El liderazgo innovador y los ambientes para pensar

1
Laboratorio Avanzado de
Innovación
y Liderazgo
Unidad 1 - El liderazgo
innovador
3ra
Edición
Juan Diego Calisto
Mary Ann Lynch

Innovación y Liderazgo: Unidad 1 Índice
02
Índice
Introducc
0
ión
4
Organizac
0
ión
6
Unidad 1:
de la asignatura
Unidades didácticas
Tiempo mínimo de estudio
08
El Liderazgo innovador
Tema n.° 1: Liderazgo innovador 09
Tema n.° 2: Ambientesparapensar 11
2.1 Atención 12
2.2 15
2.3 Apreciación 20
2.4 Los demás componentes 21
Tema n.° 3: Liderazgo en empresas familiares 25
Tema n.° 4: Análisis de casos y buenas prácticas: modelos de negocio 28

Índice
03
3
33
Glosario de la
unidad 1
Bibliografía de
la unidad 1
1

Innovación y Liderazgo: Unidad 1 Introducción
Introducción
El laboratorio avanzado de innovación y liderazgo, al igual que los dos laboratorios
anteriores (de Liderazgo y de Innovación), combina herramientas de liderazgo
e innovación, pues no son dos líneas de acción separadas, sino son dos que
complementan y retroalimentan.
En este curso, respecto al liderazgo, vamos a profundizar sobre el líder innovador,
herramientas esenciales de comunicaciones o conversaciones poderosas,
desde la metodología de Ambientes para Pensar. Luego las aplicaremos en un
proceso de innovación, y finalmente reflexionaremos sobre las necesidades
humanas según distintas miradas, y las aplicaremos a nuestras vidas.
En el proceso de innovación, vamos a encontrar un reto de innovación, en el cual
se le buscará generar valor a un emprendimiento u organización en el mundo
real. Eso va de la mano con el nombre del curso: es un laboratorio, donde uno
experimenta, innova (genera más valor que antes de manera original), y aprende.
04

Introducción
05
Los contenidos del manual se dividen en:
Unidad 1:
Liderazgo innovador
En esta unidad veremos las características y habilidades que un
líder innovador debería desarrollar, veremos los diez componentes
de un ambiente para pensar, y profundizaremos en la atención,
la escucha y la apreciación. Nos enfocaremos en habilidades o
componentes que nos ayuden a generar un ambiente de confianza
donde la otra persona se sienta y sea escuchada, y pueda mejorar
la calidad de su pensamiento.
Unidad 2:
Enfrentando el reto
En esta unidad se verán dos lienzos como herramientas de trabajo:
Lienzo Canvas de modelo de negocios y Canvas Propuesta de
valor, y con ese marco se empatizará con un reto de innovación,
para poder entender mejor el contexto y cómo este se enmarca en
el modelo de negocio.
Unidad 3:
Ideación y prototipado
En esta unidad se generarán ideas que convergerán en un
proyecto de innovación, que luego se implementará para contribuir
a resolver el reto de innovación. Se pondrá a prueba a través de
experimentación, logrando el aprendizaje del proceso.
Unidad 4:
Actitud emprendedora e innovación
En esta unidad se analizará y reflexionará sobre la comunicación
efectiva, profundizaremos sobre cómo dar y recibir feedback,
así como establecer estrategias para continuar desarrollando el
liderazgo innovador.
1
2
3
4

Innovación y Liderazgo: Unidad 1 Organización de la asignatura
06
Organización de
la asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Alfinalizar la asignatura, elestudiante será capaz de construir una propuesta de
solución creativa u oportunidad de mejora, asumiendo un liderazgo innovador que
buscaagregar valor, mediante el análisis decasos y buenas prácticas dediversas
problemáticas, eligiendo una de ellas para generar su propuesta. Demostrará el
alineamiento de su modelo de negocio con el impacto deseado, a través de un
pitchquepermitecomunicardemaneraefectivalapropuestadevalor.
Unidades
didácticas Unidad 2
Enfrentando
el reto
Resultado
de
aprendizaje
Al finalizar la unidad, el estudiante
será capaz de empatizar con una
problemática, mostrando inquietud
para conocer más sobre el contexto,
hechos y personas en torno al cual se
gestó el emprendimiento, aplicando
diversos instrumentos e intercambio
de ideas y retroalimentación durante el
proceso de empatizar.
Tiempo
mínimo de
estudio
8 horas
8 horas
será capaz desarrollar nuevas
maneras de pensar, relacionarse
a través de la escucha, atención y
apreciación generando un ambiente
que promueva el pensamiento creativo
para emprender desde distintas áreas
de su vida.
innovador
El liderazgo
Estás aquí
Unidad 1

Organización de la asignatura
07
Unidad 3 Unidad 4
Ideación y prototipado Actitud
emprendedora e
innovación
será capaz de crear en equipo una
solución innovadora para el reto
encontrado, ponerla a prueba a través
de experimentación, logrando el
aprendizaje del proceso, fomentando
la acción y capacidad emprendedora.
será capaz de transmitir su modelo
de negocio, generando empatía y
acción por parte de la audiencia.
Practicará dar y recibir feedback,
reflexionando sobre lo aprendido,
sobre el propósito, y las empresas
con propósito creciendo como líder
innovador
8 horas 8 horas

Innovación y Liderazgo: Unidad 1 Diagrama de organización
08
Unidad 1
Diagrama de organización
El liderazgo innovador
Tema n.° 1:
Liderazgo
innovador
Tema n.° 2:
Ambientes
para pensar
Tema n.° 3:
Liderazgo
en
Empresas
familiares
Tema n.° 4:
Análisis de casos y
buenas prácticas
n.° 1
n.° 2
n.° 3
n.° 4

Tema n.° 1: Liderazgo innovador
09
n.° 1
Tema n.° 1:
Liderazgo
innovador
El liderazgo es una de las cualidades más relevante que una persona puede
desarrollar, tanto a nivel personal como profesional, ya hemos visto con
profundidad en nuestro primer Laboratorio de Liderazgo cómo podemos
desarrollar nuestro liderazgo auténtico, recordemos lo que planteó Bennis, en On
becoming a leader (1989), existen tres ingredientes que tienen los líderes: una
visión clara, pasión e integridad. Estas tres cosas son los pilares principales para
desarrollar lo que desee. Precisamente, al hablar de un liderazgo
innovador observamos ciertas características muy vinculadas a la propuesta de
Bennis, y que es la forma como tu liderazgo puede ser potente y valiente para
enfrentar directamente los retos encontrados en la organización.
Cada organización construye una cultura y en ella se reflejan ciertas cualidades
o propósitos que son planteados como objetivos a lograr. La cultura de la
innovación en las organizaciones requiere de fortalecer y desarrollar liderazgos
auténticos y que tomen a la innovación como bandera de la organización, que
transiten por ella y la construyan entre todos los que hacen parte de ese equipo
humano.
El líder innovador, tiene una visión clara sobre lo que desea realizar y las metas a
las que tiene que llegar. Asimismo, la pasión por lograr resultados se evidencia
en cada idea, aportes y sobre todo acompañamiento a su equipo. Para Rich
Lyons, director de innovación y emprendimiento de la UC Berkeley, un liderazgo
innovador tiene las siguientes características:
Sabe definir oportunidades, a partir del contexto del problema,
reconocer las oportunidades y saber experimentar.
Toma decisiones analizando todas las aristas del problema y
considerando escenarios posibles, esto implica hacer una valoración
de las ideas, conocer modelos de ingresos resultantes de la
innovación o “revenue model innovation” y saber seleccionar riesgos.
Sabe construir la capacidad de la organización mediante el empleo
de la influencia sin usar la autoridad, la gestión de la ambigüedad y
el conflicto, el impulso de la creatividad de su equipo y el uso de la
gobernanza adaptativa.
1.
2.
3.

Innovación y Liderazgo: Unidad 1 Tema n.° 1: Liderazgo innovador
10
Escucha atenta
adaptabilidad
Flexibilidad y Saber dar y recibir
feedback
Actitud empática y
mentalidad abierta
El liderazgo innovador siempre está basado en una disposición permanente para
adaptarse al cambio y experimentar con nuevos conceptos. David Horth y Dan
Buchner plantean en su paper Innovation Leadership. How to use innovation to
lead effectively, work collaboratively, and drive results’ (2014), que liderazgo
innovador tiene dos componentes importantes que se entrelazan todo el tiempo:
Enfoque innovador del liderazgo:
Se trata de aportar nuevas ideas y acciones en la forma de dirigir y
gestionar el trabajo diario, es decir, aplicar el pensamiento innovador a
las tareas de liderazgo.
Pensamiento innovador:
Se trata de desarrollar una cultura de la innovación, crear un clima
organizacional que ayude a resolver problemas y a desarrollar nuevos
productos y servicios. Es decir, liderazgo para la innovación en lugar
de gestión de la innovación mediante la creación de un clima en el que
otros aplican el pensamiento innovador.
Por otro lado, Tim Brown profesor de la universidad de Stanford señala que
un líder innovador debe ser empático, debe conocer a la gente y saber que
necesidades tienen de manera profunda. Cinco características claves que
impulsa un líder innovador:
Fuente: Elaboración propia
a.
b.
Escucha
atenta

Tema n.° 2: Ambientes para pensar
11
n.° 2
Tema n.° 2:
Ambientes
para pensar
Si bien el pensamiento es algo que existe desde el inicio de los tiempos, los
ambientes que nos invitan y ayudan a pensar no son tan comunes como uno
pensaría intuitivamente. Nancy Kline, autora de “Tiempo para pensar” (Time to
Think), partió de una premisa similar para construir una metodología que ya ha
venido probando en distintas organizaciones y prácticas en distintas partes del
mundo. Esta se centra en la importancia de pensar por uno mismo, y plantea que
todo lo que uno cree depende de eso: de la calidad de tu pensamiento.
Ella propone diez componentes que ayudan a las personas a pensar mejor, a
promover la calidad del pensamiento. Si bien cada uno ya suma a la calidad del
pensamiento de cada uno, el aplicar los diez en conjunto hace que su impacto
sea mucho más potente. Los diez componentes son: Atención, Preguntas
incisivas, Igualdad, Apreciación, Ligereza, Motivación (no competición),
Sentimientos, Información, Diversidad y Lugar.
Ambientes para pensar
! ? =
Atención
Ligereza
Preguntas
incisivas
Motivación
Diversidad
Igualdad
Sentimientos
Lugar
Apreciación
Información
Abordaremos dos componentes de manera más específica e incorporaremos la
Escucha como un elemento base para desarrollar los ambientes para pensar.

Innovación y Liderazgo: Unidad 1 Tema n.° 2: Ambientes para pensar
12
!
2.1. Atención
La atención suele ser un componente que muchas
veces damos por sentado, pero no le damos su
real importancia. A lo largo de nuestro día solemos
interactuar con distintas personas, y podemos creer
que les estamos dando al cien por ciento nuestra
atención.
Pero… ¿qué tan cierto eso?
La atención pienso que tiene tres formas de
verse. La primera es la atención a nosotros
mismos. ¿Cómo está nuestra respiración?
¿Cómo suelen ser las preguntas que nos
hacemos? ¿Qué estamos sintiendo ahora?
¿Qué emociones suelo sentir durante el día?
Preguntas como estas nos pueden ayudar
a centrar la atención en nosotros mismos
para entender nuestra fisiología, respiración,
emociones, y pensamientos. Para generar
cualquier cambio necesitamos saber cómo
estamos.
La segunda se da cuando centramos nuestra
atención en la otra persona. Toda nuestra
atención. ¿Qué dice? ¿Qué me está expresando
desde su lenguaje corporal? ¿Cómo está su
respiración? ¿Cómo es su tono de voz en los
diferentes momentos de la conversación? Es
importante ser conscientes de cómo le solemos
dar nuestra atención a los demás, de modo
que podamos seguir mejorando para estar más
presentes, y poder percibir y escuchar mejor a la
otra persona.
La tercera forma de ver la atención es cuando
nos centramos ya en la relación que ocurre
cuando dos personas interactúan; es decir, en
el ambiente para pensar que se está generando
entre ambas personas. ¿Se ha generado
un ambiente de confianza? ¿Qué tipos de
preguntas se están haciendo? ¿Se valoran
mutuamente como pensadores, o hay alguno
que cree que piensa mejor?
La atención es un reto diario. Es como un
músculo que tenemos que trabajar cada día,
con conciencia y honestidad hacia nosotros
mismos, de modo que podamos incrementar
constantemente nuestra capacidad de estar
presentes y de dar toda nuestra atención.
La atención está implícita en los otros 9
componentes, que ya veremos más adelante.
Cuando escuchamos a alguien, menciona Kline,
en gran medida la calidad de lo que estamos
oyendo está dada por la calidad de la atención
que le prestamos a la otra persona. Viene de
la mano con la no interrupción. Por otro lado,
si tú estás pensando, el saber que no te van a
interrumpir mejora tu pensamiento. La atención
es también un elemento que puede encender
la creatividad: es creación al mismo tiempo que
creadora. Ayudar a alguien a pensar no es que
pienses por la otra persona, sino que le regales
toda tu atención y presencia.

13
A continuación, te proponemos una meditación
basada en tu respiración, que propone Ornish
(2019):
1.
Mira el tiempo y decide cuánto tiempo
vas a dedicárselo a ti mismo. Puedes
poner una alarma. Puedes empezar
con 5 minutos.
3.
Cierra los ojos, y lleva tu atención a tu
respiración.
5.
Luego, presta atención a la
profundidad y amplitud de tu
respiración. Con cada inhalación,
mira hasta qué punto tu respiración
puede expandir la capacidad de tus
pulmones.
7.
Si tu mente empieza a distraerse
de tu respiración, tráela con amor y
paciencia, a la respiración, vuelve a
ella. El objetivo aquí no es controlar tu
respiración, sino observar cómo fluye
hacia adentro y hacia afuera.
2.
Siéntate de manera cómoda, con la
espalda recta, y tu cuerpo relajado.
4.
Respira desde la nariz, y date cuenta
de cómo fluye primero hacia adentro
y hacia abajo, y luego hacia arriba y
hacia afuera.
6.
Siente cómo tu pecho sube y baja, y
cómo tu barriga o estómago se mueve
hacia adentro y hacia afuera, mientras
respiras. El sistema entero parece
moverse en ritmo con tu respiración.
8.
Cuando el tiempo se acabe, y estés
listo de salir de esta meditación,
abre lentamente tus ojos y mira a
tus manos reposando en tu regazo o
muslos. Cuando te sientas listo, mueve
lentamente tus dedos de las manos
y de los pies, y haz tu transición de
vuelta.

14
Tu atención determina la calidad del pensamiento de las demás personas. Si
nosotros le damos nuestra atención a la otra persona, ya la estamos ayudando
a que piense mejor. Es como si le estuvieras diciendo de manera implícita que la
valoras como persona, al igual que su forma de pensar. Ese es el punto de partida
para generar pensamiento de calidad. Si en algún momento la otra persona deja
de hablar, podemos preguntarle: ¿Qué más piensas sobre esto? ¿Qué otras
ideas vienen a tu mente? O ¿Cuéntame un poco más de eso?
Para que las personas piensen muy bien alrededor tuyo, Kline menciona que
tienes que tener, paradójicamente, tu atención al 100% en 3 lugares de manera
simultánea:
• 100% en el contenido de
lo que te están diciendo (en
las ideas, y en los posibles
pensamientos futuros);
• 100% en tu respuesta a
lo que te están diciendo
(expresión corporal, facial);
• 100% en el Ambiente
para pensar que estás
proveyendo.
Balancear estos tres elementos es el secreto de la atención.

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2.2. Escucha
La escucha es fundamental para poder generar
un bzuen pensamiento, y buenas ideas. Así
como la atención, es algo que quizá damos
por sobreentendido, pero si le ponemos foco y
desarrollamos nuestra capacidad para escuchar,
nuestras relaciones y los resultados de nuestras
conversaciones puede mejorar significativamente.
Cuando la otra persona está totalmente contigo
–interesada, con ganas de empatizar contigo– te
sientes visto, y comprendido. Las personas se abren
cuando realmente están siendo escuchadas. La
confianza se va incrementando, y se sienten más
seguras. La escucha se puede aprender y desarrollar
a lo largo de la vida, vamos a ver dos formas
de pensar la escucha, de modo que podamos
comprenderla mejor.
Elliot Rosembaum escribe sobre la escucha en su
libro “Los 5 niveles de la escucha”, siendo el nivel
1 “interrumpir”. Cuando estamos en ese nivel, el
de interrupción, creemos que escuchamos, pero
mientras lo hacemos estamos pensando que ya
sabemos lo que va a decir la otra persona. Este nivel
se plantea como el más bajo, porque uno no está
realmente escuchando, y encima interrumpe a la
otra persona.
El nivel 2, se llama “esperar”. Se da cuando la
persona que escucha está aparentando que está
escuchando tus palabras, pero realmente está
esperando que la otra persona deje de hablar para
poder decir lo que quiera. Este nivel es muy usual
en las interacciones cotidianas, y es un inhibidor del
buen pensamiento.
Figura 1. 5 niveles de escucha. Elaboración propia.
Interrumpir Esperar Reflejar Sentir Transformar

16
El nivel 3 se da cuando hacemos “espejo” o
“reflejamos” lo que dice el otro. Un ejemplo de esto
podría ser que cuando alguien te diga “ayer en la
noche estaba muy preocupado antes de dormir y no
he podido dormir bien, y por eso me he despertado
tarde hoy”, tú le respondas: “entonces ayer en
la noche estabas preocupado, y por eso no has
dormido bien, y llegado tarde. ¿Lo entendí bien?”.
Lo que ocurrió fue un parafraseo o repetición de lo
que has oído, y no muestra que hayas interiorizado lo
que has escuchado. Si bien este nivel es mejor que
los anteriores, no implica una escucha desarrollada,
pues tu atención no está necesariamente enfocada
en la otra persona y en el significado de sus palabras.
El nivel 4 es el de “sentir”, y se da cuando percibimos
la palabra, el lenguaje corporal, y el tono de voz
de la persona que nos está hablando. Es un nivel
avanzado, y requiere que tengamos toda nuestra
atención en la otra persona. Una persona que
escucha en el nivel 4, te ayuda a entender qué hay
en tu mente. Se llama “sentir” porque la persona que
escucha en este nivel está utilizando los sentidos
para comprender el significado real de lo que la
persona está diciendo -y lo que no-, combinando las
distintas formas de comunicación.
El nivel 5 se llama “transformar”, y se da cuando
la persona que escucha utiliza su atención, y la
capacidad de hacer buenas preguntas, que inviten
a pensar, que sean abiertas, centradas en la
experiencia de la persona, y que ayuden a clarificar.
Las personas que escuchan en el nivel 5 en vez de
ofrecerte soluciones, buscan las soluciones que ya
están dentro de la persona que está hablando. Van
de la mano con la idea de que la mente que plantea
el problema es también la que tiene la solución.
En el libro Coaching Coactivo, los autores mencionan
que hay dos aspectos sobre la escucha. El primero
es la conciencia, y el segundo el impacto. La
conciencia incluye la información que recibimos, la
que escuchamos con nuestros oídos, pero también
la que percibimos con todos nuestros sentidos
y con nuestra intuición. Es la conciencia sobre el
lenguaje corporal, sobre el tono de voz, y todo lo que
podamos percibir.
El impacto refleja el efecto de nuestra escucha en la
otra persona. Como alguien que escucha de manera
efectiva, no sólo tienes que estar atento a lo que
escuchas, sino al impacto que tienes en el otro.

17
Albert Mehrabian, un pionero en la investigación de
lenguaje corporal, encontró que el impacto total es
un mensaje es de
7% 38% 55%
(Sólo las palabras) Vocal (incluyendo
tono de voz, inflexión,
y otros sonidos)
Es importante también percibir las emociones de la
persona, mientras escuchas lo que están diciendo.
Allan y Barbara Pease, en “El libro definitivo de
lenguaje corporal”, mencionan tres reglas para leer el
lenguaje corporal:
La primera es
“Lee los gestos en clusters”, es decir no interpretes
un gesto solitario, sino observa los demás. Así como
cualquier lenguaje hablado, el lenguaje corporal
tiene palabras, oraciones y puntuaciones. Cada
gesto es una palabra, y una palabra puede tener
significados distintos. Sólo cuando una palabra es
puesta en una oración es que podemos saber el
significado de esta. Los gestos vienen en oraciones
llamados “clusters”. Un cluster necesita al menos
tres palabras hasta que puedas definir cada una
de las palabras. Una persona perceptiva es la que
puede leer las oraciones de lenguaje corporal y
hacer un match con las oraciones verbales de las
personas.
No verbal
La segunda es
“Busca congruencia”. Las investigaciones muestran
que las señales no verbales tienen un impacto cinco
veces mayor que el canal verbal, y que cuando el
lenguaje verbal y no verbal no son congruentes,
las personas se basan en el mensaje no verbal y
desestiman el contenido verbal.
La tercera es
“Lee los gestos en contexto”. Esto implica tomar
en consideración el contexto en el cual se está
expresando un gesto. Por ejemplo, si alguien está
con los brazos cruzados en un terminal de buses
es posible que tenga frío, a diferencia de alguien a
quien le están vendiendo algo y que escucha con los
brazos cruzados.

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Entonces, cuando leas el lenguaje corporal de
alguien, ubica los gestos en clusters u oraciones,
busca congruencia e incongruencia, y léelos en
contexto.
Los niveles de escucha que proponen en la
metodología de Coaching Coactivo son tres:
Nivel 1
“Escucha Interna”. Escuchamos las palabras de la
otra persona, pero nuestra atención está puesta en
qué significa para mí esto, personalmente. El nivel 1
es todo sobre mí: mis pensamientos, mis juicios, mis
sentimientos, mis conclusiones sobre mí mismo y los
demás. Momentos en los que sería razonable estar
en un nivel 1 de escucha sería si estamos viajando
solos, y queremos pensar y dilucidar lo mejor para
nosotros. O si estamos en un restaurante y estamos
pidiendo algo. El nivel 1 se da también cuando estás
hablando con alguien, pero estás pensando qué
vas a comer, o qué vas a hacer luego, o en cuánto
tiempo te vas a ir: estás centrado en ti y no en la otra
persona.
Nivel 2
“Escucha enfocada”, y se da cuando tienes un foco
en la otra persona: escuchas sus palabras, lo que
dicen, cómo lo dicen. Te das cuenta de lo que no
dicen. Ves sus sonrisas o sus lágrimas en su tono de
voz o en su mirada. Escuchas lo que valoran, lo que
los hace sonreír y lo que frunce su ceño. Escuchas
su manera única de mirar el mundo. En el nivel 2 la
energía y la información vienen de la persona que
habla, y la persona que escucha es consciente
del impacto que tiene en la otra persona. El nivel
2 es sobre empatía, clarificación y colaboración.
Cuando las personas se comunican de esta forma,
hay un sentido grande de soporte, compromiso y
motivación.

19
Nivel 3
“Escucha Global”, y es como si tú y la otra persona
fueran el centro del universo, recibiendo información
de todos lados al mismo tiempo, como si tuvieran
un campo de fuerza alrededor. Incluye todo lo
que puedes percibir con sus sentidos, así como
las sensaciones emocionales. Este nivel incluye la
acción, la inacción y la interacción. Si el nivel 2 es
como un láser enfocado en la otra persona, el nivel
3 es como un campo magnético. Las ondas son
invisibles, pero confiamos en lo que percibimos.
Algo que nos puede ayudar mucho a escuchar en
este nivel es la intuición, que podemos desarrollar.
El nivel 3 se conoce también como escucha
ambiental: notas la temperatura, el nivel de energía,
la luminosidad y la oscuridad, tanto literal como
figurativa. Si quieres desarrollar tus habilidades
como presentador, facilitador o docente, el nivel 3 es
vital. Leer el ambiente es una habilidad clave para el
liderazgo.
Figura 2. Los 3 niveles de escucha (Coaching Co-activo)
Escucha
interna
Escucha
enfocada
Escucha
global

20
2.3. Apreciación
La apreciación es clave. Diversas evidencias nos
plantean que el ratio de 5:1 de apreciación versus
críticas, ayuda a que las personas piensen por sí
mismas. Un estudio realizado por Marcial Losada
y Emily Heaphy en el 2004, llegó a que el ratio
promedio de los equipos de mejor desempeño era
de 5.6 (esto es, casi seis comentarios positivos
por uno negativo). Los equipos de desempeño
medio tenían como promedio 1.9 (casi el doble de
comentarios positivos por negativos). Los equipos
de bajo desempeño tuvieron, en promedio, un
ratio de 0.36 a 1, esto implica casi tres comentarios
negativos por cada positivo.
Esto coincide con la información recabada por
John Gottman en su análisis de la probabilidad de
las parejas de divorciarse o mantenerse casadas.
El determinante más importante fue el ratio de
comentarios positivos a negativos que una pareja le
hacía a la otra. El ratio óptimo también era de 5:1. Los
que terminaron divorciados, el ratio era de 0.77 a 1,
esto es casi tres comentarios positivos por cuatro
negativos.
Es importante indicarle a una persona, tanto con
nuestras palabras como con nuestras expresiones
faciales, que los respetas, que los aprecias como
pensadores y como personas, incluso si no
estás de acuerdo con sus ideas, o si no te gustan
particularmente.
Kline nos menciona que la apreciación hacia alguien
debe de ser: a) genuina; b) sucinta (corta); y)
concreta (específica).
El no recibir la apreciación puede destruir el
ambiente para pensar. Si vas a corregir algo,
empieza apreciando a las personas en un ratio de 5:1,
y cuando menciones la oportunidad de mejora, hazlo
con asertividad o con principios de Comunicación no
violenta (Rosenberg, 2006)

21
2.1. Los demás componentes
a tener en cuenta en Ambientes para pensar, es
importante recordarlos ya que se vinculan a los tres
componentes anteriores.
?
Preguntas
incisivas:
Las preguntas incisivas son las que nos ayudan a
remover supuestos que nos pueden estar limitando.
Lo primero es encontrar las suposiciones que nos
están limitando. Por ejemplo, una de las creencias
o supuestos limitantes más comunes es que las
personas no se sientan lo suficientemente capaces,
o que no sientan que son suficiente como seres
humanos. Las preguntas incisivas activan nuestra
mente. Son simples. Y desde distintas experiencias
que he podido acompañar, funcionan.
=
Igualdad: Ligereza:
La igualdad es un término muy interesante cuando
lo planteamos desde la óptica de los pensadores.
¿Creemos que los demás pueden pensar tan bien
como nosotros? Es una pregunta que muchos
podrían argumentar que es obvia, pero no lo es. Es
muy común encontrar espacios profesionales donde
un jefe interactúa con los demás pensando que sus
ideas son mejores o más elaboradas que las demás.
Las personas deberían de tener igualdad como
pensadores. Imaginemos a un docente que cree que
piensa mejor que sus estudiantes. ¿Crees que podrá
inspirarlos a ser mejores?
Muchos líderes creen también que tienen
que pensar por los demás, y eso puede ser un
supuesto limitante. Escuchar puede liberar el buen
pensamiento, y ayudar al grupo, que podría por
ejemplo ser una familia, un grupo en el trabajo, entre
otros.
La ligereza o naturalidad crea, la urgencia destruye.
Cuando estamos apremiados por el tiempo,
perdemos la oportunidad de que nuestra mente se
expanda y piense mejor. Cuando se trata de ayudar
a las personas a que piensen por sí mismas, a veces
hacer significa no hacer: dejar el espacio para que
las personas puedan pensar con tranquilidad. Es la
ausencia de tensión o apuro.
La urgencia les impide a las personas pensar
claramente. Muchas veces, nos menciona Kline,
no tener apuro es lo que produce resultados, como
el caso de estudio en Londres donde los gerentes
senior tuvieron un ahorro de 62% cuando manejan
sus equipos con la metodología de Ambientes para
pensar. Esto se materializó en 2,304 horas de trabajo
de gerentes por año.

22
Motivación (no competición)
La competición es la forma a la cual hemos estado
acostumbrados a interactuar, pero puede sofocar la
motivación. Ser mejor que, no es necesariamente
bueno. Es mejor ponerse el estándar uno mismo, de
lo que es un trabajo bueno, y avanzar en ese sentido.
Competir tiene el riesgo de estar constantemente
comparando, y nos distrae de apreciar lo bueno.
Recordemos las formas de escucha, el nivel 1
de interrumpir o el 2 de esperar, es una forma
competitiva de escuchar. Lo que buscamos es
justamente el nivel 4 y 5, de sentir y transformar.
Sentimientos
Los sentimientos son esenciales para que la
comunicación pueda darse y pueda ser fluida. Algo
que puede bloquear u obstruir la comunicación es
la negación o no identificación de sentimientos. Un
primer paso para eso es que podamos reconocer
los sentimientos existentes a nivel personal, y
nombrarlo. Permitir la liberación emocional nos
ayuda a motivar o restaurar el pensamiento. Y lo
opuesto, que sería cuando no aceptamos o notamos
nuestros sentimientos, puede bloquear o nublar
nuestra forma de pensar. Si expresamos nuestros
sentimientos, el pensamiento se vuelve a activar.
Incluso llorar, y expresar tus emociones, te puede
ayudar a pensar mejor, con más claridad.
Información
Hemos escuchado muchas veces que la información
es poder; pues eso cobra muchísima relevancia
cuando queremos que las personas piensen bien. Si
las ideas que creamos están basadas en información
errada, las acciones que se generen no funcionarán.
Kline nos menciona que ocultarle información a
alguien es un acto de imperialismo intelectual.
El pensador necesita información, en los momentos
adecuados. Es importante dar o pedir información,
pero es también importante encontrar el momento
oportuno, esto implica no interrumpir a la persona
que está hablando, de modo que se respete su
proceso de pensamiento.
La negación es también relevante, implica asumir
que lo que es verdad no es verdad. La percepción
de la realidad es fundamental para que podamos
pensar bien, y esto implica también ver los puntos
ciegos que podamos estar teniendo. Para esto
podemos preguntarnos: ¿Qué no estoy viendo?
¿Qué es lo peor que podría pasar si afronto esto?
¿Y qué es lo peor que podría pasar si no lo hago? O
¿Qué estoy asumiendo que me hace evitar esto?

23
Diversidad Lugar
Añadir calidad por las diferencias entre pensadores.
El mundo es diverso, nuestras diferencias son reales
y buenas, y estas nos pueden ayudar a pensar
mejor. A pesar de ellos, existen grupos donde los
pensadores son todos iguales: hombres, blancos,
de cierta edad y con un poder adquisitivo similar. La
homogeneidad es también una forma de negación,
al mismo tiempo que es una oportunidad perdida de
tener miradas distintas que aporten a una mejor idea
colectiva. La diversidad de pensadores va a mejorar
la calidad del pensamiento individual y colectivo.
El lugar nos puede ayudar a pensar mejor. Podemos
crear un ambiente físico que le diga a las personas:
tú importas. El ambiente donde realizamos una
reunión, o una clase, nos puede ayudar (o no) a
pensar mejor. Es por eso que en tantas empresas
hay ahora una tendencia a que los lugares o
implementos sean más coloridos, inspiradores y
acogedores.
10 componentes de los ambientes para pensar:
Figura 3. Diez componentes de un ambiente para pensar. Adaptado de “Más tiempo para pensar” por N. Kline, 2015.

De la teoría a la práctica
¿Cómo crees que el líder
innovador puede motivar a
su equipo para promover la
colaboración y aprender entre
todos?
¿Para qué podría servirte aplicar
en tu vida la metodología de
ambientes para pensar con
relación a tu vida personal y
profesional?
Toma un cuaderno y escribe algunas ideas sobre acciones qué podrías realizar
al estar dentro de un equipo o liderando alguna iniciativa. Este ejercicio puede
ayudar a tener acciones concretas que puedas implementar con amigos, equipo
de trabajo o proyecto.
24

Tema n.° 3: Empresas familiares
25
n.° 3
Tema n.° 3:
Liderazgo en
mpresas
familiares
El Perú es un país lleno de historias de emprendimiento, muchas de ellas con
el paso de los años se han consolidado y otras han desaparecido a causa de la
pandemia. Se estima que por lo menos el 80% de empresas en el país, es decir
unas 659 mil, son familiares aportarían el 60% del empleo en el país, según el
gerente general de la Cámara de Comercio de Lima, José Rosas.
Las empresas familiares tienen un largo camino de desarrollo y crecimiento.
Precisamente el liderazgo innovador es uno de los elementos claves para su
permanencia durante diferentes generaciones. Podrás ver en esta unidad
la importancia de conectar con liderazgo potentes, que activen la escucha
empática y por supuesto identificar hallazgos que ayudaron a darle tracción y
vida a un emprendimiento o empresa familiar a pesar de los retos y dificultades
encontradas en los últimos años.
Definición sobre empresas familiares
Iniciar una empresa requiere de esfuerzo y dedicación para lograr un crecimiento
y desarrollo en el tiempo. Pequeñas, medianas y grandes empresas han iniciado
este viaje como un emprendimiento familiar, que luego ha derivado según
modelos, aportes y visión a tener un determinado crecimiento. La Universidad
Tecnológica de Chile, en su primera conferencia sobre Desarrollo Humano y el
emprendimiento familiar plantean que “un emprendimiento familiar nace cuando
un sistema-familia y un sistema-negocio se unen para conformar una empresa
familiar. En ese momento se genera una sociedad distinta de una empresa
cualquiera, pues en ella están involucrados dos ámbitos en los que suelen
moverse las personas: la familia y los negocios. (INACAP 2013).
Hay diversidad de ideas y conceptualizaciones sobre el emprendimiento o
empresas familiares, no existen acuerdos entre los autores o investigadores de
esta línea. Sin embargo, existen dos aspectos que podríamos colocar para
comprender mejor la construcción y definición de una empresa familiar. Echaiz
Moreno (2010), en su artículo “Protocolo familiar la contractualización en las
familias empresarias para la gestión de las empresas familiares” define que:
“Las empresas familiares son aquellas en la que la mayoría de la propiedad está en
manos de una o más familias o de sus miembros. Es definida también como, la organización
de carácter económico dedicada a la producción o comercialización de bienes o la prestación
de servicios,cuya propiedad pertenece, en su totalidad o en una mayoría, a un grupo de
personas unidas por un vínculo familiar, usualmente los descendientes del fundador,
debiendo valorarse si la mayoría de los órganos de administración y control son
nombrados por un grupo familiar o si algún miembro de la familia participa en
dichos órganos”.

Innovación y Liderazgo: Unidad 1 Tema n.° 3: Empresas familiares
26
Desde hace varias décadas las empresas familiares se han constituido como
emprendimientos, y han tenido grandes hitos de crecimiento y desarrollo algunas
de ellas. Sin embargo, la evolución de estos emprendimientos no siempre ha sido
fácil. Por otro lado, Miguel Gallo las define como “son empresasdonde la
propiedad y la dirección se encuentran en manos de uno o más miembros de un
mismo grupo familiar y que existe la intención de que la empresasiga en
propiedad de la familia. (1)
Según David Wong, Harold Hernández y Fiorella Choquecota en su libro ¿Qué
determina el crecimiento de las empresas familiares en el Perú? (2021) señalan
que muchos de estos emprendimientos desfallecen a mitad de camino o nunca
crecen lo suficiente como para convertirse en empresas medianas o grandes. En
diversas investigaciones se intenta recuperar información sobre el proceso de
evolución, crecimiento de las empresas familiares. Por ejemplo, la Asociación de
Empresas Familiares del Perú (AEF), recopiló información a partir de la primera
encuesta realizada a grupos familiares que tenían empresas, los hallazgos
encontrados indican que el 45% de Empresas Familiares en Perú, está dirigida por
la primera generación, el 53% entre la segunda y tercera generación y solo el 2%
entre la cuarta y la séptima generación.2
Esta información es importante para conocer más a fondo qué vacíos, brechas
tienen, y cómo se podrían generar oportunidades de mejora para ayudar a las
empresas familiares en sus modelos de negocio, estrategias de sostenibilidad y
escalabilidad, etc. Esta es la clave también del trabajo que realizaremos en este
Laboratorio, ayudar a otros emprendedores a diseñar sus propuestas de valor
que impacten en sus usuarios.
Muchas de las empresas familiares empezaron como emprendimientos que
luego han evolucionado en su dinámica, cultura, operación y liderazgo. La
idea ha sido impulsar la empresa hacia la escalabilidad y sostenibilidad en el
tiempo, desde el modelo de negocio que han diseñado, así como la gobernanza
corporativa familiar.
1 La Asociación de Empresas Familiares del Perú, realizado durante el 21 de junio al 16 de julio de 2019. El informe sobre los resultados de la
primera encuesta se presentó en el 2020.

Tema n.° 3: Empresas familiares
27
Estilos de empresas familiares
Un punto importante en el tema de las empresas familiares tiene que ver con el
estilo de esa empresa familiar, sea por el liderazgo o estilo de vida de la familia. En
un estudio realizado sobre empresas pequeñas en Perú (Wong 1996), compara
los estilos de vida de empresarios que gestionan pequeñas empresas en Lima,
con sus resultados financieros. En este estudio se plantean dos estilos de vida
con valores distintos: el migrante y el citadino.
El estilo migrante contempla valores de fortaleza
ante el trabajo manual, sacrificios en su nivel de
vida para impulsar el emprendimiento; se entiende
poco capital para iniciar y ahorrar lo más que se
pueda a pesar de las dificultades y poco dinero.
Podemos encontrar muchos emprendedores que
han sido capaces de lograr grandes metas con
mucho sacrificio, muchos de ellos provienen o se han
trasladado de regiones a la capital intentando lograr
su aspiración o sueño de una mejor calidad de vida
para su familia.
El estilo citadino en cambio concentra su valoración
en otros elementos como la formación académica,
el círculo social y los signos de poder adquisitivo
e ingresos económicos, aquellos que dan estatus
y prestigio. Muchos integrantes de empresas
familiares medianas y grandes han desarrollado
una línea de formación para que las siguientes
generaciones tomen el mando del negocio.
Su aspiración es abrir espacios de relaciones y
contactos que permitan expandir el negocio, así
como la reputación de los mismos, lo cual genera
mayores ingresos.
Seguramente estarás pensando en alguna empresa familiar que conoces o
quizás el propio emprendimiento familiar que tienes, y como algunos detalles
tienen alguna relación con iniciativas o proyectos que conoces. Sobre estos
estilos de vida que plantea Wong en su estudio, es necesario profundizar más
que elementos son importantes para impulsar el desarrollo de la empresa, y
cómo un liderazgo auténtico, empático logra comprender las necesidades de
la familia frente al negocio. La propuesta de estilos de empresas familiares no
es absoluta ya que hemos visto casos en que empresarios migrantes sin mucha
formación han logrado crecer el negocio y lo han expandido que empresarios
citadinos con alta formación académica y recursos económicos disponibles.
La hipótesis es que los valores y prácticas de una empresa tienen que ver con los
mismos valores que la familia tiene, el deseo de ser mejores y no solo crecer en
dinero sino desarrollar empresas que propongan creación de valor hacia otros,
su entorno y sociedad. La perseverancia, resiliencia, creatividad, inteligencia
emocional son algunas habilidades claves para lograr ese desarrollo. Quizás
esta premisa sobre las empresas familiares y su sostenibilidad en el tiempo tiene
que ver con una de las razones para que solo el 53% de empresas en el Perú
actualmente se quede en la tercera generación.

Innovación y Liderazgo: Unidad 1 Tema n.° 4: Análisis de casos y buenas prácticas
28
n.° 4
Tema n.° 4:
Análisis de casos y
buenas prácticas:
modelos de negocio
En este apartado presentaremos algunos casos de éxito de empresas familiares
que han evolucionado e impulsado su crecimiento a partir de buenas prácticas
y un liderazgo innovador que fortalece una cultura de innovación al interior de la
organización.
AJE
https://www.ajegroup.com/
AJE nació en Ayacucho – Perú, hace más de 30 años. El compromiso con el medio
ambiente y con la naturaleza, para esta compañía, es parte de su ADN. Es el medio
natural en el que crecimos, en el que nos criamos y en el que empezamos a dar
nuestros primeros pasos. AJE tiene más de 30 años de experiencia y su operación ya
se ubica en más de 20 países en Latinoamérica, Asia y África siendo una de las
multinacionales másgrandes del mundo.
AJE nació gracias a la faceta emprendedora de la familia Añaños, detectando
una necesidad de mercado y creando un producto para satisfacerla. Su modelo
de negocio, tiene como clave principal el sistema de distribución, de una
simplicidad que lleva a preguntarse cómo a nadie se le había ocurrido antes. En
las plantas embotelladoras cargan camiones de 30 a 50 toneladas que llevan los
productos a algunos de los centros de distribución. Allí, las cajas son
transportadas en vehículos de menor capacidad que van directamente a los
miles de puntos de venta en donde las bebidas de los Añaños están presentes.
La clave está en que tanto los camiones que salen de la planta como los que
salen del centro de distribución son de transportistas independientes que
venden, distribuyen y cobran en nombre de Ajegroup.
Ajegroup ha replicado este modelo en todos los países en que puso el pie. En
Valencia, Venezuela, donde entraron sin ningún socio local (como siempre lo
hacen), simplemente pusieron un anuncio en el diario: “Empresa requiere
transportistas con vehículos propios”. Al día siguiente, llovían los ofrecimientos
de camioneros independientes y pequeñas flotas para trabajar en la nueva
planta. “Muchos de estos empresarios han ido creciendo con nosotros”, dice
Percy Fonseca, gerente corporativo de mercado de Ajeper, la subsidiaria del
grupo en Perú. “Los que inicialmente tenían un camión hoy manejan una
pequeña flota”. (Fuente: Nuevas Pymes. https://nuevaspymes.blogspot.com/

Tema n.° 4: Análisis de casos y buenas prácticas
29
La Ibérica
https://www.laiberica.com.pe/
La Ibérica es una empresa peruana familiar que fue fundada por Juan Vidaurrazaga,
un joven español arraigado en Arequipa, en el año 1909. El primer producto que
comercializó fue el chocolate para taza, luego se expandió elaborando productos
como chocolates de leche, fondant, tabletas y, posteriormente, productos más
refinados como bombones rellenos con exquisitos rellenos. La empresa, que
actualmente cuenta con más de 100 años, es una moderna fábrica ubicada en el
Parque Industrial de Arequipa y cuenta con tiendas exclusivas localizadas en zonas
estratégicas de Arequipa, Lima y principales ciudades del país.
Como práctica y valores importantes La Ibérica se ha mantenido como una
empresafamiliar, basada en la honestidad, sobriedad y responsabilidad con la
comunidad de la que es parte. La visión de La Ibérica es una empresa familiar
consolidada en el mercado regional, aportando con responsabilidad al desarrollo
de su entorno. Cabe destacar que esta empresa hoy en día tiene presencia
en casi todo el Perú y está dando sus primeros pasos para aterrizar en
Bolivia, Chile, Ecuador y Estados Unidos. La nueva estrategia de “La
Ibérica” incluye además distintas iniciativas publicitarias y de comunicación
que llevarán a reforzar la imagen y el eslogan, que se realizará
simultáneamente en todos los agentes distribuidores del producto en el
mercado nacional e internacional
Video: Inicios de La Ibérica:
https://www.youtube.com/watch?v=q9Pu6wK3swE
Cantol
www.cantol.pe
La historia de Víctor Raúl Cánepa Llanos está llena de identidad y coraje.
Luego de trabajar en el ámbito pesquero, de maquinaria
fina, se dedicó a vender libros para aprender como interactuar
con las personas, “eso no lo enseñan en ningún lado” señala,
incluso fui docente y para variar tuve un circo, hice muchas cosas;
buscaba el propósito de mi vida, hasta que me di cuenta de que las
cerradura que se vendían en el mercado no ofrecían seguridad
y por ello inventé la famosa “Tranca Cantol”. Así nace CANTOL,
una empresa peruana reconocida por su oferta de cerraduras.
En Cantol, no solo es una empresa familiar de segunda generación con
más de 400 colaboradores, sino también una comunidad comprometida
con la seguridad y la protección de sus clientes, esa es su propuesta
de valor. La innovación les ha permitido liderar el mercado de cerraduras
y candados de seguridad, Cantol con los años ha logrado posicionarse
en el mercado peruano y en el extranjero mediante el liderazgo referido
al diseño y calidad de sus productos; haciéndolo merecedor de
premios nacionales e internacionales.

Innovación y Liderazgo: Unidad 1 Tema n.° 4: Análisis de casos y buenas prácticas
30
Modelos de negocio
Un modelo de negocio es la forma en la que una empresa CREA, ENTREGA y
CAPTURA VALOR (BENEFICIOS).
Fuente 4: 8 modelos de negocio que debes conocer. Certus.blog
Un modelo de negocios correcto debe responder a elementos claves como:
quiénes son los clientes, la creación de valor y cómo ésta impacta en tus
usuarios.

Glosario de la unidad 1
31
Glosario de
la unidad 1
A
D
Ambientes para pensar
Metodología que se centra en la importancia de pensar
por uno mismo, y plantea que todo lo que uno cree
depende de eso: de la calidad de tu pensamiento. Ella
propone diez componentes que ayudan a las personas
a pensar mejor, a promover la calidad del pensamiento.
Si bien cada uno ya suma a la calidad del pensamiento
de cada uno, el aplicar los diez en conjunto hace
que su impacto sea mucho más potente. Los diez
componentes son: Atención, Preguntas incisivas,
Igualdad, Apreciación, Ligereza, Motivación (no
competición), Sentimientos, Información, Diversidad y
Lugar (Kline, 2002).
Apreciación
Implica apreciar o valorar lo bueno de la otra persona.
Se centra en el hecho de que uno piensa y se siente
mejor cuando es apreciado. Las ratios recomendadas
para que las personas puedan recibir comentarios
positivos versus oportunidades de mejora son en
promedio cinco positivos por uno negativo.
Atención
Implica enfocarnos, bien en nosotros, en los demás,
o en la interacción con otro. Tiene implícita a la
conciencia, pues esta es fundamental para ver lo
que está sucediendo con curiosidad. Para aplicarla
debemos de estar totalmente en el presente, no en el
pasado ni en el futuro.
Diversidad
Desde la metodología de ambientes para pensar, se
entiende la diversidad respecto a los pensadores.
Es decir, que en un grupo haya personas de distintos
contextos, especialidades, géneros, que puedan
aportar diversidad de pensamiento.

Innovación y Liderazgo: Unidad 1 Glosario de la unidad 1
32
Empresas familiares
Las empresas familiares son aquellas en la que la
mayoría de la propiedad está en manos de una o más
familias o de sus miembros.
Escucha
Implica escuchar con atención a la otra persona, tanto
la palabra, como el tono de voz, y el lenguaje corporal.
Hay distintas formas de entender los niveles de
escucha, en esta unidad se presentan dos.
Igualdad
Desde la metodología de ambientes para pensar, la
igualdad se plantea desde la óptica de pensadores. Es
decir, igualdad de pensadores. Se propone que en un
ambiente para pensar todos los participantes tienen la
misma capacidad para pensar, y por lo tanto para poder
generar ideas.
Lugar
En la metodología de ambientes para pensar, lugar se
refiere a dos subcomponentes. Primero al lugar físico
que te rodea, se propone que sea un lugar que te diga
de manera implícita que tú importas. Segundo, a tu
cuerpo físico, que es el lugar esencial donde siempre
piensas. Si te alimentas bien, y cuidas tu cuerpo, es
mucho más probable que puedas pensar mejor.
Preguntas incisivas
Son preguntas que nos ayudan a eliminar supuestos
que nos están limitando. Primero se encuentra la
creencia o supuesto que nos está limitando, y luego
esta se reemplaza por uno liberador.
E
I
L
P

Bibliografía de la unidad 1
33
Bibliografía de
la unidad 1
• Forgas, J. P. (4 de junio de 2014). Four Ways Sadness May Be Good for You
[Mensaje en un blog]. Recuperado de https://greatergood.berkeley.edu/
article/item/four_ways_sadness_may_be_good_for_you
• David, P., Horth, M., & Vehar, J. (s/f). Convertirse en un líder que estimula
la innovación. Ccl.org. Recuperado el 3 de agosto de 2022, de https://www.
ccl.org/wp-content/uploads/2017/06/Innovation-Becoming-a-Leader-
Who-Fosters-Innovation_ES_March-2015.pdf
• Kline, N. (2002). Time to Think: Listening to Ignite the Human Mind. London:
Cassell.
• Losada, M. y Heaphy, E. (1 de febrero de 2004). The Role of Positivity and
Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics
Model. American Behavioral Scientist, 47(6), 740-765.
• Rosenbaum, E. B. (2011). The Valued Self: Five Steps To Healthy Self-
Esteem. Bloomington: iUniverse Publishing.
• Rosenberg, M. B. (2006). Comunicación no violenta: un lenguaje de vida.
Buenos Aires: Gran Aldea Editores.
• Zenger, J. y Folkman, J. (15 de marzo de 2013). The Ideal Praise-to-Criticism
Ratio. Recuperado de https://hbr.org/2013/03/the-ideal-praise-to-criticism
• Echaiz Moreno, D. (2010). El protocolo familiar: La contractualización en
las familias empresarias para la gestión de las empresas familiares. Boletín
mexicano de derecho comparado, 43(127), 101-130. Recuperado de http://
www.scielo.org.mx/pdf/bmdc/v43n127/v43n127a3.pdf
• Gallo, M. A. (s/f). Tipologías de las empresas familiares . Unav.
edu. Recuperado el 10 de agosto de 2022, de https://dadun.unav.
edu/bitstream/10171/6966/4/Tipolog%c3%adas%20de%20las%20
empresas%20familiares.pdf

Innovación y Liderazgo: Unidad 1 Bibliografía de la unidad 1
34
• La Ibérica: Una empresa familiar con más de un siglo de historia . (s/f).
Com.pe. Recuperado el 10 de agosto de 2022, de https://www.adepia.com.
pe/2017/08/01/la-iberica-una-empresa-familiar-mas-siglo-historia/r
• Hasso Plattner Institute of Design at Stanford University. (2012).
Guía del Proceso Creativo. Mini guía: una introducción al Design
Thinking + Bootcamp bootleg. Recuperado de https://dschool-
old.stanford.edu/sandbox/groups/designresources/wiki/31fbd/
attachments/027aa/GU%C3%8DA DEL PROCESO CREATIVO.
pdf?sessionID=8af88fee76ecd1fb7879c915073461486c425622

35
Huancayo
Av. San Carlos 1980
Urb. San Antonio - Huancayo
Teléfono: 064 481430
Los Olivos - Lima
Av. Alfredo Mendiola 5210
Los Olivos - Lima
Miraflores - Lima
Jr. Junín 355
Miraflores - Lima
Arequipa
Av. Los Incas s/n
Urb. Lambramani, José Luis
Bustamante y Rivero - Arequipa
Cusco
Av. Collasuyo Lote B-13
Urb. Manuel Prado Wanchaq - Cusco

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