Dinámicas de eficiencia y rentabilidad a través del cliente

1. Intelligence Review
Nº 16 - Publicación trimestral de Daemon Quest
Return on Marketing
Marketing
Investment
Dinámicas de eficiencia y rentabilidad a través del cliente: pág. 4
Sumario
> Caso Cortefiel. Una gestión > Un estudio europeo aborda
de marcas segmentada la compleja relación entre
consolida con éxito su CMOs y CFOs: pág. 13.
estrategia de clientes: pág. 10.
> Libros: 50 métricas
> ¿Hamburguesas a 100 euros? de marketing que todo
The
Burger King apuesta por el ejecutivo debería conocer:
segmento del lujo: pág. 12. pág. 14.

2. 2
Intelligence Review Opinión Nº 16
Marketing
Contrapunto a su fuerza de ventas
¿ Qué mueve a los clientes a elegir un producto o servicio en vez de otro?
The
¿Tiene idea del grado de sofisticación alcanzado por un número cada vez
mayor de clientes? La creciente transparencia de los mercados, gracias en
gran parte al desarrollo de Internet, ha hecho posible que los clientes, aparte de
comprar de todo, en todas partes y a todas horas, conozcan con una calidad de
información inimaginable qué están comprando, a qué precio y a quién. Es más,
probablemente sus clientes sepan mucho más de su compañía, de sus productos
y sus servicios, que al revés. Esta generación de savvy shoppers cada día tiene
más fuerza, aunque esta relación no sólo se da con el consumidor final, sino que
también ocurre entre empresas. ¿Cómo afecta este nuevo entorno a la fuerza de
ventas de una compañía? ¿Qué mecanismos hay que introducir para adaptarse a
este cambio constante?
Neil Rackham, junto a Ángel Bonet, Neil Rackham, uno de los mayores expertos en Sales Force Effectiveness,
socio de Daemon Quest, en un augura que las nuevas “técnicas de compra” desarrolladas por los clientes
workshop exclusivo de la firma. ultracapacitados serán el gran reto de la fuerza de ventas en la próxima década.
¿Cómo se puede hacer frente a un ecosistema de clientes cada vez más
poderoso? Hace poco pude intercambiar impresiones con Rackham en un
seminario exclusivo con Daemon Quest, un encuentro en el que desveló algunas
propuestas innovadoras para la redefinición de la fuerza de ventas. Neil Rackham
es un estratega con una afamada reputación internacional por ser el autor de la
mayor investigación de la historia sobre efectividad de la fuerza de ventas, en la
que se analizaron más de 35.000 casos reales de transacciones en 20 países.
Más de la mitad de las compañías de Fortune 500 forma a sus equipos
comerciales con modelos derivados de sus investigaciones para mejorar el

3. 3
Nº 16
The
Intelligence Review
Marketing
rendimiento de las ventas, y entre sus libros más conocidos destacan “SPIN Selling” y
“Major Account Sales Strategy”.
El objetivo de cualquier red de ventas consiste en asegurarse de que el cliente
tiene la información adecuada sobre las ventajas del producto o servicio en el momento
idóneo, de forma que se convierta en una decisión firme de compra. Hay que comunicar
con precisión nuestra “oferta de valor”, aquello por lo que el cliente está dispuesto a
pagar, como un elemento intrínseco del proceso de venta. Si el equipo de ventas no
logra que los ojos del cliente perciban esa diferenciación, la venta será un fracaso.
Bimbo, una de las mayores compañías de alimentación españolas, ofrece “productos
frescos, tiernos y deliciosos”. Y su fuerza comercial, que sirve a más de 60.000 puntos
de venta a través de sus 1.200 rutas en España, traslada ese valor de forma nítida
gracias a un avanzado sistema de comunicaciones móviles, que le permite mantener
sus productos siempre frescos en las estanterías. Una propuesta de valor nítida.
No hay que olvidar que el éxito de cualquier fuerza comercial está en el propio
cliente, al que hay que ofrecerle, a través de un buen proceso de segmentación,
aquellos productos y servicios idóneos. Sólo cuando los clientes objetivos están
definidos se puede dimensionar en función de los recursos, los territorios y los canales
de venta. Una vez hecho esto, hay otras palancas eficaces, como la retribución, para
gestionar la fuerza de ventas, tal y como la utilizó Disney para promocionar sus
parques como un destino para adultos añadiendo paquetes de golf, actividades
acuáticas y formación. Cambió el sistema de retribución de su equipo comercial que
atendía a agentes de viajes y operadores para incluir una parte de compensación
variable como salario. Fue un éxito.
La fuerza de ventas debe ser una pieza clave más allá de la transacción para
ofrecer asesoramiento personalizado. ¿Quiere seguir conservando a sus clientes?
¡Gestione con eficacia a su fuerza de ventas! l
Ángel Bonet, partner de Daemon Quest.

4. 4
Intelligence Review En portada Nº 16
Marketing
Return on Marketing Investment
Dinámicas de eficiencia y rentabilidad a través del cliente
The
Pedro Valdés y Óscar Díez.
DAEMON QUEST
¿S e puede reducir un 40% la inversión en
Marketing y aumentar un 15% las ventas?
Ejecutivos de prácticamente todos los sectores
de la economía se hacen esta pregunta cada trimestre en
una búsqueda permanente por la eficiencia y la optimización
de los recursos. La mayoría
coincide en que la respuesta
Abstract está en el cliente, auténtico eje
> La capacidad de calcular la > Hay que promover cierta tensión de una estrategia de Marketing
rentabilidad de las inversiones disruptiva dentro de la organización,
eficaz, a través de acciones
constituye una referencia fundamental capaz de mantener abierta la puerta a
combinadas de segmentación,
en la implementación de las Estrategias la innovación.
de Clientes, Marketing y Ventas, ya que retención y fidelización que
> Un análisis profundo de las
permite cuantificar el impacto de cada necesidades de los clientes nos revelará aumentan y consolidan su valor
una de las acciones. interesantes oportunidades de mejora de para cualquier organización.
> Los indicadores de resultados son una las ventajas de un producto o servicio. En definitiva, se puede hacer
herramienta eficaz como complemento a > El círculo virtuoso de la sostenibilidad más con menos, a través del
los ratios financieros tradicionales. para el futuro radica en una gestión cliente.
> Las métricas de clientes deben enfocarse corporativa integral hacia el cliente. Sin embargo, la
en medir la capacidad para atraer, > El intercambio de retornos o “SWAP
realidad suele dejar en mal
satisfacer y retener a los clientes como ROIM” genera rentabilidades
lugar a la buena voluntad
generadores de beneficios para la adicionales que impactan directamente
en la cuenta de resultados. cuando llega la hora de medir
compañía.
los resultados de esas

5. 5
Nº 16
The
Intelligence Review
Marketing
inversiones en Marketing. ¿Cuáles son los indicadores más
fiables para medir los resultados? ¿Se puede medir el
impacto en los beneficios de una estrategia de clientes
específica? ¿Qué acciones se pueden implementar para
aumentar los beneficios? ¿Cómo se calcula la rentabilidad
por segmentos de clientes? En última instancia, ¿cómo se
puede superar la desconfianza de los financieros más
suspicaces?
Este escepticismo contrasta con la importancia que
las organizaciones dan a los intangibles, empezando por el
propio valor del cliente o de la marca. De hecho, estudios
recientes demuestran que el 50% del valor de una empresa
se compone en esencia de activos intangibles, frente
apenas el 20% de hace 40 años1. Y son precisamente los
intangibles los responsables en gran medida de la
capitalización bursátil de una compañía, gracias a su
capacidad de generación de ventas y flujos de caja, que a
su vez impulsan el precio de las acciones. Hay métricas
precisas capaces de cuantificar el ROMI (Return on
Marketing Investment), garantía de ventas e ingresos
actuales y futuros. ¿Qué valor tiene la satisfacción y la
Fuente: Market-Based Management, Roger Best. Prentice Hall.
fidelidad de un cliente en la cuenta de resultados? ¿No es
importante que un cliente de BMW o Starbucks tenga una
altísima probabilidad de comprar no sólo un modelo de la Indicadores de Marketing vs Financieros
marca alemana sino varios, o visitar hasta 86 veces en un Los indicadores de resultados de Marketing constituyen una 1 The Economist Intelligence Unit.
año un establecimiento para tomarse un café? Esta lealtad herramienta eficaz como complemento a las métricas
2 Connecting Marketing Metrics to
supone un valor cuantificado por cliente de nada menos que financieras tradicionales, ya que permiten gestionar y Financial Consequences, David
143.500$ para BMW y de 3.000$ para Starbucks2. cuantificar por separado o en su conjunto las distintas >> Reibstein. Wharton School.

6. 6
Nº 16
Intelligence Review
Marketing
servicios, marca o gestión de costes frente a la
competencia. Un benchmarking de estos indicadores fija
el posicionamiento de una compañía entre los diversos
actores de un mercado.
3. Métricas de clientes. El grado de orientación al cliente de
The
una compañía determina su supervivencia a largo plazo.
Satisfacción del cliente, grado de recompra, lealtad,
notoriedad y percepción del valor ofrecidos son
indicadores esenciales en las estrategias de clientes.
La capitalización bursátil, el precio de la acción o el
beneficio neto sólo se sostienen a medio y largo plazo por
los clientes. ¿Hubiera podido Apple sobrevivir a su larga
travesía en el desierto durante casi dos décadas sin sus
Fuente: DQ Decision Models Library
clientes más incondicionales? El indiscutible dominio de
empresas como Kodak en la década de los 90 no les
>> acciones, ya sean de cara al mercado, a la competencia garantizó en absoluto su futuro. La compañía
o a los clientes. La valoración cuantitativa de las acciones estadounidense perdió por completo su orientación al cliente
comerciales y la obtención de información de clientes al resistirse a la profunda transformación que la industria
permiten una mayor involucración en la estrategia y las fotográfica tradicional estaba sufriendo por el auge de la
3 Market-Based decisiones de la compañía. 3
tecnología de imagen digital. ¿Y si Kodak hubiese comprado
Management, Roger
Canon, Nikon o la mismísima Apple cuando las doblaba en
Best. Prentice Hall.
1. Métricas de mercado. Estas unidades de medida valoran tamaño? ¿Y si hubiese tenido en cuenta las métricas de
el atractivo de un mercado a través de indicadores como Marketing, y especialmente las de clientes en vez de sus
el crecimiento o la cuota de mercado, el atractivo de un ratios financieros de ese momento? Capitaneada por el
sector o el potencial de demanda. español Antonio Pérez, Kodak pudo alcanzar el último tren
2. Métricas de competencia. Básicamente, calculan la de la industria de la imagen digital, dejando la fotografía
competitividad de una empresa en términos de producto, analógica para las exposiciones de su museo George

7. 7
Nº 16
The
Intelligence Review
Marketing
Eastman House. Este año ya se ha colocado como número
uno del mercado estadounidense de cámaras digitales, y el
tercero del mundo. También se ha hecho con el liderazgo de
los quioscos fotográficos y de los servicios de revelado
online, además de la imagen médica. ¿Mantendrá Microsoft
su liderazgo en la próxima década? Quizás le convenga
empezar por analizar en detalle sus ratios de orientación al
cliente.
Rentabilidad del Marketing
La generación de ingresos y la imputación de costes se
suelen construir en torno a un producto o servicio en forma
de costes fijos o variables, directos o indirectos, pero no con
la satisfacción del cliente ni la aportación de los cash-flows
Fuente: DQ Decision Models Library
futuros. Las métricas de clientes para evaluar la rentabilidad
de las acciones deberían estar enfocadas en atraer,
satisfacer y retener a los clientes como generadores de Una conocida marca de prendas deportivas se
beneficios para la compañía. Teniendo en cuenta al cliente y planteó, bajo el prisma de un enfoque de producto, el
a los segmentos como indicadores, se puede crecer incluso abandono de dos líneas de negocio, porque la Contribución
en un contexto de desaceleración económica. La Neta del Marketing (CNM=ingresos por ventas - costes de
satisfacción del cliente, la tasa de repetición de la compra y los bienes - los gastos comerciales y de marketing) era
el grado de recomendación miden la lealtad de un cliente, y negativa. Sin embargo, al hacerlo bajo un enfoque clientes,
constituyen una garantía de ventas e ingresos futuros. por segmentos, la CNM global se incrementaba de forma
¿Puede un banco permitirse el lujo de tener clientes poco exponencial, y ambas líneas eran estratégicas para un
fieles que estuviesen dispuestos a abandonarles por una segmento de comprador joven y, por tanto, para la
4 La Banca desde el
mínima variación en el precio de sus servicios? El 75,5% de rentabilidad global de la compañía.
Punto de Vista del
los clientes afirma que dudaría o directamente no La industria del automóvil tiene claro que las Cliente. Daemon Quest
recomendaría a su entidad financiera a otro usuario .4
mujeres eligen su coche bajo unos criterios >> Global Research Center.

8. 8
Nº 16
Intelligence Review
Marketing
>> absolutamente diferentes a los hombres. ¿Tiene sentido Cliente + innovación = crecimiento
segmentar un modelo concreto de coche hacia el público Hay varias estrategias para incrementar la rentabilidad de un
femenino? Opel ha decidido lanzar su modelo Agila en segmento: ampliar la demanda del mercado atrayendo
Europa, un pequeño monovolumen urbano, mediante la nuevos clientes, o bien la cuota de mercado de la empresa
campaña Flex in the City, con un doble juego de palabras frente a la competencia; aumentar los ingresos por cliente, o
The
de la conocida serie Sex in the City (Sexo en Nueva York, reducir los costes variables y los gastos de marketing. En un
en su versión en castellano). Precisamente, New Line mercado maduro o si la empresa ya tiene una cuota de
Cinema, propietaria de los derechos mercado elevada, más aún en un periodo de incertidumbre,
de la famosa serie, ha decidido seguir ambas estrategias serían poco eficaces. Una vez más, la
“La base de apostando por este segmento tan base de clientes se convierte en un activo estratégico para
clientes se rentable en la versión en cine de la optimizar el ROMI, y aumentar la rentabilidad y los beneficios.
serie, con product placements muy Hay que promover una tensión disruptiva dentro de
convierte en un selectivos de marcas chic como Vodka la organización, capaz de mantener abierta la puerta de la
activo estratégico Ski, complementos de Bag Borrow o innovación. Y si no, ¿de qué otra manera se podría competir
para optimizar el Steal, joyas de H. Stern o perfumes en los mercados globales cada vez más abiertos y con un
Coty, junto a los clásicos Mercedes creciente grado de desintermediación? Incluso si una
ROMI, y aumentar Benz. Todo para mujeres jóvenes e empresa goza de una buena posición competitiva, con
la rentabilidad y independientes, preocupadas por la sólidas barreras de entrada y un cierto grado de
los beneficios” actualidad y el glamour. diferenciación, el cliente demanda constantemente ideas
El enfoque de cliente de estas nuevas.
marcas les permite generar unos Infinity, la marca de lujo de Nissan en Estados
elevados grados de satisfacción entre su público, más Unidos, debutó en el último Salón del Automóvil de Ginebra
recurrencia en las compras, y una fidelidad extraordinaria a para presentarse en sociedad en Europa. Con la experiencia
la marca. La CNM supera así con creces a la gestión de cliente como eje central de su posicionamiento para el
tradicional desde una perspectiva de producto, al ser segmento de clientes de lujo, la marca se estrena con una
campañas dirigidas a un target objetivo perfectamente innovadora historia narrada por sus protagonistas a través
definido, que hacen que se disparen los ingresos por del susurro. El primer modelo de Infinity en Europa será el
cliente. todoterreno de gran tamaño FX50, rival directo de BMW.

9. 9
Nº 16 En portada
The
Intelligence Review
Marketing
Cada vehículo tendrá un precio de unos 80.000 € - 90.000 €, Un fabricante de raquetas de pádel descubrió que el 5 S.Ramakrishna
Velamuri, Jordan
con un margen superior al 20%, en línea con el segmento segmento de jóvenes jugadores maduros demanda una
Mitchell. IESE.
del lujo. Los directivos prevén vender unos 25.000 vehículos mayor versatilidad y menor peso en las raquetas. La mejora
anuales en los próximos cinco años. No es una cuestión de de los materiales suponía un incremento del coste variable
volumen, sino de posicionamiento entre un segmento de unitario del 10%, además de una inversión adicional para
clientes clave en Europa. El segmento del lujo, objetivo de comunicar las nuevas mejoras. La CNM se incrementó hasta
Infinity, garantiza el incremento de los ingresos por cliente, un 8%. Este intercambio de retornos o “SWAP ROIM” genera
un sólido valor para el futuro y, por tanto, la rentabilidad del rentabilidades adicionales que impactan
Grupo Renault-Nissan a medio y largo plazo. directamente en la cuenta de resultados.
Sin duda, la marca constituye un componente vital Cualquier empresa necesita no “El enfoque de
para impulsar los ejes de cliente + innovación = crecimiento. sólo comprender, sino también
cliente permite
El círculo virtuoso de la sostenibilidad para el futuro radica interiorizar las dinámicas de cliente en
en una gestión corporativa integral hacia el cliente. No hay las estructuras de una organización, en
generar más
que olvidar que con la marca, y no por el precio, se la propia estrategia corporativa y las recurrencia en las
conquista a los clientes de este siglo. Camper lo sabe bien, unidades de negocio. La pérdida del
compras y una
con su extraordinaria capacidad para la innovación en sus enfoque del cliente colocó a Kodak al
líneas de calzado con un anclaje firme en el cliente, y sus borde del precipicio, y supone un grave
fidelidad
estrategias para reforzar la marca con Casa Camper y el riesgo, incluso para empresas que hoy extraordinaria a la
restaurante FoodBall5. son líderes en sus mercados.
marca”
Asegúrese de que su
“SWAP ROIM”- dinámicas de cliente organización tiene al cliente como su
Un análisis profundo de las necesidades de los clientes nos primera prioridad. No olvide que los
revelará interesantes oportunidades de mejora de las resultados de sus estrategias de Marketing deben ser
ventajas de un producto o servicio, de extensiones de línea cuantificables, y cuenta con indicadores extraordinariamente
de producto o de una categoría, o incluso oportunidades de útiles para ello. La mejora de la eficiencia del ROIM permite
desarrollo de otros nuevos. Evidentemente, hay que tener en hacer más con menos, incluso en tiempos difíciles, donde
cuenta precios, impacto en costes unitarios y gastos de también surgen nuevas oportunidades para incrementar las
marketing. ventas con menos inversión. l

10. 10
Intelligence Review Best Practices Nº 16
Marketing
Grupo Cortefiel optimiza la gestión de
marcas poniéndolas al servicio del cliente
The
Cortefiel, Pedro del Hierro, Women'Secret, Springfield y Milano se afianzan con
nuevas apuestas en sus respectivos segmentos
G rupo Cortefiel, uno de los líderes indiscutibles de la
moda española, lleva décadas logrando un objetivo
especialmente difícil para los veteranos de cualquier sector:
de todas su marcas, en 49 países de Europa, Oriente Medio
y África, Latinoamérica y Asia. En paralelo, ha sabido
gestionar el posicionamiento, en cada uno de sus mercados
mantenerse en posiciones de cabeza sin renegar de sus y segmentos, de las cinco enseñas del grupo: Cortefiel,
valores tradicionales, incorporando, al tiempo, nuevas Pedro del Hierro, Springfield, Women'Secret y Milano. El
tendencias del mercado. Con más de 120 años de régimen de franquicia ha sido el escogido por Grupo
existencia, la compañía sigue Cortefiel para liderar la expansión de sus marcas fuera de
siendo referencia de calidad en Europa, mientras que en el Viejo Continente la compañía ha
Ficha técnica nuestro país y ha conseguido optado por mantener el modelo de gestión propia de
Empresa: Grupo Cortefiel. exportar esta imagen al exterior: establecimientos.
Objetivos: Gestionar cinco marcas casi la mitad de las 1.400 tiendas Otra de las apuestas estratégicas del grupo ha sido
diferenciadas en cinco segmentos distintos. de Grupo Cortefiel se ubica ya la de aglutinar en los servicios centrales corporativos las
Solución: Afianzar los atributos de fuera de España. áreas administrativa y financiera, tecnológica, de expansión
cada marca y la adaptación de los puntos En los últimos 20 años, la internacional y "sourcing", de operaciones, de Recursos
de venta en cada segmento.
compañía ha puesto en marcha, Humanos, así como otras funciones. Este modelo de gestión,
Resultado: Consolidación del
con éxito, un proceso de cuyo principal objetivo es la eficiencia, se complementa con
crecimiento del grupo y del proceso de
expansión internacional que le una apuesta por la diferenciación de cada cadena de
internacionalización.
lleva a estar presente, a través tiendas, que cuentan con su propio equipo de diseño y su

11. 11
Nº 16 Best Practices
The
Intelligence Review
Marketing
Grupo Cortefiel,
en cifras
> 1.436 tiendas en 49 países de
Europa, Oriente Medio y África,
Latinoamérica y Asia.
> Cerca de 1.040
establecimientos en gestión propia
y casi 400, en régimen de
franquicia para sus cinco marcas:
Cortefiel, Pedro del Hierro,
Women'Secret, Springfield y
Milano.
> Ingresos de 1.136 millones de
propia estructura comercial, con una misión euros en 2007. La expansión internacional -ya ha
> Cerca de 9.000 empleados en
común a las cinco marcas: orientación total todo el mundo.
abierto establecimientos en Dubai, Singapur,
hacia el cliente. > Grupo Cortefiel ocupa el tercer etc.- es el desafío actual de Pedro del Hierro,
La habilidad para conservar lo mejor puesto de la industria española mientras que la consolidación de moda para
textil y es uno de los líderes
de siempre e innovar constantemente de indiscutibles de la moda española. mujer (Springfield Woman) es el de la
Grupo Cortefiel se ha plasmado en la cadena Springfield. Mientras, Milano sigue
estrategia desplegada para sus cinco cadenas. La abriendo fronteras y apostando por una unificación de sus
renovación de la marca Cortefiel ha pasado, por ejemplo, cuatro líneas tradicionales -Oro, Basic, Evoluzione y
por un nuevo concepto de tienda, más próximo al concepto Ceremonia- en tres tendencias básicas: clásica, casual y
"boutique" -de dimensiones más reducidas: superficies complementos. Por último, Women'Secret se ha marcado
próximas a los 500-600 m -, con una mayor adaptación a
2
objetivos muy ambiciosos en su fulgurante proceso de
centros comerciales y nuevas localizaciones. Además, se ha internacionalización, vía franquicia: de las cerca de 200
apostado por combinar el diseño sobrio y tradicional tiendas abiertas en el extranjero actualmente, Grupo
característico de la marca, con colecciones más "trendies" y Cortefiel prevé pasar a 500 en 2010.
desenfadadas. La respuesta de los clientes ha sido Ser fiel a lo que funciona e innovar para crecer han
extraordinariamente positiva: no es de extrañar que la tarjeta permitido a Grupo Cortefiel seguir siendo referencia en el
del Club Cortefiel cuente ya con más de 3,5 millones de mundo de la moda y llevar su inconfundible sello a todo el
afiliados. mundo. l

12. 12
Intelligence Review Noticias Nº 16
Marketing
Burger King ataca al segmento de lujo con
hamburguesas a 100 euros
as críticas, cada vez más de Kobe, la especie vacuna más barrios más "chic" de Londres-, a
L
The
feroces, contra la "comida valorada del mundo. Nutrido, cuyos clientes cobrará 85 libras
basura" y el convencimiento de entre otros alimentos, con cerveza (más de 105 euros) por tan
que hay clientes dispuestos a y "sake", el buey denominación suculento manjar.
concebir la hamburguesa como de origen Kobe desarrolla una Evidentemente, las exquisitas que un estudio de la Universidad
un plato de lujo han llevado a carne absolutamente única por su hamburguesas de carne Kobe no de Leeds demuestra que sus
Burger Kink a realizar, en el calidad y sabor. Burger King estarán acompañadas de ketchup productos tienen para los
Reino Unido, una de sus lanzará estas soberbias y mostaza, sino que se consumidores igual calidad que
apuestas más osadas. La cadena hamburguesas inicialmente en condimentarán con queso azul o los de algunos restaurantes con
de "fast food" comercializará sus establecimientos de foie. Burger King ha dado este estrella Michelín. l
hamburguesas de carne de buey Kensington y Chelsea -dos de los valiente paso después de conocer Fuente: Cinco Días.
Cuatro marcas españolas, nuevo, para Google, seguida de puede ser un acicate para impulsar la
en el Top 100 mundial General Electric, Microsoft, Coca-Cola captación y retención de clientes. Así
Santander (puesto 48), BBVA (77) , y…¡sorpresa!... China Mobile, en sexto lo entiende con acierto BBVA, que ha
Zara (84) y Movistar (88) se lugar. La compañía se revaloriza un anunciado su entrada a fondo en la
encuentran entre las 100 marcas más 39% y confirma la pujanza de las "blogosfera". El nuevo site actibva.com
influyentes del mundo, según el marcas chinas, con cuatro enseñas pretende crear una auténtica
informe elaborado por Millward Brown, entre las 35 primeras del mundo. l comunidad de usuarios con noticias
basándose en datos económicos de Fuente: Cinco Días económicas, blogs y guías de interés,
las propias compañías, así como en la destinadas a desarrollar nuevas
opinión de más de un millón de BBVA capta y fideliza formas de relación con clientes
consumidores entrevistados en 31 clientes en la Web 2.0 actuales y potenciales. l
países. El liderazgo del ranking es, de El aclamado fenómeno de la Web 2.0 Fuente: elmundo.es

13. 13
Nº 16 Facts & Figures
The
Intelligence Review
Marketing
El ROI enfrenta a Directores de
Marketing y Directores Financieros
Sólo el 7% de los CFOs aprueba la forma en que los Departamentos de Marketing
evalúan la rentabilidad de sus acciones
L a relación entre Directores Financieros y Directores de
Marketing nunca ha sido especialmente positiva. Los
primeros tienden a pensar que las inversiones en Marketing
CFOs contra CMOs
> El 7% de los CFO's desaprueba la forma en que
son ineficaces y poco rentables, mientras que los segundos los CMO's evalúan el Marketing ROI.
se lamentan de que son los primeros en sufrir recortes > Sólo el 55% de los CMO's cuenta con objetivos
presupuestarios, cada vez que hay que hacer ajustes en la financieros alineados a los corporativos.
compañía.
> El 51% de los CMO's reconoce que ni siquiera
Un nuevo informe elaborado por la FEI (Financial
cuenta con objetivos claros de rentabilidad del
Executives Internacional, asociación líder de Directores
Marketing.
Financieros en EEUU) y recogido por Peppers&Rogers
corrobora la histórica falta de entendimiento entre los CFOs Fuente: FEI / ANA / Peppes&Rogers-1to1Weekly
y los CMOs. Tan sólo un exiguo 7% de los responsables de
Finanzas asegura estar satisfecho con la forma en que los con objetivos de ROI alineados con los objetivos
Departamentos de Marketing miden el retorno de sus corporativos, mientras que el 51% reconoce que ni tan
inversiones. Un apabullante 93% la desaprueba. siquiera están definidos tales objetivos de Marketing
Una encuesta complementaria realizada por la ANA Effectiveness. Aunque más del 90% de las empresas tiene
(Association of National Advertisers), arroja datos que van algún proceso de medición de la rentabilidad de las
en la misma dirección. Sólo el 55% de los departamentos de acciones de Marketing, un cuarto de las encuestadas
Marketing de grandes empresas americanas dice contar asegura que estos procesos son "informales". l

14. 14
Intelligence Review Negro sobre blanco Nº 16
Marketing
Cuando el Marketing toma medidas…
es tan evaluable como la de otros departamentos, son ya
The
muchas las compañías que están aplicando, con razón,
Título: Marketing Metrics: 50+ criterios de rentabilidad a las acciones de Marketing, con el
Metrics Every Executive Should mismo rigor que al resto de áreas.
Master.
Autor: P.W. Farris / N.T.Bendle / P.E. Estratégico y Rentable
Pfeifer / D.J. Reibstein. Si quiere ser estratégico, si quiere ser respetado y valorado
Editorial: Wharton School como otras áreas de la empresa tradicionalmente
Publishing. consideradas como críticas (Finanzas, Ventas,
Operaciones…), el Marketing debe ser el primero en
“Y ou can't manage what you can't measure”, es decir,
“No puedes gestionar lo que no puedes medir” es
una de las citas más repetidas en los libros de gestión y en
marcarse objetivos de eficiencia, saber cumplirlos y saber
medirlos. Ésta es la idea que preside “Marketing Metrics: 50+
Metrics Every Executive Should Master”, una obra elaborada
las escuelas de negocio. No hay compañía eficiente en la por los profesores Farris, Bendle, Pfeifer y Reibstein y
que los números, los indicadores, las métricas, los KPIs, y publicada por la prestigiosa Wharton School Publishing.
los ratios no sean una parte crítica en el control de la El libro repasa los principales indicadores financieros
estrategia. No hay otra forma de medir el éxito de una con los que cualquier área de Marketing debe trabajar y
empresa que no sea a través de sus resultados y éstos se explica cómo entenderlos y aplicarlos. Márgenes y beneficios,
miden simple y llanamente en cifras. gestión de productos y de portfolio, rentabilidad del cliente,
Tradicionalmente a salvo de esta tendencia, el fuerza de ventas y gestión de canal o estrategias de precios
Marketing ha vivido demasiado tiempo de espaldas a la son algunos de los aspectos que aborda esta práctica obra,
realidad de la ley de la eficiencia que rige el gobierno de las que se ha transformado rápidamente en uno de los libros más
empresas. Si bien es absolutamente cierto que el Marketing leídos y aclamados de los recientemente publicados por
no es una ciencia exacta y la eficacia de sus estrategias no Wharton. l

15. 15
Nº 16 Agenda
The
Intelligence Review
Marketing
MARKETING EFFECTIVENESS
FORUM Daemon Quest CEO's Dinners recibe
Organiza: Eloqua Experience. a Philip Kotler, en el marco
Fecha: Mayo-Octubre 2008.
Lugar: Londres, San Francisco,
de Expomanagement
Chicago, Toronto, Las Vegas, a más de 20 idiomas, con unas ventas
Singapur. que superan los 5 millones de ejemplares
Información: en 58 países. Algunas de sus obras, como
http://summit.eloqua.com “Marketing Models”, “Kotler on
Marketing” o “Marketing Insights: from A
Desde Austin (Texas) hasta Singapur; to Z”, son ya consideradas clásicos de esta
desde el pasado mes de marzo hasta disciplina.
el próximo mes de octubre, diversas La próxima edición de Daemon Quest
ciudades de América, Europa y Asia CEO's Dinners se celebra en el marco de
acogen el "Marketing Effectiveness Expomanagement, en el que Daemon Quest
Summit", un evento cuyo principal jugará nuevamente un destacado papel,
objetivo es analizar todas aquellas El profesor Philip Kotler, junto a Juan José Peso-
Viñals, presidente de Daemon Quest
tanto en Madrid, como en México DF.
acciones que favorecen un Marketing Daemon Quest CEO's Dinners, que ya
más eficaz y rentable, en el seno de ha reunido a expertos del mundo de la
las empresas. Cómo optimizar
estrategias de segmentación y
R econocido mundialmente como el
“padre” del Marketing moderno,
Philip Kotler será el ilustre invitado de la
empresa y la innovación como Tom Peters,
Don Peppers, Paco Underhill, Martha
targeting que impulsen el ROI o cómo próxima edición de Daemon Quest CEO's Rogers o el astronauta Pedro Duque, entre
gestionar el ciclo de vida de un "lead" Dinners, que se celebrará en junio en otros, se ha consolidado como un punto
serán algunos de los temas México DF. Los más de 20 libros de Kotler, exclusivo de encuentro y debate para
analizados. Compañías como que sigue ejerciendo como profesor de la directivos, que comparten experiencias con
Google, Dell, EMI Music, SAP o Kellog School of Management, en la personalidades destacadas de dentro y fuera
Verisign ya tienen garantizada su Northwestern University, se han traducido de España, de muy distintos ámbitos. l
asistencia. l

16. www.daemonquest.com
Para más información contactar:
Ángel Bonet Miguel Gallo
abonet@daemonquest.com mgallo@daemonquest.com
Torre Picasso Avda. Diagonal, 611
Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU
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Tel.: +34 91 271 03 00 Tel.: +34 93 445 61 00
Fax: +34 91 271 03 01 Fax: +34 93 445 61 01

17. www.daemonquest.com
Para más información contactar:
Robert Monturiol
rmonturiol@daemonquest.com
Torre Reforma
Paseo de la Reforma, 115
Planta 21
Lomas de Chapultepec
11000 México DF
Tel.: +52 55 9171 1660
Fax: +52 55 9171 1661