Resumen Six Sigma

1. SIXSIGMA6 UCV–FHE-ESCUELADEEDUCACIÓN
INVERSIÓNYPRODUCTIVIDAD
PROFA.:JENNIFERFIGUERA
INTEGRANTES:GÓMEZJULIO,SAYAGODANNY
Definición.
“Six Sigma es una estrategia de mejora continua del ne-
gocio que busca mejorar el desempeño de
los procesos de una organización y reducir su
variación; con ello, es posible encontrar y eli-
minar las causas de los errores, defectos y re-
trasos en los procesos del negocio”. (Gutiérrez, 2009)
Origen
Fue desarrollada en 1986 por Mikel Harry, ingeniero de
Motorola, para mejorar la eficiencia operativa y financie-
ra de la organización. Dicha empresa comenzó a docu-
mentar sus procesos claves para alinearlos con las necesi-
dades de los consumidores e instaló sistemas de medición
y análisis para su mejora continua. (Eckes, 2004)
6
Six Sigma
LA META de Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defec-
tos por millón de oportunidades (DPMO), entendiéndose
como defecto cualquier evento en que un producto o ser-
vicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y
el estudio de los procesos, de ahí el nombre, ya que sigma
(σ) es la desviación típica que da una idea de la variabili-
dad en un proceso y el objetivo de la metodología es re-
ducir ésta, de modo que el proceso se encuentre siempre
dentro de los límites establecidos por los requisitos del
cliente. (Prieto, 2010)
(Gómez, Tejero y Vilar, 2003)
Para la aplicación de Six Sigma se comienza con la identifi-
cación o reconocimiento de un “problema” y con la formu-
lación o definición de un proyecto para subsanar o mejorar
ese problema.
1 DEFINIR cuál es el problema a resolver, el beneficio
esperado y los recursos disponibles
2 MEDIR el problema con las métricas adecuadas y de
forma precisa
3 ANALIZAR los datos y el proceso para encontrar las
causas que producen el problema y poder construir
una relación analítica entre ambos
4 MEJORAR el proceso, eliminando las causas del pro-
blema de forma predictiva, reduciendo las inversiones
y maximizando el resultado.
5 CONTROLAR que el resultado obtenido sea sostenible
en el tiempo
Principios de Six Sigma
Estructura Directiva en Six Sigma
Metodología de Mejora (DMAMC)
CHAMPIONS. Gerentes de planta y de áreas. Estable-
cen problemas y prioridades. Responsables de garanti-
zar el éxito en sus áreas de influencia.
MASTER BLACK BELT. Brindan asesoría y tienen la res-
ponsabilidad de mantener una cultura de calidad en la
empresa. Son mentores de los Black Belt.
BLACK BELT. Están dedicados a tiempo completo. Reali-
zan y asesoran proyectos. Son reconocidos por el per-
sonas por su experiencia y conocimientos.
GREEN BELT. Expertos técnicos. Atacan problemas de
sus áreas y están dedicados tiempo parcial a Six Sigma.
Tienen capacidad para dar seguimiento.
YELLOW BELT. Personal de piso que tiene problemas
con su área. Tienen conocimiento de los problemas,
motivación y voluntad de cambio.
Nivel de Sigma, defectos y eficiencia
(SixSigmaSpace, 2011)
Nivel de  DPMO Eficiencia
6 3,4 99,99966%
5 233 99,977%
4 6 210 99,38%
3 66807 99,3%
2 308 538 69%
1 690 000 31%

2. Six Sigma cambia la cultura organizacio-
nal por completo ya que el personal
debe ser conocedor de las herramien-
tas estadística que ofrece, saber cómo
medir y recolectar los datos, analizarlos
e identificar y resolver los problemas. El
principal efecto es el poder lograr la
máxima calidad de los productos y la productividad de la
empresa. (Arias y Castaño, 2008)
Efecto en la Organización
Arias, L. y Castaño, J. (2008). Aplicación de six sigma en las organi-
zaciones. Scientia et Technica *Revista en línea+, 38. Disponible:
http://repositorio .utp.edu.co/dspace/handle/11059/405
*Consulta: 2014, Marzo 3+
Bassi, L. y McMurrer, D. (2006). Applying Six Sigma Techniques to
Human Capital Management. *Documento en línea+. Disponible:
http://mcbassi.com/ *Consulta: 2014, Febrero 26+
Eckes, G. (2004). El six sigma para todos. Bogotá: Grupo Editorial
Norma.
Edelberg, G. (2003). Six sigma. Revista Escuela de Administración de
Negocios, 48, 92-97.
Gómez, F., Tejero, M. y Vilar, J. (2003). Seis sigma. Madrid: Editorial
Fundación Confemetal.
Gómez, R. y Barrera, S. (2011). Seis sigma: un enfoque teórico y
aplicado en el ámbito empresarial basándose en información
científica. En L.F. Garcés (Comp.), Desarrollo y transversalidad
(pp. 223-241). Antioquia: Corporación Universitaria Lasallista.
SixSigmaSpace. (2011, Octubre 24). *Página Web en Línea+. Dis-
ponible: sixsigmaspace.blogspot.com/ *Consulta: 2014, Marzo 7+
Referencias
Se vinculan las variaciones en la calidad de los procesos,
prácticas y sistemas de gestión y desarrollo de los emplea-
dos, a las variaciones en los resultados medibles del nego-
cio, con el objetivo de tener un desempeño de clase mun-
dial y valor para el cliente final. En el caso del capital hu-
mano, el usuario final es la organización en su conjunto.
En primer lugar, la función de RRHH tiene que pasar de las
métricas tradicionales a los "indicadores de capital hu-
mano", para medir el estándar de eficiencia del personal.
Para poder cuantificar se debe obtener:
 Medidas de compromiso de los empleados.
 Las medidas de resultados clave de negocio a través
de las unidades financieras y no financieras.
Además debe determinar las mejores prácticas del perso-
nal que estén asociadas con mayor éxito en los resultados
clave; y elevar las competencias de los empleados que no
cumplan con el nivel deseado de calidad, mediante la es-
tandarización de las prácticas que ocasionen problemas, o
la capacitación. (Bassi y McMurrer, 2006)
Six Sigma en la Gestión de RRHH
APLICADO A LA EDUCACIÓN COMO PROCESO. Busca la
mejora de la materia enseñada, el rendimiento de los es-
tudiantes, y la calidad del estudio y de la vida escolar. Para
su implantación en el área académica, se requieren algu-
nas consideraciones. Por ejemplo, los facilitadores serian
los “empleados”. Los clientes serian los estudiantes, pa-
dres, o las instituciones gubernamentales que apoyan y
soportan financieramente a las escuelas, institutos, o uni-
versidades.
Six Sigma y Educación
EDUCACIÓN EN LA EMPRESA. Educar a todos en los con-
ceptos de mejora de la calidad es el primer paso a la hora
de implementar 6σ, empezando por la dirección. De acuer-
do con William E. Conway, es “un proceso que cristaliza en
la mente de cada uno en la urgente necesidad de realizar
mejoras continuas en la calidad y productividad de todas
las formas de trabajar”.
NIVEL OPERATIVO. Las mejoras en la calidad dependen
ampliamente de las habilidades y de la creatividad de las
personas que tienen responsabilidad sobre la calidad del
producto. Un operario demuestra su responsabilidad con la
calidad haciendo su trabajo bien a la primera. Es responsa-
bilidad de la empresa proporcionarle los conocimientos y
medios para poder llevarlo a cabo. La educación en 6σ de-
be: formar, motivar y crear una atmósfera de trabajo en
equipo. (Gómez, Tejero y Vilar, 2003)
 Expande el conocimiento de productos y procesos a
través de la caracterización y optimización.
 Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.
 Mejora la satisfacción del cliente.
 Genera crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.
 Mejora la comunicación y el trabajo en equipo a través
de ideas, problemas, éxitos, y fracasos compartidos.
 Aumenta la participación de los empleados.
 Racionalización del pensamiento organizacional en to-
dos los niveles.
 Desarrolla un juego común de herramientas y técnicas.
Pros
Contras
 Puede generar rechazo en los empleados por consi-
derar que requiere métodos estadísticos complicados.
 Su éxito depende de la adecuada recolección de da-
tos, tarea que podría tomar mucho tiempo, ser muy
costosa o no realizarse adecuadamente.
 Para que sea exitosa debe ser aceptada por todos los
empleados, en todos los niveles de la organización.
 Beneficios no cuantificables, como el aumento de las
competencias del empleado, podrían ser ignorados.
 Existen muy pocas herramientas para la priorización y
selección de proyectos.
 Ambigüedad en la definición y clasificación de los de-
fectos, ya que sería ilógico suponer que todos son
iguales.
 Falta de estandarización en el proceso de capacitación
y certificación.
 Puede convertirse en un ejercicio burocrático.
 La relación con la cultura organizacional y el aprendi-
zaje no se aborda adecuadamente en la literatura
existente.
 El costo de puesta en marcha para su institucionaliza-
ción en una organización puede ser una inversión sig-
nificativa.