301766207 curso-completo-certificacion-pmp

17/03/2014
1
1
Sergio Herrera, PMP ® / Ignacio Antón, PMP ®
magap@ucam.edu
Presentación del Curso
Introducción para la
Certificación PMP ® - PMI ®
2
Sergio Herrera, PMP® Ignacio Antón, PMP ®

17/03/2014
2
magap@ucam.edu info@escuelaproyectos.com
CURSODEINTRODUCCIÓNALACERTIFICACIÓNPMP®-PMI®
PMPyPMBOKconmarcasregistradasdelProjectManagementInstitute,Inc
3
Objetivos
• Conocer la estructura y contenido de la Guía del PMBOK®, marco de
referencia en la preparación del examen de la certificación PMP®.
• Entender la interrelación de los procesos necesarios para la gestión
del ciclo de vida del proyecto.
• Adquirir una base importante que facilite el proceso de preparación
para obtener la certificación PMP®-PMI®.
0 Presentación del curso MOOC-PMP
4
1. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
2. Organización y Ciclo de Vida del Proyecto
3. Procesos de Inicio
4. Procesos de Planificación
5. Procesos de Ejecución
6. Procesos de Seguimiento y Control
7. Procesos de Cierre
8. Código Ético y de Conducto Profesional
Estructura / Contenido del curso
TEMAS
Semana nº1
Semana nº2 y nº3
Semana nº4
Semana nº5
Semana nº6
Semanas

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Metodología del curso
1. Seguir los videos de cada módulo.
2. Practicar varias veces con cada test de control al final de cada semana.
3. Completar el test de evaluación al final del curso.
4. Participar activamente en el foro.
6
TEMA CAPÍTULO Título Grupo de procesos

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7
Al finalizar el curso, no te olvides de:
• Solicitar el certificado OFICIAL fin de curso  10 PDU
• Consultar cómo continuar con otros programas de Project Management
Máster Oficial Universitario en
Administración y Gestión Avanzada de Proyectos
Competencia
técnica en
Dirección de
Proyectos
Capacidad de
Liderazgo
Gestión
Estratégica y de
Negocio
www.escuelaproyectos.com

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magap@ucam.edu
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Certificación PMP® - PMI®
¡¡Comenzamos!!
10
0 Temas del curso MOOC-PMP
1. Marco Conceptual
2. Organización y Ciclo de Vida
3. Grupo de Procesos de Inicio
4. Grupo de Procesos de Planificación
5. Grupo de Procesos de Ejecución
6. Grupo de Procesos de Seguimiento
7. Grupo de Procesos de Cierre
8. Código Ético

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Marco Conceptual Dirección de Proyectos
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magap@ucam.edu
Marco Conceptual
1.
12magap@ucam.edu info@escuelaproyectos.com

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Introducción a la dirección de proyectos1.1
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¿Qué es un proyecto?
• Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
 Un producto que puede ser parte de otro proyecto
 Una capacidad para prestar un servicio
 Un documento
 Una mejora sobre algo ya existente.
1.1 Marco conceptual de la dirección de proyectos

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Qué es la dirección de proyectos
• Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus
requisitos
• Identificar los requisitos
• Establecer objetivos claros y posibles de realizar
• Equilibrar las limitaciones o restricciones del proyecto: calidad,
alcance, tiempo, costes, recursos y riesgos (Triple Restricción)
Responsabilidad profesional: Project Management Institute: Code of
Ethics and Professional Conduct
16
Alcance
Calidad
Tiempo
RecursosRiesgos
Costes
Satisfacción
del cliente
Triple
restricción

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17
• Se recogen en el acta de constitución.
• El proyecto se considera completo cuando se han alcanzado.
• Una razón de terminar el proyecto anticipadamente es
cuando se ve que los objetivos no se van a cumplir.
• Es responsabilidad del director del proyecto el conseguir que
se cumplan.
LOS OBJETIVOS
18
Portafolio:
grupo de proyectos, programas y otro trabajo relacionado, que se
agrupa para facilitar su gestión y hacerla más efectiva con el fin de
asegurar la consecución de los objetivos estratégicos del negocio.
Programa:
grupo de proyectos relacionados (resultado o capacidad común)
que se gestionan de forma coordinada para lograr un control y
beneficio que no se conseguiría si se gestionasen
independientemente.

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Fuente PMBOK®
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Project Management Office - PMO
Estructura de gestión para estandarizar los procesos de gobierno de los
proyectos y facilita el uso de recursos, metodologías, herramientas…
Rol de la PMO
• Con cabida en cualquier estructura organizativa
• El equipo de proyecto dependerá directamente del project
manager o de la PMO si son compartidos.

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Es una función organizacional desarrollada siguiendo una secuencia
de actividades que producen el mismo produzco o proveen del
mismo servicio de forma continuada.
Los proyectos y las operaciones tienen algunas similitudes:
• Realizadas por personas.
• Con limitación de recursos.
• Se planifican, se ejecutan y se controlan.
¿Qué es una operación?
22
Operaciones Proyectos
Continuo Fecha Inicio y Fin
Producto o Servicio estándar Producto o Servicio único
Disciplina única Equipos multi-disciplinares
Mantiene “Statu Quo”
Catalizador para la gestión de
cambios
Tareas paralelas sin relacionar
Tareas relacionadas mediante
restricciones lógicas
Semi-permanente estructura y
organización corporativa
Estructura, organización y
objetivos propios
OPERACIONES vs. PROYECTOS

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El director del proyecto
Responsable de satisfacer las necesidades a nivel de: tareas, equipo e
individuales.
Es el enlace entre la estrategia de la organiación y el equipo de proyecto.
Competencias a desarrollar:
• Conocimiento: sobre gestión de proyectos.
• Desempeño: lo que puede hacer o alcanzar mientras aplica su
conocimiento.
• Personal: cómo se comporta mientras realiza el proyecto.
24
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Motivación
• Comunicación efectiva
• Toma de decisiones
• Influencia en la organización
• Generación de confianza
• Conocimiento de política y
cultura
• Negociación y gestión de
conflictos
• Resolución de problemas
• Coaching (orientación)
(ver PMBOK-apéndice X3)
Habilidades interpersonales

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Preparación para la Certificación PMP® del PMI®
Solicita información
info@escuelaproyectos.com
Organización y Ciclo de Vida
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magap@ucam.edu

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Organización y Ciclo de Vida
2.
28
2 Organización y Ciclo de Vida
1. Estructura de la Organización
2. Activos de las Organización y Factores Ambientales
3. Ciclo de Vida del Proyecto
4. Procesos y Áreas de Conocimiento

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Estructuras de las organización2.1
30
Sistemas de organización
1. Organizaciones que realizan proyectos en virtud de un
contrato  "dirección de proyectos"
2. Organizaciones que han adoptado la "dirección por
proyectos“.
3. Empresas no orientadas a la gestión por proyectos.
2.1 Estructura de la organización

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Estructuras de la organización ejecutante
• Funcional
• Matricial
• Orientada a proyectos
• Organización combinada
Cuando en el examen no especifique nada, se
entiende que es una estructura matricial
32
Estructura funcional
Coordinación
del proyecto

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33
Estructura funcional
Ventajas Desventajas
• Sencilla gestión de especialistas.
• Los miembros del equipo sólo
informan a un supervisor.
• Los recursos similares están
centralizados.
• Están claramente definidas los
planes de carrera en cada área.
• El personal pone más interés es
su perfil funcional que en su rol
dentro del proyecto.
• No hay definido un plan de
carrera en gestión de proyectos.
• El project manager tiene poca o
ninguna autoridad.
34
Estructura matricial débil
Coordinación
del proyecto

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Estructura matricial equilibrada o balanceada
Coordinación del proyecto
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Estructura matricial fuerte
Coordinación
del proyecto

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Estructura matricial
• Elevada visibilidad de los objetivos
del proyecto.
• Mejor control del project manager
sobre los recursos del proyecto.
• Empleo máximo de recursos
escasos.
• Mejor coordinación y distribución
multidireccional de la información.
• Los miembros del equipo de
proyecto tienen “casa” cuando
finaliza el proyecto.
• Requiere mayor carga administrativa.
• El equipo tiene más de un “jefe”.
• Más complejas a la hora de hacer el
seguimiento y control.
• Necesita una cantidad importante de
políticas y procedimientos.
• Los gerentes funcionales puede tener
diferentes prioridades que el project
manager.
• Elevada probabilidad para que surjan
conflictos.
38
Estructura proyectizada
Coordinación
del proyecto

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Estructura proyectizada
• Gestión de proyectos muy
eficiente.
• Lealtad o dedicación máxima al
proyecto.
• Comunicación mucho más efectiva
que la estructura funcional.
• Máxima autoridad del project
manager.
• Cuando finaliza el proyecto, no
hay “casa” para los miembros
del equipo.
• Falta de especialización en
disciplinas específicas.
• Menor eficiencia en el uso de
recursos.
40
Funcional Mat. Débil
Mat.
Equilibrada
Mat.
Fuerte
Proyectizda
Autoridad
Poca/
ninguna
Limitada
Baja /
moderada
Moderada/
alta
Alta/ casi
total
Disponibilidad
de recursos
Poca/
ninguna Limitada
Baja /
moderada
Moderada/
alta
Alta/ casi
total
Control del
presupuesto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Ambos
Dtor.
Proyecto
Dtor.
Proyecto
Dedicación Parcial Parcial Completa Completa Completa
Peso del director de proyecto según la estructura de la organización

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41
Las preguntas relacionadas con la “organización” son del tipo:
• ¿Quién detenta el poder en cada tipo de organización: el director
del proyecto, el responsable funcional, ...?
• ¿Qué ventajas tiene un tipo de organización y qué desventajas?
Activos de la organización, factores
ambientales e interesados2.2

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43
Activos de los procesos de la organización
Procesos y procedimientos
• Procesos estandarizados,
• Plantillas,
• Guías…
Base de conocimiento corporativo
• Lecciones aprendidas,
• Resultados de las mediciones de los procesos,
• Líneas base…
2.2 Activos, factores ambientales e interesados
44
Factores ambientales de la empresa
Elementos tangibles e intangibles, tanto internos como externos, que
no están bajo el control del equipo de proyecto y que influyen,
restringen o dirigen de manera positiva o negativa el proyecto.
• Cultura de la organización,
• Normativa gubernamental,
• Infraestructura,
• Condiciones del mercado,
• Clima político
• …

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45
Interesados - Stakeholders
“Son individuos y organizaciones que están activamente
involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser
afectados positiva o negativamente como resultado de la
ejecución o conclusión del proyecto.” (PMBOK®)
46
Interesados en el proyecto
• ¿Quién está directamente involucradas en el proyecto?
• ¿Quién va a sufrir impacto por el proyecto?
• ¿Quién tiene un cierto nivel de interés o influencia en el
proyecto?
• ¿Quién va a ser el usuario del resultado del proyecto?
• ¿Quién puede estar interesado, implicado, molestado… ?

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47
• Cliente/usuario
• Patrocinador (sponsor)
• Gestores de cartera
• Gestores de programas
• PMO
• Director del proyecto
• Equipo del proyecto
• Proveedores
• Organización ejecutante
• Influyentes
• Gobierno
• Medios de comunicación…
Interesados en el proyecto
Ciclo de vida de proyecto2.3

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Ciclo de Vida de un proyecto genérico
Tiempo
Fase
Arranque
FinInicio
Fases Intermedias
(una o más)
Fase
Clausura
Coste y
Personal
2.3 Ciclo de vida del proyecto
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Arranque Lanzamiento Realización Clausura
Influencia de los interesados, riesgo, incertidumbre
Bajo
Tiempo
Costes cambios
Alto
Características del ciclo de vida del proyecto

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51
Fases de un proyecto
Comienzo Fin
- Entrega
- Toma de Decisión
- Replanificación
Grupo de procesos
Fase A
Fase B
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FASE 1 FASE 2 FASE 3
Entregable A Entregable B Producto
Entregable A Entregable B
Producto
Entregable C
FASE 1
FASE 2
FASE 3 FASE 4

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Predictivo Iterativo-Incremental Adaptativo
• Fases de larga
duración.
• Secuencia lineal
de procesos.
• Control riguroso
de requisitos.
• Fases de duración
intermedia.
• Repetición iterativa
de procesos.
• Cierta flexibilidad
de los requisitos.
• Fases de duración
corta.
• Repetición altamente
iterativa de procesos.
• Los requisitos se
concretan conforme
avanza el proyecto.
Distintos tipos de ciclo de vida
Procesos y áreas de conocimiento2.4

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Interacciones y flujos entre procesos
• La salida de un proceso por lo general es la entrada a otro/s
proceso/s o es un producto entregable del proyecto.
• Los procesos pueden tener entradas externas, que no sean
salidas de otro proceso.
• Los procesos no son eventos discretos, sino actividades que se
superponen.
Inicio Planificación Ejecución Seguimiento Cierre
2.4 Grupo de procesos y áreas de conocimiento
56
Interacción entre los
grupos de procesoInicio Planificación
Ejecución
Seguimiento
y control
Cierre
Necesidad
Resultado

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Procesos de la dirección de proyectos
Procesos de inicio
Procesos de cierre
Procesos de planificación
Procesos de ejecución
Procesos de seguimiento y control
Nivel de
actividad
Tiempo
Grupos de procesos
y ciclo de vida
58
Entradas Salidas
Herramientas y
técnicas
Interacciones entre Procesos
PROCESO
Lo que necesito
antes para
poder...
• lo que tendré
cuando haya hecho...
• lo que estoy
intentando conseguir
cuando estoy
haciendo...
Lo que usaré
para...

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Entradas y salidas externas
PMBOK5ªed.
PATROCINADOR O
INICIADOR PROYECTO
ORGANIZACIÓN
CLIENTE
PROVEEDORES
DOCUMENTOS
DEL PROYECTO
PROPUESTAS DE VENDEDORES
REQUISITOS
• ENUNCIADO DEL TRABAJO
• CASO DE NEGOCIO
• ACUERDOS
• FACTORES AMBIENTALES
• ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
DOCUMENTOS DEL
PROYECTO
CONTRATOS
PRODUCTO, SERVICIO O
RESULTADO FINAL
ACUERDOS SOBRE EL EQUIPO DE TRABAJO
60
Integración
Alcance
Plazo
Costes
Calidad
RR.HH.
Comunicación
Riesgos
Compras
Interesados
Áreas de conocimiento
PMBOK 5ªed.

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Áreas vs. Procesos PMBOK 5ªed.
INICIO PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓNSEGUIMIENTO
CIERRE
PROCESOSESTIMAR
DURACIÓN
ESTIMAR
LOS COSTOS
DETERMINAR
PRESUPUESTO
CONTROLAR
LOS COSTOS
PLANIFICAR
GESTIÓN
CALIDAD
REALIZAR EL
ASEGURAMIENTO
CALIDAD
CONTROLAR LA
CALIDAD
PLANIFICAR
GESTIÓN
RR.HH.
ADQUIRIR
EL EQUIPO
DE PROYECTO
DESARROLLAR
EL EQUIPO
PLANIFICAR
GESTIÓN
COMUNICACIONES
GESTIONAR LAS
COMUNICACIONES
CONTROLAR
COMUNICACIONES
ALCANCE PLAZO COSTO CALIDAD RRHH COMUNICACIÓN RIESGO ADQUISICIONES
PLANIFICAR
GESTIÓN
ADQUISICIONES
DIRIGIR
ADQUISICIONES
CONTROLAR
ADQUISICIONES
CERRAR
ADQUISICIONES
PLANIFICAR
GESTIÓN
DE RIESGOS
IDENTIFICAR
LOS RIESGOS
ANÁLISIS
CUALITATIVO
ANÁLISIS
CUANTITATIVO
PLANIFICAR LA
RESPUESTA
CONTROLAR
LOS RIESGOS
DEFINIR
ACTIVIDADES
SECUENCIAR
ACTIVIDADES
ESTIMAR
RECURSOS
DESARROLLAR
CRONOGRAMA
CONTROLAR EL
CRONOGRAMA
DESARROLLAR
ACTA DE
CONSTITUCIÓN
DESARROLLAR
PLAN
DE GESTIÓN
DIRIGIR Y
GESTIONAR
TRABAJO
SUPERVISAR
Y CONTROLAR
TRABAJO
CONTROL
INTEGRADO
CAMBIOS
CERRAR EL
PROYECTO
O FASE
DEFINIR
EL ALCANCE
VALIDAR
EL ALCANCE
CONTROLAR
EL ALCANCE
CREAR EDT
GESTIONAR
EL EQUIPO
RECOPILAR
REQUISITOS
INTERESADOS
IDENTIFICAR
INTERESADOS
PLANIFICAR
GESTIÓN
INTERESADOS
GESTIONAR
COMPROMISO
INTERESADOS
CONTROLAR
COMPROMISO
INTERESADOS
PLANIFICAR
GESTIÓN
ALCANCE
PLANIFICAR
GESTIÓN
CRONOGRAMA
PLANIFICAR
GESTIÓN
COSTOS
62www.escuelaproyectos.com
Reconocimiento Internacional

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Grupo de Procesos de Inicio
magap@ucam.edu
Grupo de procesos de Inicio
3.

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65
3 Grupo de Procesos de Inicio
1. Desarrollar el Acta de Constitución
2. Identificar a los Interesados
Desarrollar el Acta de Constitución3.1

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3.1 Desarrollar el Acta de Constitución
Proceso necesario para:
• Autorizar el proyecto o una fase del proyecto.
• Nombrar formalmente al director del proyecto.
• Proveer al director de proyecto con la autoridad para
asignar recursos a las actividades del proyecto.
• Documentar las necesidades del negocio y el nuevo
producto, servicio u otro resultado que se pretende obtener
para satisfacer esos requisitos.
67
CIERRE
1. Enunciado del trabajo del
proyecto.
2. Business case.
3. Acuerdos/Contrato
4. Factores del entorno de la
empresa.
5. Activos de los procesos
de la organización
Entradas
1. Acta de
constitución del
proyecto
Salidas
1. Juicios de expertos
2. Técnicas de
facilitación
Herramientas y técnicas
PROCESO
68
CIERRE

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35
Elementos de entrada del proceso
• Enunciado del trabajo del proyecto (Statement of Work)
• Caso de Negocio (Business case)
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
69
CIERRE
ACP - Elementos de entrada:
Enunciado del trabajo del proyecto (Statement of Work)
Descripción de los productos, servicios o resultados que debe
entregar el proyecto
Hará referencia a:
• Necesidad de negocio,
• Descripción del alcance del producto,
• Plan estratégico.
70
CIERRE

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Caso de Negocio (Business case)
Proporciona información desde una perspectiva comercial para
determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida.
Debe ser revisado periódicamente para estar seguros de que el
proyecto sigue en el camino correcto para generar los beneficios
estratégicos esperados.
71
CIERRE
Caso de Negocio (Business case), se crea como resultado de:
• Una demanda de mercado;
• Una necesidad organizacional;
• Una solicitud de un cliente;
• Un adelanto tecnológico;
• Un requisito legal;
• Un impacto ecológico;
• Necesidades sociales...
72
CIERRE

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37
Acuerdos (agreements), definen las intenciones iniciales de un proyecto:
• contratos
• memorando de entendimiento (MOU),
• acuerdos de nivel de servicio (SLA),
• carta de acuerdos,
• carta de intención,
• Otros acuerdos verbales y escritos…
73
CIERRE
Acuerdos  El contrato
• Normalmente cuando hay un cliente externo.
• Debe estar aprobado formalmente.
• Debe indicar quién tiene autoridad para modificarlo.
• Sólo se hace el trabajo incluido en el contrato.
• Cualquier modificación, debe estar formalmente aprobada.
74
CIERRE

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Factores ambientales de la empresa
Elementos, tanto internos como externos, que rodean el éxito de un
proyecto o influyen en él.
• Estructura y cultura de la organización,
• Infraestructura,
• Normas industriales o gubernamentales,
• Condiciones del mercado y clima político,
• Disponibilidad de recursos, administración de personal,
• Tolerancia al riesgo de los interesados…
75
CIERRE
Activos de los procesos de la organización
Procesos y Procedimientos
• Normas, políticas, listas de control...
• Instrucciones de trabajo, criterios de evaluación
• Plantillas
• Requisitos de comunicación, Procedimientos de control...
Base Corporativa de Conocimiento
• Bases de datos (financieras, acciones correctivas, riesgos, ...)
• Archivos de proyectos (líneas de base, cronogramas,...)
• Información histórica
76
CIERRE

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TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
Juicio de expertos
• Otros miembros de la organización,
• Consultores,
• Interesados (clientes, patrocinador…),
• Asociaciones profesionales,
• PMO,…
Técnicas de facilitación
• Tormenta de ideas,
• Resolución de conflictos,
• Guías…
77
CIERRE
Elementos del Acta de Constitución del Proyecto (1)
• Propósito o justificación del proyecto.
• Objetivos medibles y criterios de éxito relacionados.
• Requisitos de alto nivel.
• Asunciones y restricciones.
• Descripción del proyecto de alto nivel.
• Identificación de los riesgo de alto nivel.
RESULTADO DEL PROCESO
78
CIERRE

17/03/2014
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Elementos del Acta de Constitución del Proyecto (2)
• Resumen de hitos del proyecto.
• Presupuesto resumido
• Lista de interesados
• Requisitos de aprobación del proyecto (en qué consiste el éxito del
proyecto, quién lo decide y quién aprueba el resultado).
• Asignación, responsabilidad y nivel de autoridad del PM.
• Nombre y autoridad del patrocinador del proyecto.
RESULTADO DEL PROCESO
79
CIERRE
Identificar a los Interesados3.2

17/03/2014
41
3.2 Identificar a los interesados
81
CIERRE
• Interesados: todas aquellas personas u organizaciones que afectan
o pueden ser afectadas por una decisión, actividad o por el
proyecto.
• El fin es documentar toda la información relevante acerca de sus
intereses o nivel de influencia que pueden ejercer para que el
proyecto resulte o no exitoso.
• Es crítico para el éxito del proyecto que esta identificación se lleve
a cabo lo más pronto.
82
CIERRE
• ¿Qué personas están involucradas en el proyecto?
• ¿Quién de la organización va a sufrir impacto por el proyecto?
• ¿Qué personas no directamente involucradas en el proyecto pero
tienen un cierto nivel de interés o influencia?
• ¿Quién va a ser el usuario el producto, servicio o resultado que va a
producir el proyecto?
• ¿Quién puede estar, implicado, molestado o incluso aterrorizado por tu
proyecto? interesado

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83
CIERRE
Principales interesados en el proyecto
• Cliente/usuario
• Patrocinador (sponsor)
• Accionistas de la compañía
• Gestores de cartera
• Gestores de programas
• PMO
• Director del proyecto
• Organización ejecutante
• Equipo del proyecto
• Equipo de dirección del proyecto
• Socios estratégicos
• Proveedores
• Administración/Gobierno
• Agentes sociales
• Público en general
• Financiadores...
¡¡Se debe identificar y posicionar cada uno en el proyecto!!
84
CIERRE
1. Acta de constitución
del proyecto.
2. Documentos de las
adquisiciones
3. Factores del entorno
de la empresa.
4. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
1. Registro de
interesados
Salidas
1. Análisis de
interesados
3. Reuniones
PROCESO

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43
85
CIERRE
Pasos a seguir para el análisis de los interesados
Paso 1
• Identificar todos los potencialmente interesados en el
proyecto
Paso 2
• Identificar su posicionamiento a favor o en contra
Paso 3
• Valorar el nivel de importancia
Paso 4
• Establecer la estrategia de gestión de los interesados
86
CIERRE
Mantener
Satisfecho
Gestionar
Atentamente
Monitorizar
Mantener
informado
Poder alto
Poder bajo
Interés bajo Interés alto

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CIERRE
• Matriz de Poder/Interés  nivel de autoridad vs. Preocupación
respecto a resultados.
• Matriz de Poder/Influencia  nivel de autoridad vs.
Participación activa en el proyecto.
• Matriz de Influencia/Impacto  participación activa vs.
Capacidad de efectuar cambios.
• Modelo de prominencia  clases de interesados agrupados:
poder, urgencia, legitimidad.
88
CIERRE
Objetivo: Estrategia a seguir con los interesados
• Aumentar el apoyo de los que están a favor del proyecto.
• Tratar de disminuir el impacto de los que se posicionan en
contra del proyecto.

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45
89
CIERRE
¿Qué debe incluir el registro de interesados?
• Identificación de cada interesado.
• Información de la evaluación del interesado:
 Requisitos
 Expectativas
 Nivel de influencia
 Fase del proyecto
• Clasificación de los interesado:
 Interno/externo
 A favor, neutral, contrario.
90
Solicita información
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Máster Oficial Universitario en
Administración y Gestión Avanzada de Proyectos

17/03/2014
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Grupo de Procesos de Planificación
91
magap@ucam.edu
Procesos de Planificación
4.

17/03/2014
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93
4 Grupo de Procesos de Planificación (1)
1. Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto
2. Planificar la Gestión del Alcance
3. Recopilar los Requisitos
4. Definir el Alcance
5. Crear la EDT
6. Planificar la Gestión de los Interesados
7. Planificar la Gestión de las Comunicaciones
8. Planificar la Gestión del Cronograma
9. Definir las Actividades
10.Secuenciar las Actividades
11.Estimar los Recursos de las Actividades
12.Estimar la Duración de las Actividades
94
4 Grupo de Procesos de Planificación (2)
13.Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
14.Planificar la Gestión de los Riesgos
15.Identificar los Riesgos
16.Realizar el Análisis Cualitativo
17.Realizar el Análisis Cuantitativo
18.Planificar la Respuesta a los Riesgos
19.Desarrollar el Cronograma
20.Planificar la Gestión de los Costos
21.Estimar los Costos
22.Determinar el Presupuesto
23.Planificar la Gestión de Calidad
24.Planificar las Adquisiciones

17/03/2014
48
Desarrollar el Plan de
Dirección del Proyecto4.1
96
El grupo de procesos de
inicio se ha completado
Cambios aprobados
incluidas acciones
correctivas y preventivas
que requieren planificación
Grupo de procesos
de planificación
CIERRE
Procesos de planificación – Establecen el alcance del esfuerzo, definen
objetivos y desarrollan la acción requerida para alcanzar los objetivos.

17/03/2014
49
97
• Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar
todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.
• Define como se ejecuta, supervisa y controla, y se cierra el
proyecto.
• Se desarrolla a través de una serie de procesos integrados que se
extiende hasta el cierre del proyecto.
• Una vez aprobado, se actualizará y revisará a través del Control
Integrado de Cambios.
• Es a la vez “índice” e “integración”
CIERRE
4.1 Elaborar Plan de Dirección del Proyecto
98
2. Salidas de otros
procesos
de la empresa
de la organización
Entradas
1. Plan de dirección
del proyecto
Salidas
1. Juicio de expertos
2. Técnicas de facilitación
PROCESO
CIERRE
2. Salidas de otros
procesos
de la empresa
de la organización
2. Técnicas de facilitación

17/03/2014
50
Plan de dirección del proyecto
• Línea base del alcance
• Línea base del cronograma
• Línea base de coste
• Plan de gestión del alcance
• Plan de gestión del cronograma
• Plan de gestión de los costos
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de gestión de los RR.HH.
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de gestión de los riesgos
• Plan de gestión de las adquisiciones
• Plan de gestión de los interesados
• Plan de gestión de los
requisitos
• Plan de mejora de los
procesos
• Plan de gestión de cambios
• Plan de gestión de la
configuración
• Ciclo de vida elegido para el
proyecto y procesos que
aplican en cada fase.
• …
99
CIERRE
100
1. Plan de dirección del
proyecto
3. Entrada particulares*
4. Factores del entorno de
la empresa
de la organización
Entradas
1. Plan de gestión
del área
2. Otras salidas*
Salidas
2. Reuniones
3. Técnicas
específicas*
Herram.y técnicas
Planificar la Gestión del Área de…
Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto
CIERRE

17/03/2014
51
Planificar la gestión del alcance4.2
4.2 Planificar la Gestión del Alcance
102
Establece cómo el alcance del proyecto será definido, validado y
controlado a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Alcance del producto.
Las características y funciones que caracterizan a un producto,
servicio o resultado.
Alcance del proyecto.
El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio
o resultado con las funciones y características especificadas.
CIERRE

17/03/2014
52
103
1. Plan de para la
dirección del proyecto
de la empresa
de la organización
Entradas
1. Plan de gestión del
alcance
2. Plan de gestión de
los requisitos
Salidas
2. Reuniones
PROCESO
CIERRE
104
CIERRE
Salidas del proceso (1)
Plan de gestión del alcance
• cómo se prepara el enunciado del alcance,
• cómo se crea, mantiene y aprueba la EDT,
• cómo se aceptarán formalmente los entregables y
• cómo se procesarán los cambios aprobados que afecten al
alcance.
Principal entrada del proceso “desarrollar el plan de dirección proyecto”.

17/03/2014
53
105
CIERRE
Salidas del proceso (2)
Plan de gestión de los requisitos
• cómo los requisitos serán analizados, documentados y
gestionados a lo largo del proyecto.
• Actividades para la gestión de la configuración.
• Describe el proceso para priorizar requisitos…
Recopilar los requisitos4.3

17/03/2014
54
107
• Definición y documentación de las necesidades de los
interesados para lograr los objetivos del proyecto.
• Deben ser objetivos, analizados y registrados con el suficiente
detalle para que puedan ser medidos.
• Recopilados de todos los interesados, no sólo del patrocinador.
• En algunos proyectos la recopilación de requisitos puede ser
larga y costosa.
CIERRE
4.3 Recopilar los requisitos
108
alcance
requisitos
interesados
del proyecto.
5. Registro de
interesados
Entradas
1. Documentación de
requisitos.
2. Matriz de
trazabilidad de los
requisitos.
Salidas
1. Entrevistas
2. Grupos focales
3. Talleres facilitados
4. Técnicas creativas de grupo
5. Técnicas de toma de decisión en
grupos
6. Cuestionarios y encuestas
7. Observación
8. Prototipos
9. Benchmarking
10. Diagramas de contexto
11. Análisis de documentos
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
55
109
Se comienza a un alto nivel y se detallan gradualmente conforme
avanza el proyecto y se concretan aspectos del mismo.
Recopilación
de requisitos
Proceso
iterativo
CIERRE
Según el proyecto, la recopilación de requisitos puede ser larga y costosa.
110
Técnicas de creatividad en grupo
• Tormenta de ideas.
• Técnica de grupo nominal (nominación)
• Mapas mentales
• Diagrama de afinidad
• Análisis de decisión multicriterio
CIERRE
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (1)

17/03/2014
56
111
Técnicas de toma de decisión en grupo
• Unanimidad
• Mayoría
• Pluraridad (Minoría cualificada)
• Dictatorial
CIERRE
112
Cuestionarios y encuestas
• Preguntas escritas, diseñadas para recoger información
rápidamente de un gran número de interesados.
Prototipos
• método de obtención de retroalimentación temprana respecto a
los requisitos que proporciona un modelo de trabajo del
producto que se espera antes de construirlo.
CIERRE

17/03/2014
57
113
Benchmarking (estudios comparativos)
• Compara las prácticas actuales o previstas, como procesos y
operaciones, a las de otras organizaciones para identificar las
mejores prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar una
base para medir el desempeño.
Diagramas de contexto
• Representan visualmente la definición del producto, mostrando
un sistema (proceso, equipo, sistema informático, etc.) y cómo
otros sistemas (actores) interactúan con él.
CIERRE
114
Salidas del proceso
Documentación de los requisitos
• Descripción de cómo los requisitos individuales satisfacen las
necesidades de negocio (business case) del proyecto.
Matriz de trazabilidad de los requisitos
• Relaciona cada uno de los requisitos desde su origen (diseño,
estrategia, objetivos, DAFO…) y los monitoriza a lo largo del ciclo
de vida del proyecto hasta los entregables que los satisfacen.
CIERRE

17/03/2014
58
115
CIERRE
Ej: Matriz de trazabilidad
Definir el alcance4.4

17/03/2014
59
117
Describe en detalle el proyecto y los productos entregables del
proyecto.
Las gestión del alcance implica la gestión tanto del alcance del
producto del proyecto como del alcance del proyecto en sí.
Un enunciado detallado del alcance del proyecto es fundamental
para el éxito del proyecto.
CIERRE
4.4 Definir el alcance
118
alcance
2. Acta de constitución del
proyecto.
requisitos
de la organización
Entradas
1. Enunciado del alcance
del proyecto
2. Actualizaciones de la
documentación del
proyecto
Salidas
2. Análisis de
producto
3. Generación de
alternativas
4. Talleres facilitados
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
60
119
CIERRE
ALCANCE
REQUISITO
N
REQUISITO
2
REQUISITO
1
120
Elementos del enunciado del alcance del proyecto
• Descripción del alcance del producto del proyecto (proceso
iterativo),
• Criterios de aceptación del producto,
• Relación de productos entregables (principales y auxiliares),
• Exclusiones,
• Restricciones,
• Asunciones o supuestos.
CIERRE

17/03/2014
61
121
CIERRE
Acta de Constitución
del Proyecto
Enunciado del Alcance
del Proyecto
Alcance descrito
a alto nivel.
Alcance descrito
con máximo detalle.
Crear la EDT4.5

17/03/2014
62
123
EDT  Estructura de Desglose del Trabajo del Proyecto
Descomposición jerárquica del trabajo a ejecutar para alcanzar los
objetivos del proyecto y obtener los productos entregables.
CIERRE
4.5 Crear la EDT
124
• Se subdivide hasta paquetes de trabajo, en los que el coste y el
cronograma pueden estimarse de forma fiable.
• El diccionario de la EDT la respalda incluyendo para cada
componente información adicional (id de código de cuenta,
enunciado del trabajo, organización responsable, hitos, etc.).
CIERRE
4.5 Crear la EDT

17/03/2014
63
125
1. Plan de gestión del alcance
2. Enunciado del alcance del
proyecto.
requisitos
4. Factores ambientales de la
empresa
5. Activos de los procesos de la
organización
Entradas
1. Línea base del
alcance
2. Actualizaciones de
la documentación
del proyecto
Salidas
1. Descomposición
PROCESO
CIERRE
4.5 Crear la EDT
126
Diccionario de la EDT
LÍNEA BASE DEL ALCANCE
Proyecto
Cuenta de control
Paquetes de trabajo
EDT
CIERRE
del Proyecto
4.5 Crear la EDT

17/03/2014
64
127
Ejemplo de EDT
CIERRE
4.5 Crear la EDT
128
CIERRE
La estructura de la EDT puede crearse:
• En el primer nivel las fases del ciclo de vida y en el segundo
nivel los entregables.
• En el primer nivel los entregables principales.
• Incluyendo subproyectos que pueden ser ejecutados
directamente por los proveedores.
4.5 Crear la EDT

17/03/2014
65
129
CIERRE
Paquete de trabajo vs. actividad
• Paquete de trabajo  Producto o entregable del proyecto,
que es el resultado de un esfuerzo realizado (actividad).
• Actividad  esfuerzo requerido para generar un producto o
entregable del proyecto.
4.5 Crear la EDT
130
• Cada elemento en la EDT lleva asignado un código
identificador, la cuenta de control, al que el control de coste
permite imputar a un paquete de trabajo o sistema
determinado todos los gastos asociados a su realización.
Cuenta de control
CIERRE
4.5 Crear la EDT

17/03/2014
66
131
Por cada paquete de trabajo:
• Identificador del código de cuentas de control,
• Descripción del trabajo,
• Organización responsable,
• Lista de hitos del cronograma,
• Actividades asociadas del cronograma,
• Dependencias,
• Recursos necesarios,
• Estimación de coste,
• Requisitos de calidad, criterios de aceptación
• Referencias técnicas,
• Información del contrato…
CIERRE
4.5 Crear la EDT
Planificar la Gestión de Interesados4.6

17/03/2014
67
133
CIERRE
Desarrollo dela estrategia de gestión para asegurar el apoyo
efectivo de los interesados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Se analiza para cada interesado sus necesidades, interés y
potencial impacto en el éxito del proyecto.
4.6 Planificar la Gestión de los Interesados
134
1. Plan para la dirección
del proyecto
2. Registro de interesados
3. Factores ambientales de
la empresa
de la organización
Entradas
interesados
2. Actualización de los
documentos del
proyecto
Salidas
2. Reuniones
3. Técnicas analíticas
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
68
135
CIERRE
Pasos a seguir para el análisis de los interesados
Paso 1
• Identificar todos los potencialmente interesados en el
proyecto
Paso 2
• Identificar su posicionamiento a favor o en contra
Paso 3
• Valorar el nivel de importancia
Paso 4
• Establecer la estrategia de gestión de los interesados
136
CIERRE
Herramienta: Técnicas analíticas
Nivel actual de
implicación
Nivel necesario
de implicación
Objetivo:
asegurar el éxito del proyecto

17/03/2014
69
137
CIERRE
• No consciente: ni del proyecto, ni del potencial impacto.
• Resistente: no consciente del proyecto, ni del potencial impacto
y resistente al cambio
• Neutral: consciente de proyecto pero ni lo apoya, ni se opone.
• A favor: consciente de proyecto y del potencial impacto. Apoya
el cambio.
• Lidera: consciente del proyecto y del impacto potencial.
Participa activamente en asegurar que el proyecto sea un éxito.
138
CIERRE
Interesado No consciente Resistente Neutral A favor Lidera
Interesado A A D
Interesado B A D
Interesado C A, D
A: actualmente D:deseado
Fuente: PMBOK®

17/03/2014
70
139
CIERRE
Salidas del proceso: Plan de gestión de los interesados
• Nivel de implicación actual y deseado de cada interesado.
• Relaciones entre interesados.
• Requisitos de comunicación con los interesados.
• Información a distribuir a los interesados.
• Sistemática para actualizar el plan de gestión de interesados.
• …
Planificar la Gestión de Comunicaciones4.7

17/03/2014
71
141
Define cómo abordar las comunicaciones del proyecto, en
función de las necesidades de información y requisitos de los
interesados en el proyecto y de los medios disponibles.
CIERRE
4.7 Planificar la Gestión de Comunicaciones
142
Clientes, patrocinadores,
responsables funcionales,
miembros de equipo
Otros
projects managers
Otros proyectos
Otros interesados
PROYECTO
CIERRE

17/03/2014
72
143
del proyecto
2. Registro de
interesados
3. Factores ambientales
de la empresa.
4. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
1. Plan de gestión de las
comunicaciones
2. Actualización de la
documentación del
proyecto
Salidas
1. Análisis de los requisitos
de las comunicaciones
2. Tecnologías para la
comunicación
3. Modelos de
comunicación
4. Métodos de
comunicación
5. Reuniones
PROCESO
CIERRE
144
Comprende:
• las necesidades de información y de comunicaciones de los
interesados en el proyecto;
• qué información necesitará cada uno,
• cuándo la necesitará,
• en qué medio o soporte hay que entregarla,
• cómo le será entregada
• y por quién.
CIERRE

17/03/2014
73
145
Tipo de comunicación Cuándo se usa
Escrita formal
Plan de dirección de proyecto, acta de
constitución, problemas complicados, etc.
Verbal formal Presentaciones, charlas, etc.
Escrita informal Correos electrónicos, notas, etc.
Verbal informal Reuniones, conversaciones, etc.
CIERRE
146
Métodos para compartir información :
• Comunicación interactiva, (llamadas de teléfono, reuniones,
video conferencias, et.)
• Push communication, (cartas, informes, fax, etc.).
• Pull communication, (internet, e-learning, etc.)
CIERRE

17/03/2014
74
147
Emisor Mensaje
codificado
Mensaje
decodficado
Receptor
Paralenguaje
No verbal
Escucha activa
Retroalimentación
Tipo de comunicación
Comunicación efectiva
CIERRE
Modelo de comunicación
148
• Emisor: responsable de que la información transmitida sea
clara y completa, de modo que el receptor pueda recibirla
correctamente y conformar que fue correctamente
entendida.
• Receptor: responsable de cerciorarse de que la
información se ha recibido en su totalidad, comprendida
correctamente y confirmada.
CIERRE

17/03/2014
75
149
El PLAN DE COMUNICACIÓN debería contener (1/2) :
• Requisitos de comunicaciones de los interesados.
• Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y
nivel de detalle (p.ej., informes de desempeño).
• Persona responsable de comunicar la información (emisor).
• Persona/s responsable/s que recibirán la información (receptor/es).
• Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información.
CIERRE
150
El PLAN DE COMUNICACIÓN debería contener (2/2) :
• Frecuencia de la comunicación.
• Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de
mando.
• Método para actualizar y refinar el plan de gestión.
• Glosario de terminología común.
• Listado de plantillas, formularios o documentos prediseñados
aplicables al proyecto.
CIERRE

17/03/2014
76
151
El PLAN DE COMUNICACIÓN
CIERRE
ID EVENTO INFORME DESCRIPCIÓN MÉTODO FRECUENCIA EMISOR RECEPTOR/ES
152
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17/03/2014
77
Planificar la Gestión del Cronograma4.8
154
CIERRE
Establece las políticas, procedimientos y documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.
Define cómo las contingencias del cronograma serán reportadas y
valoradas.
4.8 Planificar la Gestión del Cronograma

17/03/2014
78
155
1. Plan para la dirección del
proyecto
3. Factores ambientales de
la empresa
de la organización
Entradas
cronograma
Salidas
3. Reuniones
PROCESO
CIERRE
156
CIERRE
Salidas del proceso - Plan de gestión del cronograma
• Modelo del cronograma del proyecto (desarrollo y mantenimiento),
• Nivel de precisión,
• Unidades de medida,
• Relaciones con procedimientos organizacionales,
• Umbrales de control,
• Reglas para las mediciones del rendimiento del cronograma:
 Porcentajes completados
 Cuentas de control
 Medida del valor ganado a emplear
 Rendimiento del cronograma: SV y SPI
• Formatos de reporte.

17/03/2014
79
Definir las actividades4.9
158
Identificar las actividades específicas que deben realizarse para
producir los diversos productos entregables del proyecto.
CIERRE
4.9 Definir las actividades

17/03/2014
80
159
cronograma
2. Línea base del alcance
de la empresa
de la organización
Entradas
1. Lista de las
actividades
2. Atributos de las
actividades.
3. Listado de hitos
Salidas
1. Descomposición
2. Planificación
gradual
PROCESO
CIERRE
160
Atributos de las actividades
CIERRE
Actividades
LÍNEA BASE DEL ALCANCE
Proyecto
Cuenta de control
Paquetes de trabajo
EDT
del Proyecto

17/03/2014
81
161
CIERRE
162
Criterios de validación de la descomposición:
• ¿Están identificados todos los componentes ?
• ¿Están descompuestos en paquetes medibles ?
• ¿El nivel de descomposición es adecuado ?
• ¿Hay acuerdo entre los miembros del equipo del proyecto?
• ¿Se pueden programar, presupuestar y asignar elementos
con responsables asignados ?
• ¿Nivel de visibilidad y/o control ?
• ¿Permite generar informes a los niveles deseados ?
CIERRE

17/03/2014
82
163
Salidas del proceso
• Lista de actividades: descomponen los paquetes de trabajo
(identificador + alcance de la actividad).
• Lista de hitos: identificación de todos los hitos del proyecto e
indicación cuáles de ellos son obligatorios.
• Atributos de las actividades: ampliación de la descripción de cada
actividad (se hace de forma progresiva).
CIERRE
Secuenciar las actividades4.10

17/03/2014
83
165
Establece, tomando la lista de actividades y sus atributos
(predecesoras, sucesoras, lógica, recursos, etc.), la secuencia en un
diagrama de red del cronograma.
¡Para el examen hay que saberse: métodos de diagramación,
tipos de dependencia, secuencia (F-S, etc.)!
CIERRE
4.10 Secuenciar las actividades
166
1. Plan de gestión del cronograma
2. Lista de las actividades
3. Atributos de las actividades.
4. Listado de hitos
5. Enunciado del alcance del
proyecto
empresa
organización
Entradas
1. Diagrama de red del
cronograma del
proyecto
los documentos del
proyecto
Salidas
1. Método de
diagramación por
precedencia (PDM)
2. Determinación de
dependencias
3. Aplicación de
adelantos y retrasos
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
84
167
CIERRE
Métodos de representación de diagramas de red:
• Método de diagramación por precedencia (PDM)
• Método de diagramación con flechas (ADM)*
* La técnica ADM ya no está incluida en la nueva edición del PMBOK
168
Diagrama de Precedencias (PDM) o Actividad en el nodo (AON)
• Las actividades se representan como cajas.
• Las relaciones se representan como flechas.
CIERRE
Actividad 1
Actividad 4
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 5
Actividad 6

17/03/2014
85
169
PDM Tipos de Relaciones
A B FIN-INICIO (FS)
La actividad B no puede iniciarse hasta
que A finalice
CIERRE
A B INICIO-INICIO (SS)
La actividad B no puede iniciarse hasta
que A comience
A B FIN-FIN (FF)
La actividad B no puede finalizar hasta
que A finalice
BA INICIO-FIN (SF)
La actividad B puede finalizar cuando
A se inicie
170
Tipos de dependencias
Obligatorias (lógica dura)
• Inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando.
• A veces, obedecen a requisitos contractuales.
Discrecionales (lógica preferencial o blanda)
• Secuencia deseada.
• A veces, obedecen a mejores prácticas.
CIERRE

17/03/2014
86
171
Tipos de dependencias
Externas
• Relación entre las actividades del proyecto y las que no son del
proyecto. A veces, no son evidentes.
• Normalmente fuera del control del equipo de gestión del proyecto.
• Se identifican sobre la marcha.
• No se puede hacer nada para resolverlas antes.
• El proyecto se para hasta que se resuelven.
Internas
• Relación entre las actividades del proyecto.
• Bajo el control del equipo de gestión del proyecto.
CIERRE
172
A B
A
B
Retraso
PDM Adelantos (leads) y Retrasos (lags)
A
B
Adelanto
CIERRE

17/03/2014
87
Estimar los recursos delas actividades4.11
174
Estima el tipo y las cantidades de recursos (materiales, humanos,
equipos o suministros) necesarios para realizar cada actividad del
cronograma.
• ¿Qué se necesitará? (personas, equipo, material)
• ¿Qué cantidad?
• ¿Cuándo?
Este proceso debería estar estrechamente coordinado con el proceso
“estimar los costes”.
CIERRE
4.11 Estimar los recursos de las actividades

17/03/2014
88
175
4. Calendario de los recursos
5. Registro de riesgos
6. Estimaciones del costo de las
actividades
empresa
organización
Entradas
1. Recursos requeridos
para la actividad.
2. Estructura de
desglose de recursos
3. Actualizaciones de la
documentación del
proyecto
Salidas
2. Análisis de
alternativas
3. Datos de
estimaciones
publicados
4. Estimación
ascendente
5. Software de gestión
de proyectos
PROCESO
CIERRE
176
Requisitos de los recursos de las actividades:
• Tipo y cantidad de cada recurso
• Base empleada para la estimación
Estructura de desglose de recursos (RBS):
• Estructura jerárquica por categoría y tipo de recurso
CIERRE
Salidas del proceso

17/03/2014
89
Estimar la duración de las actividades4.12
178
Importante:
• la calidad de los datos de entrada.
• documentar datos y asunciones que respaldan las
estimaciones.
Proceso gradual para determinar la cantidad de períodos
laborales necesarios para completar cada actividad del
cronograma con los recursos previstos.
CIERRE
4.12 Estimar la duración de las actividades

17/03/2014
90
179
Conviene distinguir entre los siguientes términos:
• Esfuerzo: número de horas-recurso, días-recurso, etc.
• Duración: jornadas laborales.
• Plazo de finalización: días naturales, incluyendo
vacaciones y festivos.
CIERRE
180
4. Requisitos de recursos de las
actividades
5. Calendario de los recursos
6. Enunciado del alcance del proyecto
7. Registro de riesgos
8. Estructura de desglose de recursos
9. Factores ambientales de la empresa
organización
Entradas
1. Estimaciones de la
duración de la
actividad
la documentación
del proyecto
Salidas
2. Estimación por
analogía
3. Estimación
paramétrica
4. Estimación por tres
valores
5. Técnicas de toma de
decisión en grupo
6. Análisis de reserva
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
91
181
• Deberían colaborar los especialistas, o las personas más
familiarizadas con la naturaleza del trabajo.
• La participación de los miembros del equipo implica una mejor y
más precisa descomposición, y aumenta el sentimiento de
propiedad de los trabajos.
CIERRE
182
Análisis de reserva (1)
• Reservas o “colchones” en el cronograma o presupuesto del
proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre de las
estimaciones.
CIERRE

17/03/2014
92
183
• Reserva para contingencias (incógnitas conocidas) puede ser un
porcentaje de la duración estimada de la actividad, una cantidad
fija de periodos de trabajo, o puede calcularse utilizando
métodos de análisis cuantitativos. Forma parte de la línea base.
• Reserva de gestión (incógnitas desconocidas) no forma parte de la
línea base.
CIERRE
184
• A medida que se dispone de información más precisa sobre el
proyecto, la reserva para contingencias puede usarse, reducirse
o eliminarse.
• Debe identificarse claramente esta contingencia en la
documentación del cronograma.
CIERRE

17/03/2014
93
185
Estimaciones de la duración de las actividades:
• Cantidad probable de periodos de trabajo necesarios para acabar
cada actividad.
• No incluyen retrasos.
• Pueden incluir un rango o incertidumbre (ej.: 8 ± 2 días)
CIERRE
Salidas del proceso
Planificar la gestión de los RR.HH.4.13

17/03/2014
94
187
Identifica y documenta los roles dentro del proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y crea el plan de
administración de personal.
• Determinar los recursos humanos con las habilidades requeridas
para el éxito del proyecto.
• Tanto los recursos propios de la organización como los externos.
• Especial atención a la disponibilidad de recursos escasos y/o
limitados.
CIERRE
4.13 Planificar la gestión de los RR.HH.
188
del proyecto
2. Recursos requeridos
para la actividad
de la empresa.
4. Activos de los
procesos de la
organización
Entradas
recursos humanos
Salidas
1. Organigramas y
descripciones de
puestos
2. Creación de relaciones
de trabajo
(networking)
3. Teorías de la
organización
5. Reuniones
PROCESO
CIERRE

17/03/2014
95
189
Al dirigir y liderar el equipo, la misión del director de proyecto es:
• Influir en el equipo de proyecto para evitar que les afecte
cualquier factor que disminuya el rendimiento.
• Asegurar un comportamiento profesional y ético.
CIERRE
190
Al gestionar recursos humanos el director de proyecto debe aplicar
habilidades suaves “Soft Skills”:
• Generales: liderazgo, comunicación, negociación.
• Hacia personas: delegación, motivación, entrenamiento.
• Hacia equipos: desarrollo de equipos, manejo de conflictos.
• Administrativos: selección, relaciones laborales, valoración
productividad.
CIERRE

17/03/2014
96
191
Salidas del proceso - Plan de dirección de los Recursos
Humanos: cuándo y cómo cumplir con los requisitos de recursos
del proyecto.
• Roles y responsabilidades
• Organigramas del proyecto
• Plan para la administración de personal
CIERRE
192
Asignación de roles y responsabilidades.
• Rol: funciones asignadas o asumidas por un recurso.
• Responsabilidad: trabajo a realizar por un recurso.
• Autoridad: derecho a asignar recursos, tomar decisiones y aprobar
acciones.
• Competencia: habilidad y capacidad requerida para completar
cada actividad del proyecto.
CIERRE

17/03/2014
97
193
Estructura de Desglose Organizacional (OBS)
Se muestran responsabilidades por departamento.
CIERRE
194
Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
Se desglosa el trabajo por tipo de recurso implicado en el proyecto.
CIERRE

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98
195
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM )
Referencias cruzadas entre los miembros del equipo y las
actividades del proyecto que deben realizar.
Matriz RACI
Para cada actividad se indica el responsable de realizarla, a quién
debe rendir cuentas, quién debe ser informado y quién consultado.
CIERRE
196
Matriz RACI
• Responsible (Responsable o Participante): Quien debe hacer la
tarea. Puede haber varios.
• Accountable, Approver (Encargado): Responsable de la
aprobación final. Sólo 1.
• Consulted (Consultado): Se le pregunta y se tienen en cuenta
sus opiniones.
• Informed (Informado): Se le mantiene actualizado sobre el
progreso.
CIERRE

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99
197
Matriz RACI
CIERRE
RRHH 1 RRHH 2 RRHH 3 RRHH 4 RRHH 5 RRHH 6
EDT 1.1.1 A R R C
EDT 2.1.1 A R I C
EDT 2.1.2 A R C I
EDT 2.2.1 A C R
EDT 2.2.2 I R R A
EDT 3.1.1 A C I R
EDT 4.1.2 A I R
198
Las condiciones para la adquisición del personal para poder confirmar
la disponibilidad de los recursos humanos y obtener el equipo
necesario, deberían contemplar:
• Origen interno o externo del personal del proyecto,
• Costos asociados a la experiencia de cada perfil,
• Modelo de contratación,
• Número de emplazamientos del proyecto, etc.
CIERRE
Plan para la administración del personal

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100
199
El calendario de recursos debería tener en cuenta:
• Cuándo son necesarios los recursos en el
proyecto (plazos).
• Histograma de recursos.
• Horarios de cada recurso.
• Cuándo se debe iniciar los trámites de
contratación de cada recurso.
CIERRE
200
El plan de liberación del personal debería contemplar:
• Calendario de baja del recurso en el proyecto.
• Cómo se va a realizar la transición a otro proyecto -
coordinación entre proyectos.
• Cómo se va a motivar a un recursos que no tiene un nuevo
proyecto asignado.
CIERRE

17/03/2014
101
201
Las necesidades de capacitación hacen referencia a:
• Mejorar las habilidades de los miembros.
• Cómo actuar cuando se asigna un recurso a un proyecto
que no tiene el nivel requerido de capacitación.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión.
CIERRE
202
Reconocimiento y recompensas: ¿cuál va a ser la política para
recompensar a los recursos del proyecto por haber conseguido
los objetivos.
Identificación de normas laborales y de seguridad y salud,
relacionadas con los trabajadores. Podrán ser diferentes para cada
emplazamiento donde se lleve a cabo el proyecto
CIERRE

17/03/2014
102
203
Los objetivos que perseguimos son:
• Mejorar las habilidades y competencias de los miembros.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión.
• Lograr un mejor rendimiento del proyecto.
Se definen aquí y se llevan a cabo mediante los procesos de ejecución.
CIERRE
Planificar la gestión de riesgos4.14

17/03/2014
103
205
• El riesgo es un evento incierto, que de ocurrir afectaría positiva o
negativamente al menos un objetivo del proyecto (coste, tiempo,
alcance y calidad).
• Debe definir un plan de gestión de riesgos acorde al proyecto y a
los interesados.
Es el proceso necesario para decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar
las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
CIERRE
4.14 Planificar la gestión de los riesgos
206
Riesgo es:
• Un evento futuro posible que produciría un resultado deseado o no .
Riesgo = incertidumbre
• El efecto, no la causa que lo produce.
El qué, no el por qué.
• Un problema que aún no ha ocurrido o una oportunidad que aún no se
ha materializado.
Lo contrario a Gestión de Riesgos se llama Gestión de Crisis, y consiste en
intentar descubrir qué hacer con los problemas después de que ocurren.
CIERRE

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104
207
del proyecto
2. Acta de Constitución
3. Registro de interesados
de la empresa.
de la organización
Entradas
los riesgos
Salidas
3. Reuniones
PROCESO
CIERRE
208
• Metodología
• Roles y responsabilidades
• Presupuesto para la gestión de riesgos (reserva de contingencias)
• Periodicidad de activación del proceso de gestión de riesgos (calendario)
• Categorías de riesgo (RBS)
• Definiciones de la probabilidad e impacto - Matriz de probabilidad e
impacto
• Tolerancias al riesgo revisadas de los interesados
• Seguimiento de las actividades de gestión de riesgos
• Formatos de informe de seguimiento
Elementos del Plan de gestión de riesgos
CIERRE

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105
209
Análisis de Reservas
€
tiempo
Reserva de presupuesto
Reserva de cronograma Presupuesto del proyecto
Reserva de gestión
Línea base de coste
Reserva para contingencias
Proyecto
Cuenta de control 1
Paquete de trabajo 11
Actividad 111 Actividad 112
Paquete de
trabajo 12
Actividad 121
Cuenta de control 2
Paquete de trabajo 21
Actividad 211 Actividad 212 Actividad 213
CIERRE
210
CIERRE
Ejemplo de Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)

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Identificar los riesgos4.15
212
• Determina que riesgos pueden afectar al proyecto y documenta
sus características
• Genera una lista de riesgos, con causas.
• Un riesgo tiene una causa, y si ocurre, una consecuencia.
• Generalmente el siguiente paso es su análisis cualitativo, pero la
experiencia puede llevar al cuantitativo directamente.
CIERRE
4.15 Identificar los riesgos

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