
11 0003 00 Reconstruccion de Alcaldía
11 0004 00 Estudio de alcantarillado
12 0000 00 Desarrollo Productivo
12 0000 01 Asistencia tecnica
12 0000 02 Dotacion de semillas
12 0001 00 Sistema de riego
Estructura programática

159

CÓDIGO DENOMINACIÓN
10000
11000
11100
11700
12000
12100
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
SERVICIOS PERSONALES (grupo)
Empleados permanentes (Subgrupo)
Haberes Básicos (partida presupuestaria)
Sueldos (partida presupuestaria)
Empleados no permanentes
Personal Eventual
SERVICIOS NO PERSONALES
MATERIALES Y SUMINISTROS
ACTIVOS REALES
ACTIVOS FINANCIEROS
SERVICIO DE LA DEUDA PÚBLICA Y DISM. DE
PASIVOS
TRANSFERENCIAS
IMPUESTOS, REGALÍAS Y TASAS
OTROS GASTOS
CLASIFICADOR POR OBJETO DEL GASTO

CLASIFICADOR DE RECURSOS POR RUBROS
Ingresos Corrientes
Ingresos de Capital
Fuentes Financieras

CLASIFICADOR DE RECURSOS POR RUBROS
11000 INGRESOS DE OPERACIÓN Este rubro NO debe ser utilizado por los
Gobiernos Municipales, ya que esta destinado específicamente al sector
empresarial y al sector público financiero
12000 VENTA DE BIENES Y SERVICIOS DE LAS ADMINISTRACIONES
PUBLICAS
13000 INGRESOS TRIBUTARIOS
14000 REGALÍAS
15000 OTROS INGRESOS NO TRIBUTARIOS PROPIOS
16000 INTERESES Y OTRAS RENTAS DE LA PROPIEDAD
17000 CONTRIBUCIONES A LA SEGURIDAD SOCIAL
18000 DONACIONES CORRIENTES
19000 TRANSFERENCIAS CORRIENTES
21000 RECURSOS PROPIOS DE CAPITAL
22000 DONACIONES DE CAPITAL
23000 TRANSFERENCIAS DE CAPITAL
31000 VENTA DE ACCIONES
32000 RECUPERACIÓN DE PRÉSTAMOS DE CORTO PLAZO
33000 RECUPERACIÓN DE PRESTAMOS A LARGO PLAZO
34000 VENTA DE TÍTULOS Y VALORES
35000 DISMINUCIÓN DE OTROS ACTIVOS FINANCIEROS
36000 OBTENCIÓN DE PRESTAMOS INTERNOS
38000 INCREMENTO DE OTROS PASIVOS

CLASIFICADOR
POR FUENTE DE
FINANCIAMIENTO

COD. DESCRIPCIÓN
100
110
130
150
170
200
280
300
310
340
410
500
510
540
640
670
700
710
ORGANISMOS FINANCIADORES INTERNOS
Gobierno
Ingresos propios de Operación
Bancos
Fondos de Financiamiento
Organismos de Recursos Específicos
Otros Organismos Financiadores Internos
ORGANISMOS FINANCIADORES EXTERNOS MULTIL
Organismos Regionales
Organismos Extra- regionales
Organismos Financieros
ORGANISMOS FINANCIADORES EXTERNOS BILATERALES
Agencias Financieras
Gobiernos
Organismos No gubernamentales
Bancos Privados y Proveedores
OTROS ORGANISMOS FINANCIEROS EXTERNOS
Otros Organismos Financiadores Externos
CLASIFICADOR DE ORGANISMOS FINANCIADORES

Administración financiera

ADMINISTRACION FINANCIERA
 La concepción amplia de administración financiera implica
definirla como el conjunto de elementos administrativos de
las organizaciones públicas que hacen posible la captación de
recursos y su aplicación a la concreción de los objetivos y las
metas del sector público en la forma más eficaz y eficiente
posible.
 Los elementos administrativos, a que se refiere la definición
anterior, son las unidades organizativas, los recursos, las
normas, los sistemas y los procedimientos administrativos que
intervienen en las operaciones de programación, gestión y
control necesarias para captar y colocar los recursos públicos
en la forma señalada

Las unidades organizativas que en el sector público integran la
administración financiera son:
• las responsables de programar, coordinar la ejecución y
evaluar el presupuesto,
• administrar el sistema de recaudación tributaria y aduanera,
• gestionar las operaciones de crédito público,
• administrar el Tesoro y
• contabilizar todas las transacciones económicas y financieras
que ejecutan las organizaciones públicas.
Los recursos humanos, materiales y financieros que demanden
el funcionamiento de estas unidades forman parte de la
administración financiera.

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
− Presupuesto
− Administración Tributaria
− Crédito Público
− Tesorería
− Contabilidad

Los objetivos de la administración financiera pública son:
 Realizar la gestión de los recursos públicos de tal forma que permita asegurar
el cumplimiento de los objetivos de la política fiscal, en particular, y de la
política económica, en general.
 Coadyuvar a que la gestión operativa se ejecute en la forma más económica y
eficiente posible.
 Asegurar la absoluta transparencia de las cuentas públicas.
 Generar información oportuna y confiable para la toma de decisiones por
parte de los responsables de la gestión política y administrativa.
 Implementar un sistema de rendición de cuentas para los funcionarios que
administren fondos públicos, por el uso económico eficaz y eficiente de los
mismos.
 lnterrelacionar los sistemas de la administración financiera gubernamental
con los de control interno y externo a fin de incrementar la eficacia de éstos.

La administración financiera, en conjunto con la administración de recursos
humanos, compras y contrataciones y administración de bienes, debe
posibilitar el suministro en tiempo, forma y calidad adecuadas, de los insumos
necesarios para que las áreas productivas del sector público (Educación,
Salud, Defensa, Seguridad, Relaciones Exteriores y otras) puedan ofrecer a la
Sociedad lo que ésta le demanda con eficacia y eficiencia.
Esta concepción de administración financiera implica ligar la gestión al
registro y, por lo tanto, implica un verdadero proceso de reingeniería en la
programación y administración de los recursos reales y financieros del sector
público que, a la vez de posibilitar que dicha gestión sea transparente, le
garantice a los órganos de control y a la ciudadanía una mayor vigilancia del
accionar de los funcionarios públicos.

La reforma de la administración financiera se debe sustentar en los siguientes
principios básicos.
 El registro simultáneo y automático de la respectiva información; ésta se
produce descentralizadamente, en el lugar donde se lleva a cabo la
respectiva gestión;
 El responsable de la ejecución de programas debe asumir su papel de
gerente público, responsable de la producción de bienes y prestación de
servicios bajo su responsabilidad, y sobre la cantidad, calidad y
oportunidad de los insumos.
 El órgano rector (presupuesto, crédito público, tesorería y contabilidad)
lleven a cabo, en forma progresiva, un proceso de descentralización de
controles
 Las unidades de servicios administrativos institucionales deben redefinir
su papel, ejerciendo plenamente su responsabilidad como unidades de
apoyo técnico administrativo de los niveles políticos y gerenciales de las
instituciones.

Responsables de la administración financiera:
Funcionarios políticos corresponde adoptar decisiones sobre prioridades y
asignación de recursos y comunicarlas a los responsables de programas y
evaluar el grado de cumplimiento de las políticas y adoptar las correcciones
que sean necesarias.
Los responsables de programa deben, a su vez, formular su programa en lo
que se refiere a metas e insumos; tomar decisiones sobre la cantidad, calidad
y oportunidad en que requiere disponer de los insumos;
Los jefes de unidades de gestión administrativa institucional deben, por su
parte, cumplir con las políticas, normas y procesos definidos por los órganos
rectores; verificar el cumplimiento de las normas de control interno que dicte
el órgano respectivo;
Los responsables de los órganos rectores deben dictar normas e
instrucciones para el funcionamiento del sistema y supervisar su
cumplimiento; elaborar propuestas de políticas.

PROGRAMACIÓN DEL FLUJO FINANCIERO Y
EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA
CONCEPTO
Actividades y procedimientos relativos a
la elaboración de pronósticos de
ingresos y egresos de recursos públicos,
y al pago de obligaciones efectuada la
percepción.
OBJETIVO
Prever la disponibilidad de liquidez para
el cumplimiento oportuno de las
obligaciones
176
MGP FREDDY ALIENDRE ESPAÑA

177
Programación de la Ejecución
REQUISITOS PARA PROGRAMAR INGRESOS:
a) Conocer la Estructura de Financiamiento
b) Identificar las características de cada fuente de
Financiamiento.
c) Conocer el proceso tributario
d) Comportamiento de años anteriores
e) Causas que pudieran alterar el
comportamiento de años anteriores

178
REQUISITOS PARA PROGRAMAR GASTOS:
a) Conocer características ritmo ejecución de
programas
b) Comportamiento gasto años anteriores
c) Obligaciones de ejercicios anteriores
d) Gastos financiados con ingresos vinculados
e) Estructura económica del gasto

179
Flujos de Ingresos y Gastos
Tiempo
Bs
Gastos
Ingresos
Superávit de
caja
Déficit de
caja
Déficit de caja

180
Alternativa I Compatibilización INGRESOS-GASTOS
- ALTERNATIVA:
Desfasar gastos en el tiempo
- CARACTERÍSTICAS:
Alterar plan de compras
- LIMITACIONES
Hay gastos que no pueden ser trasladados
- EFECTOS
Alza de precios, alteración de demanda y posible
reducción de metas y objetivos

181
Alternativa II Compatibilización INGRESOS-GASTOS
- ALTERNATIVA:
Aumentar deuda flotante
- CARACTERÍSTICAS:
Ampliar plazos de pago
- LIMITACIONES
Plazos fuera de lo común. Pagos impostergables
- EFECTOS
Alza de precios y posible reducción de metas y
objetivos

182
Alternativa III Compatibilización INGRESOS-
GASTOS
- ALTERNATIVA:
Solicitar créditos de corto plazo
- CARACTERÍSTICAS:
Meses con superávit y meses con déficit
- LIMITACIONES
Política monetaria y financiera
de corto plazo
- EFECTOS
Presión sobre el sector crediticio

183
Alternativa IV Compatibilización INGRESOS-GASTOS
- ALTERNATIVA:
Anticipar ingresos
- CARACTERÍSTICAS:
Programar recaudaciones anticipadas
- LIMITACIONES
Hay rubros y fuentes que no pueden
alterar su ritmo
- EFECTOS
Interrelaciones internas y externas de programas

184
Alternativa V Compatibilización INGRESOS-GASTOS
- ALTERNATIVA:
Anticipar ingresos y desfasar gastos
- CARACTERÍSTICAS:
Programar coordinada de recursos
y gastos
- LIMITACIONES
Hay rubros y gastos que no pueden
alterar su ritmo
- EFECTOS
Interrelaciones internas y externas de programas

Contabilidad Integrada

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