qfd

1. Mejora Continua
de la Gestión
(Quality Function Deployment)
v 2020
(Despliegue de la Función Calidad)

2. Introducción al QFD

3. Lo necesario para QFD
• Podemos pensar en QFD como el acto de
tomar “la voz del cliente” durante el
desarrollo de un producto desde su
concepción hasta la salida, al mercado.
Introducción al QFD

4. Introducción al QFD
• Ya que QFD es un sistema usado para traducir
los requisitos del cliente y aplicarlos en los
requisitos de la compañía sobre cada uno de
los progresos de sus productos, desde la
investigación y desarrollo del producto,
dirección y manufactura, marketing/ventas y
distribución.

5. Éxito Competitivo
• Algunos de sus mayores éxitos competitivos
los podemos ver tomando como parámetros
los resultados obtenidos en los Estados Unidos
y Japón.

6. Éxito Competitivo
• Como sabemos podemos temporalmente
incrementar nuestra parte del mercado
ofreciendo ofertas, pero esto no es viable a
largo plazo, sin una estrategia de negocios.
• Un cliente perdido por un problema de calidad
puede nunca volver y puede que otros 20
clientes se vayan con él por esa causa.

7. Éxito Competitivo
• El tiempo es crítico en la captura de una parte
del mercado y puede ser especialmente
crítico para compañías con largos ciclos de
desarrollo.
• Por lo tanto es muy importante la reducción
del tiempo de desarrollo del producto para
actuar en el mercado

8. Éxito Competitivo
• Tener una parte del mercado también
requiere un alto grado de productividad
• Sentimos a menudo que la calidad, costo,
oportunidad y productividad están en
conflicto con frecuencia unas con otras, sin
embargo debemos buscar ,la optimización
de todos estos elementos en todas las
partes del desarrollo del producto y así
obtener provechosas ganancias.

9. Éxito Competitivo
Calidad
Costo
Oportunidad
Parte del mercado
productividad

10. La ventaja japonesa
• Una de las mejores virtudes de las compañías
japonesas ha sido su éxito en optimizar estos
objetivos, aparentemente, en conflicto.
• Pondremos especial atención en las
compañías japonesas, porque desde las
practicas de estas compañías ,que están en
competencia, buscaremos aprender.

11. La ventaja japonesa
• Si bien la magnitud de la ventaja japonesa
varia de industria a industria, encontramos
que ellos generalmente disfrutan de una gran
ventaja en muchos productos complejos.

12. La ventaja japonesa
Calidad x 2
Costo -10%- 60%
Oportunidad x2
Crecimiento de la
porción del mercado
Productividad 110%-300%
Lucro 110%-500%

13. La ventaja japonesa
• Como un primer acercamiento para entender
el “milagro” japonés, descubrimos una
milenaria cultura.
• Muchos ejecutivos americanos regresaban del
Japón frustrados, los japoneses sostenían que
los trabajadores americanos no tolerarían la
forma de trabajar del común de los japoneses.

14. La causa de la ventaja japonesa
Entre las causas de las ventajas japonesas están:
• Diferencias culturales
• Trabajadores “fanáticos”
• Rebaja de impuestos
• Relaciones Industria- Gobierno
• Colaboración entre compañías

15. La causa de la ventaja japonesa
• Cuando vemos como las mejores compañías
japonesas desarrollan sus productos encontramos
que los japoneses escuchan la “voz del cliente”
para ayudar a determinar los atributos
importantes del producto.
• En cambio, las compañías americanas usualmente
se fiaban de sus ingenieros (a menudo guiados
por sus ejecutivos) y sustituyendo al cliente por
las especificaciones internas de la compañía.

16. La causa de la ventaja japonesa
• Comparando Japón con USA teníamos diferencias
operativas durante el periodo en el que se produjo el
llamado “milagro” japonés.

17. La causa de la ventaja japonesa
Japón
• Desarrollo de la voz del
cliente (decide que es lo
importante)
• Diseño y construcción de
un target de valuaciones
(reduce la variación y
dispersión)
• Optimización de producto
y diseño de proceso
USA
• Especificaciones de
requerimientos internos
(todas las cosas son
importantes)
• Diseño y construcción de
tolerancia de especificación
(se trabaja alrededor de una
tolerancia)
• Rechazo a problemas del
cliente.

18. Utilización de Recursos
• Los japoneses asignan sus recursos casi como
acercándose a una imagen de la tradicional
practicidad americana.
• Ponen todos sus recursos focalizando un riguroso
planeamiento y en la prevención de los
problemas.
• El resultado es: menos problemas en la
producción y con eso un elevado ahorro de
recursos destinados a la solución de los
problemas mediante su prevención.

19. La palanca de la calidad
• Podemos describir el impacto de estos Planes
de Acción Preventiva con la palanca de la
calidad, en donde vemos la eficiencia de los
productos mejorados ( si se evitan los
problemas de corrección) .
• Estos se realizan en diferentes momentos en
el desarrollo del proceso de producción.

20. La palanca de la calidad
• Cuando el mejoramiento es realizado durante la
producción asignamos un puntaje relativo a
nuestro esfuerzo como 1:1.
• Si el mismo esfuerzo fue hecho en el diseño del
proceso de manufactura el puntaje seria del
orden de 10:1 porque el problema habría sido
prevenido y numerosa gente más adelante nunca
habría tenido contacto con problema.

21. La palanca de la calidad
• Si el mejoramiento se hace en el diseño del
producto daría una recompensa del orden de
100:1 porque se ha transformado una parte
del producto y esperamos que unas pocas
personas tengan un problema con el
producto.

22. La palanca de la calidad
10:1
100:1
1:1
Diseño del
producto Diseño del
proceso
Producción
Producto
mejorado

23. Obstáculos para movernos hacia
arriba en La palanca de la calidad
• La gente que previene los problemas son a
menudo desconocidos y no recompensados.
¿Quien conoce que problemas fueron
prevenidos?
• Finalmente la extensión de los ciclos de
desarrollo es tal que es altamente improbable
que alguien que prevea los problemas pueda
ver su esfuerzo al final del ciclo.

24. Obstáculos para movernos hacia
arriba en La palanca de la calidad
Baja visibilidad del
problema
Baja recompensa
Alta visibilidad
del problema
Alta recompensa

25. ¿Qué cambia con QFD?
• QFD es una metodología que nos ayudará,
exitosamente, haciendo la transición a la
operación de negocios para que esta puede
ser más preventiva que activa en las solución
de problemas.
• Podríamos pensar QFD como representando
un cambio frente al tradicional control de
calidad de manufactura hacia el control de
calidad de diseño de producto.

26. ¿Qué cambia con QFD?
• En el control de calidad de la manufactura
tratamos con los productos que podemos medir y
tocar , vemos los problemas que presentan.
• En el control de calidad de diseño tratamos con
muchos ítems intangibles, a menudo antes aun
que el diseño este materializado en el papel.
• Esto es mucho más dificultoso de cubrir y
requiere algunas especificaciones metodológicas
que ayudan a guiar el proceso

27. ¿Qué cambia con QFD?
• Usaremos QFD para ayudar a definir “que
hacer” y progresivamente transformarlo en
procedimientos que arrojan resultados
consistentes, los productos , que satisfacen al
cliente.

28. ¿Qué cambia con QFD?
• El acercamiento comienza conociendo los
requerimientos del clientes los cuales son
usualmente calificados en ítems, como:
buen aspecto, facilidad de uso, trabaja bien, lujoso,
larga duración, seguro, etc. …
• Estos ítems son importantes para el cliente pero a
menudo son deficientemente calificados y son
difíciles de entender para que la organización
actúe sobre ellos.

29. ¿Qué cambia con QFD?
• Para llegara a obtener un producto necesitamos
convertir los requerimientos del cliente en
nuestros requerimientos internos , los de la
compañía , los cuales podríamos llamar
requerimientos de diseño.
• Existen características globales del producto que,
si son apropiadamente realizadas, entonces el
producto satisfacerá al cliente en sus
requerimientos.

30. ¿Qué cambia con QFD?
• Usualmente encontramos que no
implementaremos productos en un nivel de
tipo global, sino más bien, implementar
subsistemas, o una parte o partes del sistema.
• El diseño global debe ser luego traducido
dentro de especificaciones y características de
las partes y se usa especialmente en el
ensamblado de componentes mecánicos.

31. ¿Qué cambia con QFD?
• También se puede aplicar el mismo concepto
para otros tipos de productos, los cuales son
combinaciones de “ingredientes” y
“materiales” o combinaciones de servicios.

32. ¿Qué cambia con QFD?
• Con QFD, somos libres de sustituir ingredientes,
materiales , servicios o algún otra cosa la cual es
apropiado para nuestro producto
• Después determinaremos los requerimientos de
operaciones de manufactura. En este punto
estamos a menudo limitados por el capital
previamente invertido.

33. Enfoque de QFD
Requerimientos del cliente
externo
Requerimientos del diseño
Partes y características
operaciones de manufactura
Requerimientos de producción

34. Estructura de organización
• Las organizaciones se estructuran
normalmente en una línea vertical con clases
jerárquicas
• Cuando emprendemos la implementación de
un programa de gran importancia (como, por
ejemplo , un nuevo desarrollo) debemos
formar un encadenamiento horizontal.

35. Estructura de organización
• Podemos pensar una organización como el
tejido de una tela, con “hilos” verticales y
horizontales
• En el desarrollo de producto debemos
encontrar una manera para fortalecer los
enlaces horizontales y hacer la tela de la
organización más fuerte.

36. El proceso de desarrollo de un
producto
• Este proceso puede ser descripto como
extremadamente complejo, con numerosos
balances comparativos y compartiendo
responsabilidades entre personas lo que
adelanta que puede haber diferencias en
interpretaciones y conflictos en prioridades.
• Por lo tanto es necesario una política de
comunicación y un gran trabajo para mantener el
proceso en movimiento.

37. El proceso de desarrollo de un
producto
Proceso Complejo:
• Balances comparativos
• Responsabilidades compartidas
• Interpretaciones
• Prioridades
• Conocimientos técnicos
• Cambios de recursos
• Comunicación
• Cantidad de trabajo

38. El circulo de comunicación
corporativa
• Podríamos pensar a los requerimientos de
comunicación en términos de un circulo de
comunicación corporativa en el cual la
información es transferida por el cliente a
lo largo de los circuitos de las distintas
funciones de la organización.
• El hecho que cada una de las funciones
tiene su propio “idioma” puede tornar
la comunicación complicada.

39. Circulo
corporativo
Cliente
Ventas Distribución
Investigación
de mercado
Planeamiento
de producto
Trabajadores
de producción
Ingeniería de diseño
Ingeniería de
manufactura

40. El circulo de comunicación
corporativa
• Nosotros debemos ser especialmente
cuidadosos para no perder el significado de
los requerimientos del cliente, en el proceso
de translación!
• Las complejidades del desarrollo del producto
crea una brecha de interpretación de los
participantes del proceso

41. El circulo de comunicación
corporativa
• A menudo encontramos que el producto entregado
no es igual a los requerimientos del cliente.
PRODUCTOS

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
QFD provee una metodología que facilita el
ordenadamente la comunicación de las funciones
en todo el desarrollo del producto.

42. • QFD es una técnica usada por primera vez en
Japón a fines de los ´70 en Kobe Shipyard.
• Desde entonces fueron cada vez más las
aplicaciones desarrolladas en la industria.
• En USA se utiliza la técnica desde mediados de
los ´80.
Explicando QFD

43. • Como ya fue explicado es, fundamentalmente
una herramienta de diseño basada en un
método para estructurar el planeamiento y
desarrollo de productos o servicios, que
permite a un equipo evaluar,
sistemáticamente, el nivel de impacto que
tienen las características de dicho producto o
servicio sobre las necesidades del cliente.
Explicando QFD

44. • QFD utiliza la forma de un diagrama de
matriz, en el que cada una de las necesidades
y requisitos de los clientes “se cruza” con
cada una de las características del producto o
servicio o las funciones que lo afectan,
midiendo así el grado de impacto que los une
(en caso de que exista).
Explicando QFD

45. Explicando QFD
• Lo que hace única a la técnica de QFD es que
los requisitos del cliente sean su principal
“Foco de atención”
• El proceso (ciclo de desarrollo de un
producto/servicio) es manejado por lo que el
cliente desea y no solo por la innovación de
la tecnología.

46. Explicando QFD
• Consecuentemente , la mayor cantidad del
esfuerzo está destinado en conseguir la
información necesaria para determinar lo
que el cliente verdaderamente desea.

47. Explicando QFD
• Obtener la información tiende a incrementar
el tiempo de planeamiento inicial en la fase
de definición del producto, pero reduce el
tiempo del ciclo total, o sea el tiempo en que
llega el producto al mercado.
Esto se muestra a continuación...

48. Tiempo Viejo Sistema
Tiempo Nuevo Sistema
Definición
Del
producto
Diseño Rediseño
Explicando QFD

49. Explicando QFD
• Cuándo se concibe un producto nuevo el Foco
de atención se sitúa sobre ¿quién es el
cliente? Y entonces es el cliente , el que
establece el escenario para todo el trabajo.
• Lo que desea el cliente determinará si es
necesaria una nueva tecnología , si son
posibles procesos simples o si se requieren
conceptos revolucionarios.

50. Explicando QFD
El éxito en la determinación de los
requisitos del cliente está
directamente relacionado con el
éxito en el mercado del nuevo
producto/servicio

51. Explicando QFD
• Una vez definido el producto se comienza con la
fase de diseño con la técnica de QFD.
• La atención se debe centrar en los requisitos
claves para el cliente, en aquellas cosas que son
definidos por el cliente como muy importantes.
• Teniéndolos en cuenta se necesitará menos
tiempo para la etapa de diseño , modificaciones y
en rediseño del producto.

52. Explicando QFD
• El ahorro de tiempo es considerable y se
estima en 1/3 a 1/2 del tiempo utilizando
métodos tradicionales.
• Por ejemplo, si un producto nuevo llevo 18
meses desde su concepción hasta su
lanzamiento en el mercado, usando QFD se
puede reducir el tiempo a 9 a 12 meses.

53. Explicando QFD
• Para las compañías esto significa un ahorro de
dinero, no solo en la etapa de desarrollo sino
que , además, el producto responde mejor a
las necesidades del cliente.
Se debe recordar:
• QFD da forma y estructura al ciclo, es un
sistema que agrupa todas las otras actividades
y debe utilizarse cuando y donde sea
apropiado.

54. Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
1. Manejo centrado en el cliente
• El foco de atención está puesto sobre los
requerimientos del cliente
• Usa efectivamente la información competitiva.
• Una vez agrupada toda esta información, a través de
un gráfico de Pareto, se priorizan los requerimientos
más importantes del cliente
• Prioriza recursos
• Identifica ítems sobre los cuales se puede actuar

55. Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
2.Reducción del tiempo necesario
• Reducir el número de cambios de diseños
• Limitar los problemas de post-lanzamiento
• Eludir las redundancias del futuro desarrollo
• Identificar las oportunidades para una futura
aplicación
• Resaltar las cosas que faltan.

56. Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
3. Promover el trabajo en equipo
• Consenso general
• Crear comunicación en las interfases
• Identificar acciones en las interfaces
• Crear una visión global sin que confundan los
detalles.

57. Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
4. Promover la documentación
• Documentar los fundamentos para el diseño
• Agrega una estructura a la información
• Es un documento que provee un sistema o plan para
una buena comunicación de la información
• QFD permite a los integrantes del grupo adaptarse a
los cambios de información y del grupo

58. Como comenzar con QFD…
A continuación se mostrará algunas formas de
utilizar QFD efectivamente ,como comenzar,
como conseguir la información del cliente,
como interpretar las matrices, es decir como
hacer todo el trabajo y evitar los errores.

59. Como comenzar con QFD…
• El líder en esta etapa inicial debe informar a
los otros lideres sobre el proyecto de QFD,
sus limites y los miembros que componen
el equipo.
• Es importante ver como se analiza la
comunicación/información obtenida, si es
suministrada mensualmente, o
quincenalmente, así como la frecuencia
con que se reúne el grupo y su dinámica.

60. Como comenzar con QFD…
• El líder debe dar al grupo todo el tiempo
necesario para cumplir lo solicitado, se deben
respetar los tiempos.
• Se debe asegurar que todos tengan
conocimiento de la importancia de QFD.
• Los limites del proyecto deben estar
claramente definidos y entendidos por todos
los miembros del equipo.

61. Quienes deben integrar un equipo
de QFD
• Si se requiere desarrollar un nuevo producto
Desarrollo
Marketing
Investigación de mercado
QA
Manufactura

62. Quienes deben integrar un equipo
de QFD
El trabajo en equipo permite hacer todo el
desarrollo del producto desde su concepción
hasta el lanzamiento:
• Desarrollo: saca los posibles costos
• Marketing: determinará el mercado para el
producto según requisitos del cliente.

63. Quienes deben integrar un equipo
de QFD
• Investigación de mercado: establece las
categorías desconocidas
• QA: determinará las técnicas que aseguren la
calidad.
• Manufactura: evaluara si son requeridas
nuevos equipos de producción y/o
herramientas, tecnologías, técnicas y recursos
(dinero, gente, tiempo y equipo)

64. Como obtener la información del
cliente
• Cuando se necesitan definir los
requerimientos del cliente se necesita hacer
una investigación de mercado.
• La información puede ser:
Solicitada o No solicitada
Cuantitativa o Cualitativa
Estructurada o Sin estructurar

65. Tipos de información del cliente
SOLICITADA
CUANTITATIVA
ESTRUCTURADA
NO SOLICITADA
NO CUANTITATIVA
NO ESTRUCTURADA
Visitas de negocios
visitas de clientes
consultores
Fuerza de ventas
programa de entrenamiento
convenciones
vendedores y empleados
Académicos
Encuestas
pruebas de clientes
pruebas de negocios
clientes preferidos
Auditoria a clientes
Focus
groups
Informe de quejas
organismos regulatorios
querellas

66. Como obtener la información del
cliente
• La información que es solicitada, cuantitativa y
estructurada se obtiene por encuestas a
clientes, de mercado, de prueba de negocios.
• Analizando otros productos manufacturados y
volviendo a comprar productos que ya están
en el mercado.

67. Como obtener la información del
cliente
• Esta información identifica la posición de la
compañía en el mercado.
• Muestra los puntos a favor y en contra
• Es estacionario, no muestra donde se dirige el
mercado.

68. Como obtener la información del
cliente
• Los datos no solicitados, cuantitativos y
estructurados
• Son quejas, son denuncias a entes, querellas
• Generalmente esta información no es bien
recibida, pero ayuda a recopilar información.
• Es estacionaria

69. Como obtener la información del
cliente
• La Información solicitada, cualitativa,
estructurada.
• Es estacionaria
• Se obtiene de Focus groups: son reuniones de
varios lideres industriales.

70. Como obtener la información del
cliente
• Información solicitada, cualitativa y de manera
no estructurada
• Se obtiene de visitas a clientes y no clientes y
de consultores del mercado.
• Otras fuentes de información no solicitada, se
obtiene del departamento de ventas,
representantes de servicio, convenciones,
jornadas y proveedores habituales.

71. Como obtener la información del
cliente
• QFD puede proveer un acceso a esta
información y focalizarla dentro de su
estructura.
• El equipo QFD debe “ver” lo que los clientes
dicen que desean “calidad para la satisfacción
del cliente” y lo que los clientes desean pero
no dicen “calidad esperada”.

72. Como obtener la información del
cliente
• Los clientes no expresan la “calidad esperada” es
lo que el cliente supone que debe tener, sino
nadie compra el producto.
• “ La calidad para la satisfacción del cliente” son
las características que el cliente no pide pero
crean satisfacción, este es el objetivo principal de
QFD
• Todo esto lleva a la satisfacción del cliente y su
fidelización.

73. La reunión de QFD
• En la reunión de QFD se define el objeto del
proyecto
• Se define quien es el cliente final y los
clientes intermedios del proceso, cada uno
con distintas necesidades
• Se empieza con un brainstorming para
encontrar los requisitos del cliente
¿Cómo diría esto el cliente?

74. • La clasificación de cada uno de los
requisitos por grupos son relacionados
luego por un diagrama de afinidad donde
cada grupo es identificado por una palabra
que lo describa.
• El diagrama de árbol ordena los grupos del
diagrama de afinidad en una secuencia
lógica.
La reunión de QFD

75. La casa de la calidad (HOQ)
El proceso QFD se basa en la construcción de
una o más matrices comúnmente
denominadas matrices de calidad.
La primera de estas matrices se llama La casa de
la calidad (HOQ) “House of Quality” .

76. La casa de la calidad (HOQ)
• Par desarrollar una casa de la calidad (HOQ),
es indispensable conocer ,primero la
herramienta de la Calidad denominada
Diagrama de Matriz ya que la matriz ocupa el
centro del diagrama QFD.

77. La casa de la calidad (HOQ)
• Esta primera matriz nos muestra las
necesidades del cliente (La Voz del Cliente)
ingresada en la parte izquierda de la misma, y
la respuesta técnica del grupo de desarrollo
en la parte superior (requerimientos de
manufactura), en esta parte hay que tener en
cuenta también la opinión de los proveedores.

78. La casa de la calidad (HOQ)
• Los datos ingresados a la HOQ, son en general
el resultado de la aplicación de dos
herramientas mencionadas anteriormente: el
diagrama de afinidad y el diagrama
sistemático o de árbol ,ambas, en conjunto
con el diagrama de matriz, forman parte de
las denominadas “7 nuevas herramientas de
la Calidad”.

79. Tiempo de QFD
• En general casi siempre el limitante es el tiempo ,
para que toda la información sea asimilada dentro de
las matrices.
• La duración de las reuniones de QFD es crítica para el
éxito del proyecto. Se suelen usar sesiones cortas de
2 horas dos veces por semana, esto ayuda a reunir
información entre reunión y reunión. Si se entienden
los límites del proyecto, tomarán entre 16 a 20 horas
construir la primera matriz.

80. Construcción
• Como parte del proceso el equipo prioriza los
“Qué” por medio de las necesidades del
cliente (La Voz del Cliente) basadas en parte
en un estudio de mercado.

81. Construcción
relaciones
que

82. Construcción
• Luego el equipo genera los “Cómo” y los pone en
la parte superior de la matriz (sección C) ,estos
son los requerimientos de manufactura, medibles
y identificados.
• Con estos requerimientos el departamento de
desarrollo del producto puede reducir el tiempo
de desarrollo y así acelerar todo el ciclo.
• Llamamos “Cómo” a las potenciales respuestas
apuntadas a lograr los “Qué”.

83. Construcción
como
cuanto
que

84. Construcción
• En el cuerpo de la matriz es donde se
relacionan los requerimientos del cliente con
las características técnicas.
• Allí se categorizan estas relaciones.
• Los requerimientos del cliente son traducidos
a los requerimientos de manufactura

85. Basados en los pesos de cada “Qué” y en el grado
de impacto que cada “Como“ tiene para lograr
cada “Qué”, se calcula para cada “Cómo“ un peso
o prioridad, denominado importancia absoluta
sección D , que se suma y es el “Cuánto” que
aparecerá al comienzo de la sección F ,que
priorizan los requerimientos de manufacturas.
Construcción

86. Construcción
relaciones
como
cuanto
que

87. Construcción
• Los “Cuanto” deben poder medirse o
determinarse, pues de esta manera brindan
mayor oportunidad para el análisis y la
optimización.
• Allí se puede identificar que es lo más crítico para
el éxito como así también el grado de dificultad
técnica.
• Estos pesos son el principal resultado de La Casa
de La Calidad (HOQ).

88. Construcción
• El flujo de información es de los “Que” a los
“Como” y luego de los “Como” a los
“Cuanto”
• Esta es la secuencia más usada en QFD,
pero casi todos los gráficos de QFD son sin
embargo más complicados que este ,
debido a la flexibilidad del proceso que
permite el agregado de otro tipo de
información

89. Construcción
• En servicios es bastante frecuente que un
buen desarrollo de la casa de la calidad (HOQ)
sea suficiente para establecer conclusiones
importantes.

90. Diagrama de Matriz
• Como ya sabemos que una matriz es un diagrama
rectangular dividido en columnas y filas y que la
intersección de éstas dos las llamamos celdas.
• El primer paso es listar una serie de ítems
comparables a la izquierda de la matriz (con ítems
comparables nos referimos a ítems que son
atributos o facetas de un mismo tema).

91. Diagrama de Matriz
• Por ejemplo, rojo, azul, verde y amarillo son
ítems comparables porque son todos colores.
• Un ejemplo más relacionado con el QFD,
serían los ítems a utilizar en la Voz del
Cliente, todos relacionados con las
necesidades del mismo, por ejemplo: fácil de
usar, fácil de aprender, económico, de larga
vida útil, etc.

92. Diagrama de Matriz
• Para el puntaje se utiliza una escala de 1 a 5
• por ejemplo: cosas como seguridad ,
instrucciones de uso, etc. tienen a veces
más importancia.

93. Diagrama de Matriz
• El ranking puede determinarse mediante un
diagrama de Pareto y puede usarse como una
hoja de ruta para actividades de desarrollo.
• Siempre, en esta parte del QFD debemos
poner el esfuerzo en priorizar y promover las
mejores características.
• Cada uno de estos ítems va a estar asociado
con una fila.

94. Diagrama de Matriz
• De la misma manera, listamos otra serie de
ítems para ubicarla en la parte superior de la
matriz, cada uno de estos nuevos ítems
asociados con una columna.
• En la parte de arriba de la matriz se describe
las características técnicas.
• Se listan las cualidades técnicas que son
medibles.

95. Diagrama de Matriz
• Ahora estamos en condiciones de usar cada
una de las celdas para indicar cualquier
relación entre los ítems asociados con las filas
y los asociados con las columnas.
• Una de las formas de hacerlo, es a través de la
denominada “Matriz de Relaciones”.

96. Matriz de Relaciones
• En esta matriz las relaciones que detectamos
tienen un grado. Es decir, mediante diferentes
símbolos, podemos indicar la existencia de
una relación fuerte, una relación moderada o
posible o una relación débil entre dos ítems.

98. Matriz de Relaciones
• Este método nos permite ver rápidamente
dónde se centran las relaciones más fuertes,
dónde las más débiles y donde éstas no
existen.

99. Matriz de Relaciones
• Como es el caso de la columna asociada con el
ítem 3 , que si esta fuera una característica del
servicio, sería irrelevante, dado que no tiene
ninguna relación con las necesidades de los
clientes, y por lo tanto su permanencia sería
difícil de justificar y debería volver a
analizarse.

100. Matriz de ponderación
• El impacto visual de este cuadro y los
beneficios de la rápida lectura que nos
proporciona es, básicamente, su finalidad.
• En el caso de querer hacer una lectura más
analítica, el método se perfecciona
reemplazando los símbolos con números y
obtenemos una Matriz de ponderación .

101. Matriz de ponderación
• Este es un método que va más allá del primer
vistazo y nos permite ponderar mejor
nuestras propuestas y sus impactos sobre las
necesidades de los clientes, midiendo dichos
impactos y representando su intensidad en
forma cuantitativa .

103. Matriz de ponderación
• Ejemplo de Calculo de las celdas
• Celda Fila A, Columna 1
(peso de la fila A=2) * (Valor de relación =3) = 6
• Después se obtienen como sumatorias los
pesos absolutos de cada columna que
priorizan consideraciones técnicas.

104. Matriz de ponderación
• El beneficio adicional que los números nos
proporcionan, es que podemos medir el total
de los grados de impacto que cada propuesta
o característica técnica tiene sobre todos los
requerimientos del cliente sumando al final de
cada columna todos estos valores

105. Matriz de ponderación
• Las dos ultimas filas estarán formadas por dos
grupos de valores: la primera por el “row
weight” y la segunda por el “scaled weight”
• El “row weight” es un total de relaciones de
cada columna.
• Un valor 9 es una relación fuerte, de 3
intermedia y 1 débil.

106. Matriz de ponderación
• El “scaled weight” se calcula multiplicando los
valores de la matriz, multiplicando cada relación
por la prioridad y sumando los resultados
• Los valores más altos se vuelcan en un Pareto y
obtenemos las características técnicas más
importantes.
• También se puede hacer un ranking de
dificultades técnicas.

107. Matriz de ponderación
• Existen todavía extensiones al gráfico o matriz
de QFD de bastante utilidad, con las cuales se
puede resumir una mayor cantidad de
información en un solo gráficos.
• Como son extensiones su uso es a
conveniencia, dependiendo del tipo de
proceso que queramos optimizar.

108. Matriz de correlación
• En el techo de la casa se comparan
características técnicas, se buscan
relaciones favorables o negativas entre
ellas.
• Esta matriz triangular se llama matriz de
correlación.
• Se utilizan símbolos para describir la fuerza
de cada relación.

109. Matriz de correlación
• Es importante el análisis de relaciones para no
duplicar esfuerzos y ahorrar recursos
• Muchas veces depende de decisiones de la alta
dirección.
Los valores de Cuanto serán de vital importancia ,
se utiliza información de ingeniería y la relativa al
negocio.
Siempre se trata de llegar a una relación de
compromiso.

110. relaciones
como
cuanto
que
Matriz de
correlación
Fuert. Positiva
Positiva
Negativa
Fuert. Negativa

111. Matriz de planeamiento
Después se desarrolla la matriz de
planeamiento donde se ponen los ratings que
cuantifican:
la posición del producto desde el punto de
vista del cliente, la importancia de los distintos
requisitos, lo que esperamos del producto
mejorado, donde se ubican los otros
fabricantes es decir la evaluación de la
competencia.

112. Matriz de planeamiento
• Se llama evaluación de la competencia a un par
de matrices que muestran para cada ítems de los
Como y los Que, como se comparan con
productos de similares características de la
competencia
• Para los Que toman la evaluación del cliente de
la competencia y se confecciona una evaluación
técnica de la competencia (los Como)

113. Matriz de planeamiento
• Datos sobre la competencia: hay que ver si se
trata de mejorar, igualar o es peor el producto.
• También puede se usa esta escala para
posicionamiento del producto como lo ve el
cliente.
• En otra columna se colocarán los puntos de
ventas: la cual se usa como estrategia de
marketing.

114. Matriz de planeamiento
• La evaluación de la competencia puede ser
útil para establecer los valores de los
objetivos (los Cuantos ) a lograrse,
seleccionando los valores que son
competitivos para los ítems de mayor
importancia.

115. Matriz de
relaciones
como
cuanto
que
Matriz de
correlación
Prioridad o
importancia
Mejor
peor

116. Gráficos auxiliares
• Se agregan a la matriz de QFD los siguientes
gráficos auxiliares:
• Quejas de servicio: es una columna que ayuda
a identificar donde pueden aparecer
problemas con el cliente.
• Dificultad técnica: en filas es una medida de
la dificultad relativa para lograr cada Como.

117. Matriz de
relaciones
como
cuanto
que
Matriz de
correlación
Dificultades
técnicas
Prioridad o
importancia
Mejor
peor
Quejasdeservicio

118. Gráficos auxiliares
• Reparaciones y costos de servicios: nos
ayudan a identificar los Como que sean más
confiables y menos costosos.
• Control de items importantes: son
requerimientos adicionales ,regulaciones y de
diseño de la compañía. Pueden ayudar a
tomar soluciones de compromiso.

119. Matriz de
relaciones
como
cuanto
que
Matriz de
correlación
Evaluación técnica de la
competencia
Costo de reparaciones
Costo del mantenimiento
Dificultades
técnicas
Mejor
peor
Control de ítems importantes
Absoluta Importancia técnica
relativa
Prioridad o
importancia
Mejor
peor
Quejasdeservicio

120. • Más allá de la denominada Casa de la Calidad
(HOQ), el proceso de QFD ofrece
opcionalmente una serie de matrices
adicionales que ingresan profundamente
desde la voz del cliente hasta los menores
detalles del proceso que se esté analizando.
Matrices Correlacionadas

121. Matrices Correlacionadas
• En este sentido el beneficio es enorme para la
organización, ya que se puede conocer la
importancia de cada parte o paso del
proceso, los “como”, con un mayor nivel de
detalle en función de su impacto final sobre el
cliente.

122. Matrices Correlacionadas
• El gráfico siguiente nos muestra una de las
posibilidades de matrices correlacionadas,
que es en realidad una eficaz técnica para
transportar información de una a otra matriz.

123. Matrices Correlacionadas
relaciones
relaciones
como
como
que
que
cuanto
cuanto
HOQ
2 HOQ
A

124. Como transportar información de una
matriz a otra
• Para unir La casa de la Calidad (HOQ) con la
matriz 2, el grupo ubica todos o los “Como“
más importantes en la sección A de la segunda
matriz.
• Ahora los “Cómo” y “Cuanto” de la Casa de la
Calidad se convirtieron en los “Que“ de la 2 y
los “Como” de la 2 se transfieren los valores
de “cuanto” de la matriz 2.

125. Como transportar información de una
matriz a otra
• Por ejemplo la casa de la calidad (HOQ) puede
relacionar los requerimientos de los clientes
con las características técnicas del
producto/servicio y luego la matriz 2 puede
relacionar dichas características técnicas con
los procesos y actividades que permiten
desarrollarlas.

126. Como transportar información de una
matriz a otra
• Se utiliza el mismo procedimiento
recientemente descripto para unir la matriz 2
con la matriz 3 y así sucesivamente.
• Cada matriz en la cadena representa una
descripción más detallada (o más técnica) del
proceso de planeamiento ,desarrollo y
manufactura del producto o servicio.

127. Como transportar información de una
matriz a otra
• Este encadenamiento de múltiples matrices
puede llegar a ser muy largo.
• Algunos llegan hasta las treinta matrices, pero
como ya lo dijimos anteriormente, la cantidad
de los diagramas va a depender de la longitud
y/o complejidad del proceso y de las
necesidades de la empresa.

128. relaciones
relaciones
como
como
que
que
cuanto
cuanto
Requerimientos
de diseño
DISEÑO DEL
PRODUCTO
DESPLIEGUE DE
PARTES
Requerimientos
de diseño
como
Características
de las partes

129. relaciones
relaciones
como
como
que
que
cuanto
cuanto
Operaciones de
manufactura
DISEÑO DEL
PROCESO
DISEÑO DE
PRODUCCIÓN
Operaciones de
manufactura
como
Requerimientos
de operación

130. Herramientas que se usan en QFD
• Se usan fundamentalmente las siete nuevas
herramientas de la calidad.
• Se usan para generar el planeamiento inicial y
la matriz inicial de QFD (Diagrama de afinidad,
Diagrama de árbol, Diagrama Matricial)

131. Herramientas que se usan en QFD
• Diagrama de afinidad: es el método KJ (kawakita
Jiro) se usa para destrabar el pensamiento creativo,
se usa solo y grupalmente después.
• Diagrama de árbol: es usado para definir la jerarquía
de las distintas tareas necesarias para definir el
proyecto. Ordena los grupos del diagrama de
afinidad en una secuencia lógica.

132. • Diagrama Matricial: Son la unión de dos
grupos de diagrama de árbol, forman el
“cuerpo” de QFD se toman en cuenta todas las
relaciones
Herramientas que se usan en QFD

133. Herramientas que se usan en QFD
• Para la zona de interrelación se usan
Diagramas de interrelación y Matriz de
análisis de datos.
• En los criterios de decisión Diagrama de
decisión de procesos y diagrama de flecha.

134. Herramientas que se usan en QFD
• Diagramas de interrelación: desarrolla un flujo
de etapas mostrando una progresión lógica de
pasos, no es muy útil en QFD
• Diagrama de decisión de procesos PDPC,
intentan ver todos los posibles resultados y
decisiones, comienza con una perspectiva
general y se estrecha hacia posibles éxitos
puede considerarse como hacer lo opuesto a
un AMFE.

135. Herramientas que se usan en QFD
• Diagrama de flecha: Son una variante de los
diagrama de camino crítico
• Ayudan a ver como cada tarea interactúa en el
ciclo de desarrollo de un nuevo producto
• La clave es conocer exactamente todas las
tareas necesarias lo cual al principio no
siempre es posible.

136. Herramientas que se usan en QFD
• Análisis o Ingeniería de Valor
• Es una herramienta usada efectivamente que
sirve para identificar la función de un
producto que agrega valor y como guía para
llegar al costo total más bajo posible
• una forma típica de enfocar la determinación
de valor se basa en la comprensión exacta del
propósito de cada componente

137. Herramientas que se usan en QFD
• Cada función es evaluada por un factor de
costo el que se grafica en un diagrama
importancia vs. Costo , se traza una línea a 45
grados y los ítems que quedan por debajo de
la misma deben ser mejorados

138. Herramientas que se usan en QFD
• Se los debe evaluar según posibilidades
técnicas, costo, confiabilidad, seguridad,
consideraciones ambientales y calidad.
• El diseño de “mejor valor” es entonces el
elegido para ser implementado.

139. Herramientas que se usan en QFD
Algunas compañías han buscado el desarrollo de
paquetes de software para agilizar el QFD:
• sistemas CAD
• hojas de calculo, base de datos
• QFD Capture

140. Ejemplos de QFD
• Ejemplo : un proyecto se ocupo de cómo la
calidad del producto fue afectada por el
proceso de manufactura.
• Los requerimientos del cliente eran:
seguridad, comunicación, materiales y
otros.
• El tope de la matriz contenía todos los
procesos de manufactura

141. Ejemplos de QFD
• Los resultados fueron una reorganización para
mejorar la comunicación y el flujo de
producción , se obtuvieron una fuerte
reducción de costos de manufactura por la
eliminación de tests redundantes.

142. Ejemplos de QFD
• Otro ejemplo es un QFD de planeamientos de
proyectos, el tope de la matriz contiene todos
los proyectos mayores de desarrollo, lo que
conduce a una mejor coordinación de las
actividades de manera que los proyectos no se
superpongan.

143. Ejemplos de QFD
• Otro ejemplo es la aplicación de QFD se
encontró en la justificación de nuevos
equipamientos, utilizando la matriz para
mostrar como estos pueden reducir los cuellos
de botella, eliminar tareas y mejorar la
calidad.

144. Cuando finalizar QFD
• Algunos finalizan cuando el producto/servicio es
lanzado al mercado
• El QFD de planeamiento estratégico ,el que se
ocupa de predecir las tendencias del cliente y
que impacto potencial del producto, termina
antes.
• El desarrollo de un nuevo producto, quizás con la
determinación de las posibilidades de poder
fabricarlo o no, puede redireccionar el plan de
negocios global.

145. Cuando finalizar QFD
• Se debe definir siempre el objeto del proyecto
• Establecer con el cliente una rutina de
comunicación ,lo más fluida posible.
• Siempre se debe trabajar en el desarrollo de
medidas de calidad, ya que QFD debe ser un
medio para la mejora continua.

146. Cuando finalizar QFD
• Cuando el trabajo a finalizado, el equipo
comienza a trabajar en un reporte mostrando
las conclusiones alcanzadas con
recomendaciones para la próxima etapa
• También hacen conocer su opinión del QFD a
la dirección.

147. Mejora Continua
de la Gestión
(Quality Function Deployment)
v 2020
(Despliegue de la Función Calidad)
FIN