El documento presenta diferentes herramientas de análisis estratégico organizadas en tres etapas: diagnóstico, formulación de estrategias y decisión estratégica. En la etapa de diagnóstico se incluyen las matrices EFE, EFI y MPC. En la etapa de formulación de estrategias se presentan las matrices FODA, IE y Boston Consulting Group. Finalmente, en la etapa de decisión estratégica se menciona la matriz MCPE. El documento proporciona ejemplos y explicaciones detalladas de cada una de estas herramientas,

1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1

2. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ETAPA I – DIAGNOSTICO (Insumos)
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS EFE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MPC
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS EFI
ETAPA II - FORMULACION DE ESTRATEGIAS (Combinación)
MATRIZ FODA
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE
LA ACCION PEYEA
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP BCG MATRIZ IE MGE
ETAPA III - DECISION ESTRATEGICA
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA MCPE
2

3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos
La matriz EFE “permite a los estrategas resumir y evaluar la
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva”.
Ésta se desarrolla en 5 pasos los cuales serán descritos a continuación:
1
1 . David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson, novena edición. 2003
3

4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos
1. Elabore una lista de los factores externos. Haga primero una lista de
las oportunidades y después de las amenazas
2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). La suma de todos los valores asignados a los
factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave
para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales
de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la
respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del
promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la
respuesta es deficiente.
4

5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación
para determinar un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas
en una matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una
empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.
5

6. Ejemplo Matriz EFE
FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO PESO CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Confiabilidadde proveedores de materias primas. 0.04 4
.
0
0.
1
6
2. Posee buena disponibilidad de productos. 0.05 3
.
2
0.
1
6
3. Nuevosmercados 0.35 3
.
5
1.225
AMENAZAS
1. Competenciafuerte 0.03 3 0.9
2. Cambios de las necesidades y gustos de los consumidores. 0.5 2 1
3. Lealtad de los clientes hacia la competencia. 0.03 2 0.
0
6
TOTAL 1 2.695
6

7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos
La matriz EFI es una “herramienta para la formulación de la estrategia
resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas
funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas” , ésta se elabora
en 5 pasos:
1 . David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson, novena edición. 2003
1
7

8. Matriz de Evaluación de los Factores Internos
1. Enumere los factores internos clave. Elabore primero una lista de las
fortalezas y después de las debilidades.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica
la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de
la empresa.
8

9. Matriz de Evaluación de los Factores Internos
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si
dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una
debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor
(clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro).
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para
determinar un valor ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
9

10. Ejemplo Matriz EFI
FACTOR DETERMINANTE DE EXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
FORTALEZAS
1. Buena calidad de los productos. 0.30 3.5 1.05
2. Variedad de productos. 0.1 4.0 0.40
3. La lealtad de los clientes. 0.12 3.5 0.42
4. Competitividad de los precios. 0.09 4.0 0.36
5. Posee liquidezpara solventar sus deudas. 0.22 4.0 0.88
6. Tiene una buena estructura organizacional. 0.09 3.0 0.27
DEBILIDADES
1. Las ventas no son las esperadas. 0.03 1.5 0.045
2. Falta de implementación de estrategias de marketing de promoción
y publicidad.
0.05 1.7 0.085
TOTAL 1 3.51
10

11. Matriz de Perfil Competitivo
La matriz MPC “identifica a los principales competidores de una
empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación
con la posición estratégica de una empresa en estudio.”, los factores
importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos
como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las
fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza
principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la
debilidad principal.
1 . David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson, novena edición. 2003
11

12. Matriz de Perfil Competitivo
12

13. Matriz de Perfil Competitivo
Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempeña la
empresa:
1 = debilidad principal
2 = debilidad menor
3 = fortaleza menor
4 = fortaleza principal
13

14. Ejemplo Matriz MPC
FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO PESO
ALUMINIOS
NORALUM
ALUMINIOS ONAVA
CALIFICACION PONDERADO CALIFICACION PONDERADO
Participaciónen mercados 0.3 2
.
0
0
.
6
4
.
0
1
.
2
Competitividadde precios 0.1 4
.
0
0
.
4
4
.
0
0
.
4
Ubicación 0.2 1
.
0
0
.
2
4
.
0
0
.
8
Calidadde producto 0.1 4
.
0
0
.
4
4
.
0
0
.
4
Lealtad del cliente 0.05 3
.
0
0.15 4
.
0
0
.
2
Publicidad 0.1 1
.
0
0
.
1
2
.
0
0
.
2
Promoción 0.05 2 0.1 1.0 0.05
14

15. Matriz Interna - Externa
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes totales
ponderados de EFI en el eje x, y los puntajes totales ponderados de EFE
en el eje y
Tres regiones principales
• Crecer y construir.
• Conservar y mantener.
• Cosechar y desinvertir.
15

16. Matriz Interna - Externa
16

17. Matriz Interna - Externa
MEFE
MEFI
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
CRECER Y CONQUISTAR
RETENER Y MANTENER
3,51
4 2
4
2
2,695
17

18. Matriz DOFA
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los
directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
• Estrategias FO (fortalezas-oportunidades).
• Estrategias DO (debilidades-oportunidades).
• Estrategias FA (fortalezas-amenazas).
• Estrategias DA (debilidades-amenazas)
18

19. Matriz DOFA
Estrategias FO
Utilizan las fortalezas
internas de la empresa
para aprovechar las
oportunidades externas.
Estrategias DO
Buscan superar las
debilidades internas
aprovechando las
oportunidades externas.
19

20. Matriz DOFA
Estrategias FA
Utilizan las fortalezas de
la empresa para evitar o
reducir el impacto de las
amenazas externas.
Estrategias DA
Son tácticas defensivas
cuyo propósito es reducir
las debilidades internas y
evitar las amenazas
externas
20

21. Matriz DOFA
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas.
21

22. Matriz DOFA
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes.
22

23. Matriz DOFA
Fortalezas-F
Listar las fortalezas
Debilidades-D
Listar las debilidades
Oportunidades-O
Listar las oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas
para tomar ventaja
de las oportunidades
MAXI-MAXI
Estrategias DO
Supere las debilidades
tomando ventaja de
las oportunidades
MINI-MAXI
Amenazas-A
Listar las amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas
para evadir
amenazas MAXI-
MINI
Estrategias DA
Minimice debilidades
y evite amenazas
MINI-MINI
23

24. Realidad virtual
Atención
personalizada
Relación con proveedores Personal Administración
Marketing y
ventas
Liquidez Socios estratégicos
Crecimiento del sector de la
construcción
Apertura de nuevos
mercados
Personeria jurídica
Alianzas estratégicas
Nuevos competidores
Ingreso promedio de
hogares
Cambio de tendencias
Introducción de nuevos
materiales
Aumento en la tasa de
desempleo
Aumento en los costos de
los materiales
FORTALEZAS DEBILIDADES
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
A
M
E
N
A
Z
A
S
Estrategias FO
1. Expandir el portafolio de proveedores. (F3,O2)
2. Crear lineas bases que apunten alos diferentes espacio del hogar.(F2,O1)
3. Fortalecer el campo de realidad virtual implementando nuevas tecnicas en
modelado y aplicacion de materiales.(F1,02)
4.Identificar los nuevos proyectos de construccion en laciudad parahacer
presenciay califcar como proveedor.(F1, O1).
5.Alianzas estrategicas como servicio laobrablanca. (F3, 04)
Estrategias DO
1.Contratar dos delineantes con enfasis en diseño de interiores. (O1,D1) 2.Crear
paginaweb con un sistemade autoservicio. (O2,D3) 3.Crear perfil en
las diferentes redes sociales (02,D3) 4.Contratar un asesor
comercial con habilidades en dibujo amano y en programas CAD. (D1,D3,O1,O2)
5.Crear administración (D2,O3)
Estrategias FA
1. Fortalecer e incrementar el uso del campo de realidad virtual implementando
nuevas tecnicas en modelado y aplicación de materailes. (F1,A1)
2. Laajustabilidad de los precios según lasituacion economicadel cliente.
(F3,A2,A5,A6) 3. La
atencion personalizadapermite tener un concepto mas profundo de lanecesidad
del cliente y estar avanguardiacon las nnuevas tendencias.(F2, A3,A4)
Estrategias DA
1.Crear paginaweb con un sistemade autoservicio. (D3,A1,) 2.Crear
perfil en las diferentes redes sociales (D3,A1)
24

25. FORTALEZAS DEBILIDADES
1 Realidad virtual
2 Atención personalizada
3 Relación con proveedores
1 Personal,
2 Administracion,
3 Marketing y ventas,
4 Liquidez,
5 Socios estratégicos.
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
1 Crecimiento del sector
de 2 la construcción.
3 Apertura de nuevos
mercados.
4 Personeria juridica.
5 Alianzas estrategicas.
Estrategia 1
Penetrar el mercado objetivo mediante la personalización y la
representación de realidad virtual.(F1,F3,O1,O4)
Estrategia 2
Penetración y expansión en el mercado por medio de la
contratacion de personal calificado y cualificado en el área de
venta, con conocimientos en el sector de la construcción, para
aperturar nuevos mercados. (D1,D3,O1,O2)
A
M
E
N
A
Z
A
S
1 Nuevos competidores
2 Ingreso promedio de
hogares
3 Cambio tendencias.
4 Introducción de nuevos
materiales.
5 Aumento en la tasa de
desempleo.
6 Aumento en los costos
de materiales.
Estrategias 3
Crear líneas económicas que suplan la necesidad de los clientes,
con diseños vanguardistas, manteniendo los estándares de
atención, calidad y ergonomía.(F1,F2,A2,A3)
Estrategia 4
Consolidar alianzas el sector de lC20:L31a construción que
permitan mitigar los impactos de disminución en el poder
adquisitivo de los compradores de inmobiliario nuevo.
(D3,D5,A1,A2)
25

26. FORTALEZAS DEBILIDADES
Realidad virtual
Atención personalizada
Relación con
proveedores
Personal Administración
Marketing
y ventas
Liquidez
Socios
estratégico
s
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
Crecimiento del
sector de la
construcción
Estrategias FO Estrategias DO
Apertura de
nuevos mercados
*Incluir la mano de obra blanca como servicio.
* Potencializar al maximo el uso de la realidad virtual como herramienta
para la persuacion de clientes.
*Contratacion de personal capacitado.
*Perfiles en las diferentes redes sociales.
*Creacion de pagina web con opcion de autoservicio.
*Camapaña de expectativa por medio del volanteo.
*Incluir en el servicio la mano de obra blanca.
*Crear administracion.
*Implementar indumentaria que identifique la empresa.
Personeria jurídica
Alianzas
estratégicas
A
M
E
N
A
Z
A
S
Nuevos
competidores
Estrategias FA Estrategias DA
Ingreso promedio
de hogares
*Usar la realidad virtual en cada proceso de diseño.
*Sostener precios.
*Creas lineas economicas de diseño sencillo que supla una necesidad
basica. *Subcripcion a revistas como AXXIS, INMOBILIARI, ESKEMA.
*Creacion de pagina web con opcion de autoservicio.
*Contratar un diseñador de interiores.
Cambio de
tendencias
Introducción de
nuevos materiales
Aumento en la
tasa de desempleo
Aumento en los
costos de los
materiales
26

27. OPERACIONALIZACION DE LA ESTRATEGIA
Estrategia 1
Penetrar el mercado objetivo mediante la personalización y la representación de realidad virtual.(F1,F3,O1,O4)
OBJETIVO DE LARGO PLAZO OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIÓN RESPONSABLE INDICADORES META TIEMPO
Atacar el mercado objetivo
mediante los diferentes
canales de markenting.
Realizar marketing
mediante las diferentes
plataformas de redes
sociales.
Aperturar cuenta de
Margarita diseños en
Instagram
JUAN MARTIN
RAMIREZ M (cuenta de instagram aperturada/cuenta de instagram programada)x100 100% Inmediato
Aperturar cuenta de
Margarita diseños en
Facebook
JUAN MARTIN
RAMIREZ M (cuenta de Facebook aperturada/cuenta de Facebook programada)x100 100% Inmediato
Realizar marketing por
medio de canales
tradicionales
Impresión de 200
tarjetas de
presentación de
Margarita diseños
JUAN MARTIN
RAMIREZ M (Número de tarjetas impresas/200 tarjetas programadas)x100 100% Mensual
Repartir 50 tarjetas
de presentación
semanales
JUAN MARTIN
RAMIREZ M (Número de tarjetas entregadas/50 tarjetas programadas)x100 90% Semanal
Impresión de 100
flayers publicitarios
JUAN MARTIN
RAMIREZ M (Número de flayers impresos/100 Flayers programados)x100 100% Inmediato
Ubicación de 10
flayers semanales en
la cartelera de
unidades
JUAN MARTIN
RAMIREZ M (Número de flayer ubicados/10 Flayers programados)x100 80% Semanal
Sectorizar la zona sur de
Cali y parte de Jamundi
para realizar visitas.
Demarcar los
sectores a atacar en
el mapa de la ciudad
de Cali y Jamundí
JUAN MARTIN
RAMIREZ M Demarcación de mapa zonas de interes 100% Inmediato
Visitar a cada uno de
los sectores
demarcados
JUAN MARTIN
RAMIREZ M (secectores visitados/sectores pogramados)x100 80% Mensual
Consolidar ventas
Cerrar 10 ventas
mensuales
JUAN MARTIN
RAMIREZ M (Ventas logradas/vetas programadas) 60% Mensual
27

28. Matriz Boston Consulting Group –BCG-
Representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos
de su participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento
de la industria.
Permite que las organizaciones multidivisionales manejen su cartera de
negocios con base en estos dos importantes parámetros, comparando
el comportamiento de cada una de sus divisiones con las demás
28

29. Matriz Boston Consulting Group –BCG-
29

30. Matriz Boston Consulting Group –BCG-
Interrogantes o incógnitas – Cuadrante I
La organización tiene que decidir si debe fortalecerlos mediante una estrategia intensiva (ya sea de
penetración de mercado, de desarrollo de mercado o de desarrollo de producto) o venderlos.
Estrellas – Cuadrante II
Representan las mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la empresa.
Vacas lecheras – Cuadrante III
Generan más efectivo del que necesitan.
Deben ser manejadas de manera que conserven su sólida posición tanto tiempo como sea posible.
Perros – Cuadrante IV
Compiten en una industria de lento crecimiento o de crecimiento nulo.
Con frecuencia la dirección termina por liquidarlas, desinvertir en ellas o reducirlas a través del
recorte de gastos.
30

31. Matriz Boston Consulting Group –BCG-
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
• ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda
potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro, y la UEA (Unidades Estratégicas de Análisis o áreas de negocios)
se convierta en vaca lechera.
• INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que
reevaluar la estrategia en dicha área de negocio, que eventualmente se
puede convertir en una estrella o en un perro.
• VACA LECHERA. Poco crecimiento del mercado y Gran participación de
mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar cash
necesario para crear nuevas estrellas.
• PERRO. Poco crecimiento del mercado y Poca participación de mercado. Áreas de negocio
con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea
posible.
31

32. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción –PEYEA-
Es el modelo de cuatro cuadrantes indica cuáles son las estrategias más
adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas.
Dos dimensiones internas:
La fuerza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC).
Dos dimensiones externas:
La estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).
Las determinantes más importantes de la posición estratégica general de
una organización.
32

33. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción –PEYEA-
33

34. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción –PEYEA-
34

35. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción –PEYEA-
Pasos para desarrollar la –PEYEA-
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la
industria (FI).
2. Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de
–1 (la mejor) a –7 (la peor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer una comparación con los
competidores. En los ejes FI y EE, hacer una comparación con otras
industrias.
35

36. Pasos para desarrollar la –PEYEA-
3. Calcular la puntuación promedio para FF, VC ,FI y EE sumando los valores
otorgados a las variables en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre el
número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X.
Sumar las dos puntuaciones del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la
intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA
hasta el punto de intersección
Este vector indica el tipo de estrategias recomendadas para la organización:
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
36

37. Ejemplo de Perfiles Estratégicos
37

38. Ejemplo de Perfiles Estratégicos
38

39. Pasos para desarrollar la –PEYEA-
• Indicadores
Indicadores para posición estratégica interna:
Fuerza financiera: el ROE, el ROA, el endeudamiento y la liquidez son
los índices que permiten diagnosticar adecuadamente a una empresa.
39

40. Pasos para desarrollar la –PEYEA-
ROE = Renta bilidad del patrim onio =
U tilidad neta
Patrim onio
ROA = Renta bilidad del a c tiv o =
U tilidad neta
Ac tiv o
Endeuda mient o =
To ta l pasiv o
To ta l a c tiv o
Grado de liquidez =
Banco s + Inversiones Tem p o ra les
Pasiv o c o rriente
Participa cion en el mer c ado =
Ventas de l a em presa
Ventas de l a industria
40

41. Pasos para desarrollar la –PEYEA-
Indicadores Para Posición Estratégica Externa
• Fuerza industrial: Se consideraron los potenciales de crecimiento de
las utilidades y de las ventas así como las barreras de entrada a
nuevos competidores.
• El conocimiento tecnológico: Se mide comparando los gastos en
desarrollo e investigación que realiza la industria objeto de análisis en
el año, con respecto a períodos previos.
41

42. Pasos para desarrollar la –PEYEA-
• Estabilidad ambiental: su medición se realiza mediante indicadores
macroeconómicos como tasas de inflación y devaluación, variabilidad
de la demanda del producto y su elasticidad.
42

43. 43