Topicos de Calidad 4. cap1 QFD

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CAPITULO 1
DESPIEGUE DE LA FUNCIÓN DE
CALIDAD (QFD)
ING. PLUTARCO SÁNCHEZ DE GANTE TÓPICOS DE CALIDAD

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CAPITULO 1
1.0 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (DFC).
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD).
1.1 INTRODUCION.
Para visualizar de mejor manera la importancia del Despliegue de la Función de
Calidad (DFC ó QFD) dentro de los procesos de Calidad es necesario realizar una
revisión a las definiciones conocidas de Calidad, así, encontramos algunas definiciones
como:
“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el
más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. K. Ishikawa.
“Es un grado predecible de uniformidad y confiabilidad de bajo costo y adecuado
al mercado”. Deming.
“Adecuación al uso”. Juran.
“Resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia,
ingeniería, fabricación, y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en
uso satisfará las esperanzas del cliente” . A. V. Feigenbaum.
“Es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o
servicios de calidad, acordes a los requisitos de los consumidores”. N.I.J.
“La calidad de un producto es la pérdida (mínima) que se concede a la sociedad
desde el momento de embarcar el producto” . G. Taguchi

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Revisando las diferentes definiciones de calidad encontramos las palabras “cliente
o consumidor”, “requisitos o requerimientos” , “tiempo” y “adecuación al uso”, como
términos más comunes, sin embargo, muchas empresas no han aterrizado estos
conceptos dentro de sus procesos y sucede que creen estar produciendo productos de
calidad, y se enfrentan a un mercado hostil donde los propósitos de su mercadotecnia no
funcionan y al no cumplir su producto los requerimientos esperados por el cliente no es
recibido de la manera como se esperaba. A raíz de esto muchas empresas tienen que
utilizar estrategias de mercadotecnia cuyos objetivos son el de “colocar” los productos en
el mercado olvidando, por mucho, el cumplimiento de esos requerimientos y necesidades
de los clientes.
Por lo tanto, debemos visualizar el QFD como una herramienta que viene a
conectar de manera estructurada los requerimientos del cliente con los procesos de
diseño y producción de los productos y servicios y que ayuda a las empresas a tener un
mayor éxito en el mercado.
1.2 DEFINICIÓN.
Q.F.D. es una herramienta de planeación que sirve para traducir expectativas y
necesidades del cliente en requerimientos apropiados de la empresa, identifica aspectos
significantes en los cuales se debe aplicar tiempo, esfuerzos de mejora y otros recursos.
Es un proceso que proporciona una estructura al ciclo de desarrollo del producto,
desde la investigación y desarrollo hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas
y distribución.
QFD es un enfoque estructurado para definir las necesidades o requerimientos de
los clientes y trasladarlos en planes específicos para producir productos y servicios que
satisfagan esas necesidades. La “voz del cliente” describe las necesidades o
requerimientos establecidos y no establecidos de los clientes.
El QFD representa la síntesis de muchas metodologías desarrolladas en E.U.A.,

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pero perfeccionadas e integradas por los japoneses. No es una red de teorías, pues fue
ideado por los propios usuarios con un proceso de desarrollo continuo que puede
adaptarse a una gran variedad de necesidades de la industria y los negocios. (W. E. Eureka,
Nancy E. Ryan DFC. “Despliegue de la Función de Calidad” ed. Panorama 1994).
Es importante visualizar que el QFD no es ni una estrategia de control ni una
forma de diseñar.
1.3 QFD Y EL MERCADO.
Las empresas que tengan la habilidad de satisfacer las expectativas y
necesidades del cliente, a un costo que represente valor, tendrán una ventaja
competitiva.
No olvidar que el cliente cuando adquiere un producto o servicio visualiza un
“valor” el cual se basa el los conceptos de precio, calidad, tiempo de entrega y servicio.
En base a estos conceptos se evalúa la calidad global del producto o servicio y aunque
se cubran la mayoría de estos, con solo uno que no se cumpla en forma cabal, la
percepción de calidad cambiará de buena a mala. QFD tiene repercusiones en todos los
conceptos mencionados, en precio, reduciendo muchos costos adicionales de reproceso
desperdicios y modificaciones a mitad de la fase de producción; en cuanto a calidad, se
propone al cliente un producto que va a cumplir con sus “requerimientos” y esto se va a
reflejar en mejor funcionamiento, confiabilidad, apariencia, desempeño, etc. dependiendo
de los requerimientos esperados del cliente.
El concepto de transacción comercial en su forma mas pura e ideal nos muestra,
por un lado, la solicitud de bienes y servicios que tienen su origen en las necesidades y
deseos de los clientes, y por el otro, la oferta de productos o servicios por parte de las
compañías manufactureras; productos o servicios que muestran aspectos, ventajas y
beneficios esperados por el cliente comprador. Cuando ésta transacción no se da
entonces se generan problemas, sobre todo para las compañías que los están ofertando,

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ya que no cumplen con los requisitos del consumidor, por lo que tienen que utilizar una
serie de estrategias o “palancas” de mercadeo que incrementan considerablemente sus
costos o generan muchas pérdidas. Dentro de las prácticas comerciales para colocar los
productos que no cumplen cabalmente con los requerimientos de los clientes
encontramos:
Ajuste de precios
Incremento de comisiones por ventas
Acarreos de inventarios
Mayor publicidad
Incremento en gasto de relaciones públicas
Etc.
Como una consecuencia del cumplimiento de los requerimientos de los clientes, el
tiempo de entrega podrá planearse en forma más adecuada de tal manera que el
producto sea entregado o exista en el momento en que el cliente lo solicite. Los
conceptos de servicio están inmersos como requerimientos solicitados por el cliente o
situaciones esperadas por el cliente durante la compra y uso del producto o la prestación
del servicio.
1.4 DESARROLLO HISTORICO DEL QFD.
QFD inició hace ya mas de veinte años en Japón como un sistema de calidad
enfocado en la obtención de productos y servicios que satisfagan a los clientes. Para
lograrlo fue necesario listar la “voz” de los clientes a través del proceso de desarrollo de
los productos y servicios. El fallecido Dr. Shigeru Mizuno, el Dr. Yoji Akao y otros
expertos en calidad japoneses han desarrollado herramientas y técnicas de QFD y los
han organizado en un sistema comprensible que asegura la calidad y la satisfacción de
los clientes en los nuevos productos y servicios. (Mizuno and Akao 1994, Akao 1990 ).
En 1983 algunas firmas norteamericanas descubrieron el poder de QFD y lo han
utilizado con Equipos de Funciones Cruzadas e Ingeniería Concurrente para mejorar sus

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productos tan bien como el diseño y el proceso mismo. [Akao 1983, King 1987]. QFD fue
una parte importante para que Florida Power & Light tuviera éxito y llegara a ser la
primera empresa no-japonesa que obtuviera el premio Deming en 1990 [Quality System
Implementation...1988, Webb 1990, Bodziony 1995] y en 1994 el premio Deming lo
obtiene AT & T Power System. También se ha aplicado exitosamente en la industria de
la salud en los EE.UU., desde 1991 en The University of Michigan Medical Center
(Gaucher 1991,Ehrlich et al 1993, Ehrlich 1994) . en Baptist Health System (Gibson 1994,
1995) y otras instituciones lideres.
Recientemente QFD ha sido apoyado con nuevos métodos para aumentar su
poder. Muchas extensiones recientes de QFD se enfocan en la priorización de los
requerimientos de los clientes, pero no han puesto mucha atención en las formas
sistemáticas para definir los requerimientos en primer lugar. Esto puede ser una
problemática para las organizaciones de servicios cuyo producto es altamente transitorio
y dependiente de la gente. La meta no es despersonalizar o mecanizar la prestación de
los servicios, mas que eso es usar el poder del proceso de análisis de las herramientas
que apoyan el conocimiento y definición de los requerimientos de los clientes tales como:
Diagramas de Flechas, Tablas de Eventos, Diagramas de árbol, etc., para entender cómo
interactúan los clientes con los proveedores y cómo los proveedores toman sus
decisiones.
A continuación se presentan algunos sucesos importantes dentro del desarrollo
histórico del Despliegue de la Función de Calidad (DFC ó QFD).
1966 El Ing. Kiyotaka Narumi de Bridgestone en la planta de kurume presentó la
lista para desplegar el aseguramiento de la calidad y la llamó Despliegue
de Características de Calidad.
1967 Katsuyoshi perfecciona la lista en Matsushita.
1972 El profesor Akao en colaboración con el profesor Mizuno y Furokawa
presentó la Tabla de Calidad desarrollada para los astilleros de Mitsubishi
Heavy Industries en Kobe, Japón.

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1978 La Japan Society for Quality Control crea un grupo de investigación para
estudiar QFD. El Dr. Akao utiliza por primera vez el término en un escrito
titulado Deployment of the Quality Function.
80’s Donald Clausing introducel el concepto en Xerox U.S.A.
1983 La empresa consultora Cambridge Corporation de Tokio introduce el QFD
a los Estados Unidos.
1.5 USOS Y APLICACIONES DE QFD
QFD puede ser utilizado para apoyar actividades como:
• Six Sigma Critico para la Calidad.
• Selección de Proyectos Six Sigma.
• Desarrollo del Producto.
• Decisiones de Compra de Producto.
• Planeación Estratégica.
• Satisfacción de Clientes.
• Desarrollo de Servicios.
• Toma General de Decisiones.
Como podemos observar QFD puede ser por lo tanto un camino para alcanzar
objetivos de calidad y costos en un menor tiempo.
1.6 NECESIDAD DE UTILIZAR EL QFD.
El proceso QFD esta guiado por lo que los clientes quieren, no por las
innovaciones en tecnología. Consecuentemente la mayoría de los esfuerzos están
dirigidos a obtener información necesaria para determinar qué es lo que el cliente
verdaderamente quiere.

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El poner mayor importancia en las necesidades del cliente tiende a incrementar el
tiempo de planeación inicial en la fase de definición del proyecto del ciclo de desarrollo de
los productos (fig. 1.1), pero reduce el tiempo del ciclo en general para llevar un producto
al mercado.
Es importante definir inicialmente quién es el cliente ya que en él se centrará una
parte importante del estudio. Lo que el cliente solicite puede determinar si se requieren
nuevas tecnologías, si se requiere una simple mejora o si es necesario todo un concepto
revolucionario. El éxito al determinar los requerimientos del cliente esta directamente
relacionado con el éxito del producto o servicio en el mercado.
Una vez que los requerimientos del cliente han sido definidos, QFD permite
durante la fase de diseño enfocarse al cumplimiento de los requerimientos del cliente
clave, acortándose así el tiempo dedicado a la ejecución de esta fase. Al concentrar
mayores esfuerzos en la fase de diseño, se gastará menos tiempo en la fase de rediseño
y modificaciones. Se ha demostrado que utilizando QFD se ahorra desde una tercera
parte hasta la mitad de tiempo de desarrollo del producto del utilizado en un método
tradicional (Fig. 1.1). Este beneficio se da en el corto plazo, sin embargo, lo más
importante es que produce beneficios en el largo plazo tales como clientes satisfechos,
menores costos de garantía, reprocesos y una mayor penetración de mercado.
Def. del producto Diseño Rediseño Sistema Antiguo
Sistema Nuevo (QFD)
Tiempo
Fig. 1.1. Ahorro de tiempo utilizando la metodología QFD

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El ahorro de tiempo, para la mayoría de las compañías significa mucho dinero
ahorrado no solo en el desarrollo sino también en los ingresos adicionales por la
obtención de un producto que reúne los requisitos que fueron identificados como
necesidades del cliente.
QFD documenta toda la información pertinente para utilizarla en la toma de
decisiones críticas de tal manera que los equipos de trabajo de QFD no solo están
conscientes de ella sino que las adquieren.
Una vez que se utiliza el QFD hay una tendencia a asombrarse de cómo las cosas
eran llevadas a cabo anteriormente. Sin embargo es peligroso usar QFD como un fin en
si mismo, y no como una herramienta que es utilizada cuando sea apropiada, pues
sabemos que todas las herramientas pueden ser utilizadas en forma apropiada y en
forma inapropiada.
BENEFICIOS DE UTILIZAR QFD.
Dado que QFD es un proceso dirigido a los clientes, este crea un fuerte interés en
los clientes. El ejercitar QFD tiende a mirar más adelante de la retroalimentación usual
del cliente e intenta definir los requerimientos en un conjunto de necesidades básicas que
además es comparada con toda la información competitiva disponible. Por lo tanto, todos
los competidores son evaluados igualmente desde la perspectiva de los clientes y desde
una perspectiva técnica. Una vez que toda esta información se tiene a la mano, entonces
a través de un diagrama de pareto se priorizan los requerimientos y se canalizan los
recursos a donde se puedan aprovechar mejor de acuerdo al diagrama, que por lo
general, es en los requerimientos más significativos para los clientes.
Otro de los beneficios de QFD es que estructura la información y experiencias en
un formato conciso. En muchas compañías hay mucha información importante disponible
pero no se encuentra colocada en forma ordenada ni en un solo documento. QFD coloca
toda esta información en un formato estructurado y que a su vez es fácilmente asimilable.
Esta información contiene todos los aspectos útiles para realizar el diseño, identificar los
trueques y listar las futuras mejoras e incrementos. Esto es importante sobre todo en

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aquellas ocasiones cuando el personal deja el proyecto y gente nueva lo aborda, la
documentación disponible permite una rápida integración de ideas y progreso.
QFD también es suficientemente flexible para adaptarse a nueva información,
pues la estructura de la matriz puede crecer o disminuir, basada en la información
recibida. En esencia QFD produce documentos “vivos” que reaccionan a la información
de entrada y definen mejor las necesidades reales.
Es importante reconocer que QFD es un proceso muy robusto, es decir, que las
cosas pueden ser cambiadas en la estructura, pero cuando es correctamente hecho, los
resultados finales realmente no cambian.
Cuando la gente trabaja con QFD los equipos crecen. El trabajo se desarrolla en
equipo, desde que las decisiones son basadas en el consenso y se llevan a cabo
discusiones en equipo; discusiones que permiten a cada miembro del equipo explicar su
punto de vista y llegar a un acuerdo, de esta manera la gente siente que existe un interés
en sus opiniones.
El proceso también identifica acciones que deben llevarse a cabo, de esta manera
los miembros del equipo ven cómo están unidos en el proyecto general, esto también
solidifica la membresía del equipo y alienta el trabajo en equipo.
Cuando observamos la matriz QFD llena, puede parecer muy confusa y ocupada,
con una gran cantidad de detalles, es verdad, los hay, pero ahora se puede mirar con un
enfoque más general. La matriz QFD, permite la creación de puntos de vistas global
desde los detalles, un beneficio que es frecuentemente observado. En muchas ocasiones
nos centramos solo en los detalles y se nos olvida el propósito final.
A continuación se muestra un resumen de los beneficios de la utilización del QDF
clasificándolos por área de importancia.

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BENEFICIOS DEL Q F D
(Resumen)
• Genera interés en los requerimientos de los clientes
• Utiliza la información competitiva en forma efectiva.
• Prioriza los recursos.
• Identifica aspectos que se pueden incrementar o
modificar.
• Estructura experiencia e información interna.
• Disminuye cambios de diseño a mitad del proceso.
• Limita los problemas de introducción posterior.
• Evita futuros desarrollos redundantes.
• Identifica oportunidades de aplicación futura.
• Rescata suposiciones perdidas.
• Las decisiones están basadas en el consenso.
• Crea comunicación en interfases.
• Identifica acciones en interfases.
• Crea vistas globales a partir de los detalles.
• Provee documentos racionales para el diseño.
• Es fácil de asimilar.
• Le agrega estructura a la información
• Se adapta a los cambios generando documentos
“vivos”.
• Provee una estructura para el análisis de
sensibilidad.
(fuente: Quality Function Deployment . James L. Bossert).
CLIENTE “GUIA”
REDUCE EL TIEMPO DE
IMPLEMENTACION
PROMUEVE EL
TRABAJO EN EQUIPO
PROPORCIONA
DOCUMENTACION

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1.7 DESCRIPCIÓN DE LAS PARTES LA CASA DE LA CALIDAD.
A continuación se presenta una descripción general de las partes que componen
la matriz básica de un QFD. En la Fig. 1.2, se presenta la estructura de la casa de la
calidad con las áreas donde se colocará la información investigada y el desarrollo de la
matriz.
(D)
(A) (B)
(F) (C)
(E)

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FIG. 1.2. LA CASA DE LA CALIDAD. ( MATRIZ BASICA DE QFD )
A.- REQUERIMIENTO DE LOS CLIENTES. “VOZ DE LOS CLIENTES”.
Es la base del proceso QFD. Esta lista nos muestra lo que el cliente quiere de un
producto o servicio, la obtención de esta información requiere de mucho trabajo tanto de
investigación como del manejo de la misma y se puede obtener directamente de los
clientes. Esta parte de la matriz también es considerada como el “QUE” de proceso QFD.
B.- CARACTERÍSTICAS SUSTITUTAS Ó DESCRIPTORES TÉCNICOS. “VOZ
DE LA COMPAÑÍA”.
Son los requerimientos de manufactura o lo que el fabricante pretende hacer para
asegurar la consistencia de un producto, con los requerimientos (QUE’s) de los clientes.
Esta matriz muestra los COMO’s del proceso QFD, que son medidos por el fabricante o
son especificados por los clientes.
C.- MATRIZ DE PLANEACION.
Nos muestra los requerimientos priorizados de los clientes. También en esta parte
podemos encontrar información como: nivel de importancia de los requerimientos de los
clientes, análisis competitivo, puntos de venta y valores objetivo. Se utilizan escalas
adecuadas para visualizar la información e identificar aspectos importantes de la matriz
que pueden ayudar al equipo y aumentar el potencial de éxito del producto en el
mercado. En algunos casos la matriz de planeación no es otra cosa que un benchmarking
con los competidores, donde se establecen escalas y se visualiza por medio de una
gráfica la posición que los clientes le dieron a la compañía en determinado aspecto o
requerimiento en la escala establecida.
D.- PICO DE LA MATRIZ Ó TECHO DE LA CASA. INTERRELACION ENTRE
DESCRIPTORES TÉCNICOS.
Se identifican las relaciones y los efectos entre descriptores técnicos o
características sustitutas, identificando tempranamente los “trueques” de tal manera que
se reduzcan los esfuerzos de desarrollo y se acelere el ciclo de desarrollo del producto.
El identificar el tipo de relación que existe entre los descriptores técnicos o características
sustitutas hace que algunas características sustitutas sean eliminadas, sobre todo
cuando en la matriz de correlaciones el análisis muestra relaciones extremadamente

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positivas y se llega a obtener con una característica la obtención de otra de menor
dificultad técnica. Otro aspecto importante que se muestra en esta parte de la “Casa de la
Calidad”es el objetivo de cada característica sustituta, ya sea que se pretenda
aumentarla, disminuirla o mantenerla en un nivel definido.
E.- DESCRIPTORES TÉCNICOS PRIORIZADOS Ó SOTANO DE LA CASA.
Identifica los requerimientos o características sustitutas más críticos para el éxito,
tomando en cuenta el grado de dificultad que presente para llevarse a cabo. También es
posible llevar a cabo, en esta parte de la casa de la Calidad, un análisis cuantitativo o
cualitativo de las características sustitutas tanto del producto de la compañía como en los
de la competencia, con la finalidad de identificar aspectos reelevantes, similitudes y
diferencias. En algunos casos también se puede realizar una grafica comparativa de las
características sustitutas planteadas con las contenidas en los productos de la
competencia.
F.- MATRIZ DE RELACIONES Ó RELACION ENTRE REQUERIMIENTOS DE
LOS CLIENTES Y LOS DESCRIPTORES TÉCNICOS.
También conocida como Cuerpo de la Matriz es aquí donde, utilizando escalas
definidas se categorízan las relaciones entre cada uno de los requerimiento de los
clientes y cada una de las características sustitutas. Es aquí también, donde los
requerimientos de los clientes son “trasladados” a términos manufactureros; también se
identifican las interacciones entre relaciones de tal manera que el efecto sinérgico sea
visto.
1.8 CONDICIONES INICIALES PARA INICIAR UN Q.F.D.
Una vez que la gerencia ha tomado la decisión de llevar a cabo algún programa
de mejora, primero debe comprometerse ella misma. La gerencia se debe comprometer
con el proceso proporcionando todos los recursos necesarios para el éxito del proyecto.
No podemos hablar solo de involucramiento en el cual la gerencia permanezca apartada
del proyecto, si el compromiso por parte de la gerencia no se da, sencillamente los
proyectos no se llevan a cabo o se quedan a medias. El compromiso debe ser desde el
principio hasta el final del mismo, es decir hasta la implementación de los resultados. Un

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proyecto terminado que se archiva solo desmotiva a la gente y genera negatividad para
participar en nuevos proyectos.
Una vez que el compromiso de la gerencia se da, existen cuatro aspectos
importantes que deberán ser tomados en cuenta por la gerencia para llevar a cabo
exitosamente los proyectos de QFD.
Primero, el gerente debe ser condescendiente con la gente que este participando
en el proyecto respecto al tiempo, es decir que deberá proporcionar todo el tiempo
necesario para que sean terminadas las tareas que les han sido asignadas por el equipo
del proyecto QFD..
Segundo, el gerente necesita asegurar que todos los miembros del equipo estén
conscientes de la importancia del proyecto QFD. Los miembros del equipo podrían tratar
el QFD como otra tarea más, a menos que se dé especial énfasis en la importancia de un
proyecto QFD. Esta importancia deberá ser considerada por los miembros del equipo, de
tal manera que le dediquen la cantidad de tiempo apropiada para realizarlo.
Tercero, el alcance del proyecto deberá ser claramente definido y entendido por
todos los miembros del equipo. En caso de no ser así, deberá agregarse más tiempo en
la fase de definición del proyecto y definirlo claramente, luego reunir al equipo adecuado
para cumplir la meta.
Finalmente, en la etapa inicial el gerente deberá informar a los otros gerentes de
la organización acerca de los trabajos a realizarse en el proyecto QFD, su alcance y los
miembros que componen el equipo QFD, con la finalidad de evitar problemas posteriores,
sobre todo cuando se le pida a algún miembro del equipo dar mas tiempo o energía al
proyecto.
Deberá informarse al gerente responsable del proyecto, a través de reportes, el
avance del proyecto, estos avances podrían ser mensuales o cada dos semanas
dependiendo del tipo de proyecto. El contenido de los reportes deberá incluir: qué
información ha sido utilizada; qué información es requerida y las dificultades para obtener
esa información.

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Básicamente, el gerente debe continuar apoyando al equipo después de que ha
iniciado el proyecto, y el equipo tiene la responsabilidad de llevar a buen fin el proyecto
en tiempo y forma y mantener informado al gerente en forma continua. La buena,
comunicación es la clave del éxito.
1.9 FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS PARA QFD.
Cuando se ha tomado la decisión de llevar a cabo el QFD es importante definir la
estructura del equipo que lo llevará a cabo. Se debe considerar la importancia de la
comunicación que debe existir entre el gerente de la compañía y el equipo, es por eso
que es importante que exista un gerente de proyecto, que tendrá comunicación directa y
continua con el gerente de la organización.
El equipo deberá contar con un facilitador, que es un experto externo o interno en
el proceso QFD, su función principal será la de instruir al equipo en el proceso QFD,
aprovechar el tiempo de mejor manera, planear junto con el gerente del proyecto las
reuniones y motivar el trabajo en equipo sin interferir en las decisiones que él mismo
tome. Sobre todo, el facilitador será importante cuando se inicia por primera vez un
proyecto QFD, pero conforme los equipos adquieren experiencia el facilitador puede ser
omitido, e inclusive alguna de la personas de la organización que están dentro del equipo
puede llegar a sustituir al facilitador siendo éste ya un facilitador interno.
Es conocido por todos que no siempre el gerente del equipo es el líder del equipo,
como en todos los equipos, siempre surge el líder natural, entonces es trabajo tanto del
facilitador como del gerente del proyecto aprovechar ese liderazgo en bien del trabajo del
equipo.
Otro elemento importante del equipo es el patrocinador. Se considera patrocinador
a aquella persona que encomienda la actividad del QFD, que puede ser el gerente o el
dueño del negocio, y es quien se compromete a proporcionar todos los recursos
necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Por último, como parte fundamental del equipo se requieren personas de la
organización que participan activamente en todo el ciclo de desarrollo del producto. Para

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hacer la selección adecuada se considerarán dos sendas, la primera cuando se trata de
un producto nuevo y la segunda cuando se trata de una modificación del producto
existente.
Para el caso de un producto nuevo se requiere personal de las siguientes áreas:
De Desarrollo
De Mercadotecnia
De Investigación de Negocios
De Aseguramiento de Calidad
De Manufactura
Un equipo de este tipo permite la planeación desde el concepto del producto
hasta su lanzamiento, pues cada área tiene un rol definido. Desarrollo, lleva el concepto a
la realidad y asegura la viabilidad del producto. Mercadotecnia, determina el mercado
para el producto, basado en las necesidades de los clientes. Investigación de Negocios,
determina qué estudios deberán realizarse para dirigirse a niveles desconocidos.
Aseguramiento de Calidad, determina qué técnicas están disponibles para asegurar la
calidad y en su caso desarrollar las técnicas apropiadas. Y por último, Manufactura, que
evalúa la capacidad del equipo actual y analiza si se requiere adquirir nuevo herramental.
La segunda senda es la de modificación de un producto existente. Para este caso
el equipo es más pequeño debido a que el producto ya se encuentra disponible.
El personal requerido para una modificación de un producto existente es:
De Desarrollo
De Mercadotecnia
De Aseguramiento de Calidad
De Manufactura
Las modificaciones son definidas por las necesidades de los clientes las cuales
son obtenidas por Mercadotecnia. Las áreas de Desarrollo, Aseguramiento de Calidad y
Manufactura evaluarán la disponibilidad de las tecnologías actuales, técnicas y equipos
para determinar los recursos necesarios y llevar a cabo las modificaciones.

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Los recursos necesarios para el funcionamiento de los equipos son dinero,
tiempo, y personal. De esos el recurso más limitante es el tiempo, que es más difícil de
utilizar en forma efectiva y siempre en un proyecto se trabaja en contra del tiempo, sobre
todo en productos donde los cambios son muy rápidos.
Es recomendable que el primer proyecto que se seleccione para llevar a cabo un
QFD deberá tener un enfoque limitado. Un proyecto de modificación es mejor debido a
que existe una mayor cantidad de información, es más fácil identificar a los miembros del
equipo y definir el alcance del proyecto. Esto da al equipo una fácil introducción a los
conceptos y técnicas de QFD.
1.9.1 TRABAJO DEL EQUIPO.
Inicialmente el equipo deberá definir dos cosas, primero el alcance del proyecto, lo
cual ayudará al equipo a establecer prioridades y le dará una idea del esfuerzo, la
información y el tiempo que será necesario para poder tener éxito en el proyecto,
segundo aprender algo acerca del proceso QFD.
Durante la primera reunión del equipo, además de que es una buena oportunidad
para conocerse, pues en muchos casos hay gente nueva en los equipos, el patrocinador
y el facilitador deberán establecer el formato, la duración de las reuniones y el tiempo
para llevar a cabo las partes del proyecto. Esto es importante para verificar la efectividad
del trabajo del equipo durante el proceso QFD. Un buen formato es primero revisar qué
es lo que se pretende obtener en la reunión, luego resolver tanto como sea posible las
preguntas que no han sido contestadas y finalmente entrar en el proceso. Es necesario
que el facilitador sea lo suficientemente flexible para variar el formato si la situación lo
demanda. De la misma manera el facilitador en la primera sesión deberá asegurarse de
que todos y cada uno de los miembros del equipo entiendan el proceso.
Otro aspecto crítico que puede beneficiar el proceso del QFD es la duración de las
sesiones. El trabajo de equipo podría durar dos días, un día, cuatro horas o dos horas,
dependiendo de aspectos como los mostrados en las siguientes preguntas:

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A).- ¿Qué se pretende obtener en la sesión?
Algunas actividades requieren investigación previa, como el caso del desarrollo de
la matriz completa donde los participantes debieron ser informados del alcance del
proyecto y qué se va a requerir. Entonces, a la sesión deben llegar preparados con el tipo
de información que se va a utilizar, pues el tiempo de la sesión no debería ser muy
prolongado.
B).- ¿Cuánto tiempo deberá ser asignado?
La estimación del tiempo es un poco complicada pues depende de qué tan
preparados estén los miembros del equipo. Cuando la información está totalmente lista la
matriz puede ser terminada, pero si no hay suficiente trabajo realizado antes de las
sesiones, el tiempo se puede duplicar fácilmente.
C).- ¿De dónde viene los participantes?
Esto depende de los grupos que están incluidos en el ejercicio. En una gran
compañía manufacturera, se debe plantear qué sitios de manufactura y qué regiones de
mercadotecnia necesitan ser incluidos. Si la gente viene de lugares distantes, para
minimizar costos sería necesario realizar talleres de dos días hasta que la matriz inicial
esté terminada y todos los miembros del equipo estén presentes. Si los miembros del
equipo son del mismo lugar el tiempo puede ser dividido en bloques de cuatro o dos
horas.
1.10 COMO OBTENER LA INFORMACIÓN.
Uno de los primeros problemas al iniciar el QFD es la obtención de la información
de los clientes. Saber el tipo de información y dónde encontrarla es básico para el éxito
del equipo de QFD. El primer problema es encontrar los requerimientos de los clientes, la
pregunta obligada es ¿dónde? y ¿cómo podemos encontrar esa información?. Ya se
mencionó la importancia de tener bien definido quién es el cliente, pues al definirlo
correctamente sabremos dónde se encuentra. Ahora debemos seleccionar la manera
adecuada de obtener la información que nos será útil para llenar las matrices del proceso
QFD.
La información, de acuerdo a su tipo, ha sido clasificada de diferentes maneras,

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por ejemplo, una clasificación muy conocida es la que divide la información en
información primaria e información secundaria. La información primaria es aquella que es
recopilada directamente del campo del que se desea conocer algo, considerada como
información de primera mano. En relación con el QFD, la información primaria es la
opinión del cliente obtenida a través de encuestas directas o de alguna otra forma donde
se cuestiona directamente al cliente, como encuestas escritas, llamadas telefónicas, etc.
La información secundaria es aquella información que de alguna manera ya ha sido
procesada y se encuentra disponible en diferentes medios como: revistas especializadas,
registros gubernamentales o institucionales, internet, etc. y que también es útil para
nuestra investigación.
James L. Bossert en su libro “Quality Function Deployment a practitioners
Approach” ASQC, nos presenta una clasificación que resulta interesante por el grado de
detalle al dividir el tipo de información, desde la información formal, la cual se basa en
formatos diseñados por la organización y que tiene objetivos bien definidos, hasta la
información informal, que por su naturaleza, muchas organizaciones ignoran, sin
considerar que ésta también es importante para tomar decisiones adecuadas con
respecto a los productos y servicios. Ver Fig. 1.3.
Otro tipo de información es aquella que no se esta buscando, es decir, que no es
solicitada y sin embargo nos llega y nos muestra, sobre todo, los disgustos de los clientes
con respecto a nuestro producto o servicio. Esta información puede ser cualitativa o
cuantitativa, y se puede obtener de manera estructurada; de forma rutinaria o aleatoria, o
de manera fortuita. La Fig. 1.3 resume varios tipos de información de los clientes.
1.10.1 DESCRIPCION DE LOS TIPOS DE INFORMACIÓN.
(A) .- SOLICITADA-CUANTITATIVA-ESTRUCTURADA.
Tienden a tomar forma de encuestas a clientes, encuestas de mercado, pruebas
de mercado, trabajo con clientes preferenciales, el análisis de productos de otros
fabricantes y las opiniones en compra de productos en el campo. Esta información es
importante debido a que identifica dónde se encuentra posicionada en el mercado
actualmente la compañía y muestra las fuerzas y debilidades con datos buenos. La
desventaja de esos datos es que son datos revestidos debido a que ellos nos muestran

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cómo se desempeña la compañía actualmente, pero no nos dan ninguna idea de hacia
donde se dirige.
(D) (B)
(A) (C) (E)
(C)
(A) (B) (D) (E)
Fig. 1.3 Tipos de Información de los Clientes.(James l. Bossert “Quality Function
Deployment A practitioners Approach. ASQC)
(B).- NO SOLICITADA-CUANTITATIVA-ESTRUCTURADA.
También tienen la debilidad de los datos de (A). Tienden a tomar la forma de
reportes de quejas o son recibidos de varias agencias gubernamentales reguladoras
INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES
SOLICITADA NO SOLICITADA
CUANTITATIVA
ESTRUCTURADA
CUALITATIVA
ALEATORIA
-Líneas telefónicas
-Encuestas
-Pruebas de clientes
-Intentos de mercadeo
-Clientes preferenciales
- Encuesta en la
compra de productos
-Auditorias a clientes
-Pruebas a otros
fabricantes
Grupos enfocados
-Reportes de quejas
-Estándares de
organizaciones
-Regulaciones
gubernamentales
-Juicios
-Demandas
-Visitas Comerciales
-Visitas a clientes
- Uso de consultores
-Fuerza de Ventas
-Programas de entrenamiento
-Convenciones
-Revistas de mercado (artículos)
-Exposiciones
-Vendedores
-Proveedores
-Académicos
-Empleados

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como requerimientos o estándares. También llegan en forma de pleitos o juicios. Esta
información no solicitada generalmente no es agradable, pero es algo que debe ser
considerado debido a que también es información.
(C).- SOLICITADA-CUALITATIVA-ESTRUCTURADA.
Esta información, también esta encubierta, pero es más de naturaleza subjetiva y
es obtenida de forma estructurada a través de grupos enfocados o concentrados. El
objetivo es que los facilitadores entrenados, reúnan grupos con varios líderes industriales
para encontrar gustos, disgustos, tendencias y opiniones acerca del producto actual o del
producto futuro. Estas reuniones generalmente son videograbadas y posteriormente son
revisadas por el patrocinador. Esta información es valiosa en cuanto a que las opiniones
y deseos son capturados desde las mismas palabras de los clientes sin haber sido
filtrados o traducidos por alguna persona técnica. Desgraciadamente esta información
raramente es vista por gente que no sea de mercadotecnia y como consecuencia la
mayoría de los datos valiosos se pierden y no son conocidos por la gente que podría
hacer algo por ellos, como por ejemplo el personal de desarrollo y manufactura.
(D).- SOLICITADA-CUALITATIVA-ALEATORIA.
Esta información puede ser tomada como un indicador de la tendencia de la
tecnología. Puede ser solicitada por la compañía a través de visitas comerciales a
clientes y no clientes, llevando a los clientes a las áreas de desarrollo y manufactura para
hablar acerca de lo que a ellos les gustaría ver en el producto y exponerlo a varios
consultores en el campo.
(E).- NO SOLICITADA-CUALITATIVA-ALEATORIA.
Esta información nos llega de la gente del área de ventas, representantes de
servicio, programas de entrenamiento, convenciones y exposiciones, y varias revistas de
mercado. Esta información es tan valiosa como aquella que nos llega de los proveedores
actuales, programas académicos y aquello que los empleados escuchan de sus amigos y
vecinos. Todos esos datos no solicitados son aprovechados cuando se utilizan métodos
convencionales.
QFD proporciona acceso a esta información y la coloca en una estructura que
pueda utilizarla, de esta manera el equipo tiene las bases para ver no solo lo que el

26
cliente dice que quiere, sino también lo que el cliente quiere y no lo expresa. Esto es lo
que Bob King de GOAL/QPC en su documento “Listening to the Voice of the Customer:
Using the Quality Function Deployment System” 1987 . llama “Exciting Quality” (Calidad
Emocionante) y “Customer Delight” (Cliente encantado).
Cuando se intenta determinar los requerimientos del cliente los equipos de QFD
deben ver mas allá de lo que el cliente esta pidiendo y así poder determinar tanto la
“calidad esperada” como la “calidad emocionante” que es demandada. Tradicionalmente
la “calidad esperada” no es expresada debido a que el cliente solo se incomoda cuando
nota que las características básicas de calidad no están presentes. Algunos llaman a
este tipo de calidad el “precio de admisión” donde la “calidad esperada” debe existir en el
producto o servicio o simplemente nadie lo comprará. La “Calidad Emocionante” se da
cuando la innovación se introduce al QFD, es la implementación de características que
no fueron solicitadas, pero que mantienen “encantado” al cliente. Una vez que una
característica “encanta” y “emociona” al cliente, ésta se convierte en una demanda del
cliente, y el ciclo empieza otra vez buscando otra característica de calidad que
“emocione” al cliente. Esta es la forma de asegurar que la compañía esta mejorando
continuamente.
1.10.2 LA ENCUESTA.
Una herramienta importante para la obtención de algunos tipos de información es
la encuesta . Es vital que el equipo que pretenda obtener información para elaborar un
QFD revise, primero, las técnicas de elaboración de encuestas para asegurar que las
encuestas utilizadas estén desde su diseño bien conceptualizadas. Que las preguntas
sean claras, suficientes y estructuradas de manera tal que sea muy sencillo obtener la
información útil para el desarrollo del proyecto QFD. De la misma manera, debe tomarse
en cuenta la forma como se pretende aplicar la encuesta, de la cual depende la rapidez,
la efectividad y la veracidad de la información obtenida.
La identificación previa del cliente clave ayuda al equipo a dirigir las encuestas, y
a seleccionar la forma y los medios útiles para su aplicación.

27
Cuando se ha diseñado la herramienta de obtención de información en forma
adecuada, es más sencillo depurar los datos y obtener resultados más claros.
Adicionalmente a la herramienta de obtención de información, el buen manejo de ella
puede facilitar de gran manera el desarrollo del proyecto QFD. Para llevar a cabo el
manejo existen varias técnicas adecuadas que se mencionarán mas adelante.
1.11 MANEJO DE LA INFORMACIÓN.
Cuando se inicia un proyecto QFD es necesario tener un panorama general de las
herramientas que nos van a ser útiles para el manejo de la información. La mayoría de
las herramientas comúnmente utilizadas se denominan “Las siete Nuevas Herramientas
de Planeación” también conocidas como “las Siete Nuevas Herramientas
Administrativas”, aunque, también hay otras como; Análisis de Valor, Diseño de
Experimentos, Herramientas de Control Estadístico de Proceso SPC, etc. En esta parte
del documento veremos en forma general y resumida la aplicación de estas herramientas
para el desarrollo de un QFD. Al lector se le sugiere realizar una revisión detallada de la
metodología de cada una de las herramientas mencionadas.
1.11.1 LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS.
Las Siete Nuevas Herramientas de Planeación son un conjunto de herramientas
utilizadas para la planeación inicial y la generación de la matriz QFD (Diagrama de
Afinidad, Diagrama de árbol y Diagrama Matricial); identificación de los tipos de
relaciones (Diagrama de Interrelaciones y Análisis Matricial); y criterios de decisión
(Grafica de Programa de Decisiones de Proceso GPDP y Diagrama de Flechas). Fig. 1.4.
1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD.
También llamada Método KJ (iniciales del centro de investigación donde empezó
a ser utilizado en Japón, el Kawayoshida Research Center), es utilizada para aperturar el
pensamiento creativo. Reúne gran cantidad de información (ideas, opiniones, problemas,
etc.) y las organiza en grupos basados en las relaciones naturales que hay entre cada
cosa. Es un proceso más creativo que lógico. Este método usa la afinidad entre palabras
relacionadas con el asunto bajo análisis, de una manera parcial o gradual con el fin de

28
entender sistemáticamente la estructura del problema. Ayuda a clarificar problemas
importantes aún no resueltos al recolectar datos verbales de situaciones confusas y
desordenadas que al ser analizadas, muestran ciertas similitudes .Se le define como una
técnica organizacional basada en la formación de un grupo participativo. Se crean
equipos para resolver problemas que recolectan opiniones, ideas y experiencia de
diversas personas para posteriormente coordinar y organizar estos datos en términos de
afinidad.
CREATIVO LÓGICO
Desconocido Conocido
Fig. 1.4. Las Siete Nuevas Herramientas de Planeación.(James l. Bossert “Quality
Function Deployment A practitioners Approach. ASQC)
2.- DIAGRAMA DE INTERRELACIONES.
Es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una
serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos.
Diagrama de Afinidad
(Método KJ)
Diagrama de
Interrelaciones
Diagrama de Arbol /
Flujo de Proceso
Diagrama
MatricialAnálisis Matricial de Datos
GPDP Diagrama de Flechas

29
Las relaciones se simbolizan mediante flechas dirigidas de la causa al efecto, en donde
los factores críticos son aquellos que tienen mas flechas que salen o entran a ellos. Estos
diagramas se utilizan cuando los integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso
para que las decisiones que se tomen sean aprobadas más fácilmente por las relaciones
mostradas entre los factores. Al construir este diagrama , el equipo de trabajo genera
ideas nuevas que llevarán a una solución efectiva.
3.- DIAGRAMA DE ÁRBOL.
También conocido como Diagrama de Flujo del Sistema o Diagrama Sistemático,
representa los eventos en forma de un árbol con sus ramas. Esta herramienta
sistemáticamente muestra el rango total de sendas y tareas que necesitan llevar a cabo
una meta principal y algunas metas menores relacionadas. En el contexto japonés
original, esta herramienta describe los métodos por medio de los cuales cada propósito
deberá ser ejecutado. Para elaborar el diagrama de árbol, primero se deben establecer
las metas y objetivos que se persiguen en el proyecto, para después analizar y evaluar
cuáles son los medios que se requieren para lograrlos. Finalmente se sistematizan los
medios y se confirma si se pueden cumplir los objetivos.
4.- DIAGRAMA MATRICIAL.
Esta técnica sirve para clarificar situaciones problemáticas mediante el uso del
pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para representar las
relaciones que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los
métodos para lograrlos. Esta herramienta toma las tareas (a menudo obtenidos por el
Diagrama de Árbol) y despliega gráficamente sus relaciones con gente/funciones o otras
tareas. Los factores en cuestión se acomodan en filas y columnas, identificando las
relaciones entre los elementos donde se intersectan. De esta forma el problema se aclara
y se facilita la búsqueda de las soluciones. Frecuentemente es utilizado para determinar
quién tiene la responsabilidad de las diferentes partes de la implementación de un plan,
para la mejora de productos y servicios, en la función del despliegue de la calidad, para
descubrir las causas de inconformidad de un proceso, para establecer estrategias de
mercado, cuando se desea relacionar niveles de calidad con variables de control, etc.
5.- ANÁLISIS MATRICIAL DE DATOS.
Facilitan la identificación de los problemas, causas y soluciones a la vez que

30
sirven para hacer recomendaciones a la administración. Esta herramienta es
estadísticamente la más sofisticada de las siete nuevas herramientas, y nos muestra la
fuerza de la relación entre las variables que han sido determinadas estadísticamente. Los
datos se ordenan en un Diagrama Matricial de tal manera que pueda visualizarse la
información numérica. La relación entre elementos se muestra cuantificada en cada celda
de la matriz, esta relación nos muestra el grado o intensidad de la relación que existe
entre varios factores. El análisis matricial de datos se utiliza principalmente para el
estudio de procesos de producción, análisis de adecuación al uso, para realizar
evaluaciones complejas de calidad, clasificar características de calidad, investigaciones
de mercado, etc.
6.- GRAFICA DE PROGRAMA DE DECISIÓN DE PROCESOS (GPDP).
También conocida como PDPC (Process Decision Program Chart), es un
diagrama de contingencias que permite determinar qué procedimientos se debe seguir
para obtener los resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos relacionados
con las variables de salida. Este método se emplea para buscar soluciones a los
problemas que suelen surgir en una empresa o proceso en forma inesperada, analizando
de antemano todos los cursos alternativos de acción que podrían ser considerados en
caso de que se presentaran contingencias. Si algún problema no pudo ser anticipado se
modifica la gráfica GPDP para que ello no se repita.
7.- DIAGRAMA DE FLECHAS.
Es una herramienta utilizada para programar las actividades necesarias para el
cumplimiento de una tarea compleja en el menor tiempo posible, controlando el progreso
de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo óptimo de ejecución de un
proyecto (camino crítico), identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del
tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de
planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Esta herramienta esta muy
relacionada con los métodos CPM y PERT y es usada cuando las tareas son conocidas y
se conoce la duración de las subtareas.

31
1.12.1 ANALISIS DE VALOR.
También conocida como Ingeniería de Valor, es otra herramienta que ha sido
efectivamente utilizada para identificar la función de un producto que agrega valor y
proporciona un producto al menor costo total.
El valor se determina ubicando los aspectos tanto positivos como negativos de
cada función. Cada función es evaluada por factores de costo beneficio ubicándolas en
una grafica donde el eje Y muestra la importancia y en el eje X el costo. Se dibuja una
línea a 45 grados y las que quedan debajo de la línea son considerados para
modificaciones. Los nuevos conceptos deberán ser evaluados por técnicas de viabilidad,
costos, confiabilidad, seguridad, aspectos ambientales y calidad. Para ser implementado
se escogerá el mejor valor de diseño.
1.11.3 DISEÑO DE EXPERIMENTOS Y LOS METODOS TAGUCHI.
El Diseño de Experimentos tradicional y las Técnicas Taguchi son herramientas
utilizadas para entender las relaciones en el cuerpo de la matriz QFD. Existe mucha
controversia entre los estadísticos sobre cuál herramienta es mejor. Hay situaciones
donde ambas filosofías pueden ser utilizadas de manera efectiva. Use lo que mejor le
funcione para lo que esta tratando de entender. El entendimiento hará más eficiente las
operaciones de manufactura, lo cual ayudará a la mejor utilización de la técnica de SPC
obteniendo productos de mayor calidad a un menor costo.
Los métodos Taguchi, desarrollados por el Dr. Genichi Taguchi, permiten mejoras
rápidas de costo y calidad, por medio de la optimización de los procesos de diseño de
producto y de manufactura. Los métodos Taguchi buscan una variación mínima alrededor
de los objetivos prefijados sin que se incremente el costo. De acuerdo con Taguchi, la
calidad es óptima cuando las características coinciden con los valores establecidos como
objetivos. A medida que las características del producto se desvían de los valores
deseados, la calidad disminuye y la insatisfacción del cliente y las pérdidas aumentan. La
fuerza principal de los métodos Taguchi es la reducción de la sensibilidad a la variación y
esto se logra ajustando los factores que puedan ser controlados (factores de control) de

32
manera que minimicen los efectos de los factores que no pueden controlarse (factores de
ruido).
1.12 CONSTRUCCIÓN DE LA CASA DE LA CALIDAD.
Ya conocemos la importancia de definir un buen equipo de trabajo, sabemos
quienes deben estar en el equipo, hemos analizado una serie de herramientas para la
obtención de la información, también ya se plantearon algunas herramientas para el
manejo de la información obtenida, por lo que a partir de este momento será mas sencillo
llevar a cabo el llenado de la matriz QFD. Sin embargo faltan dos cosas que necesitan
ser hechas para iniciar el QFD. Primero, el líder del equipo deberá definir el alcance del
proyecto y segundo, deberá considerarse mas tiempo para definir quién es el cliente.
En lo que se refiere al alcance del proyecto deberá también definirse claramente
si el QFD es de producto o de servicio. En la mayoría de los casos estos dos conceptos
se encuentran estrechamente relacionados, pero para facilitar el llenado de las matrices
deberá separarse pues la obtención de las características técnicas se complica
demasiado. Lo mas recomendable en los casos donde se debe analizar tanto el producto
como el servicio, es elaborar dos matrices QFD una que considere todo lo relacionado a
producto como partes, diseño, composición, ingredientes, etc. y otra de servicio que
podría involucrar condiciones de entrega, puntualidad, amabilidad, rapidez, etc.
Las organizaciones tienen diferentes tipos de clientes, desde clientes mayoristas,
clientes intermedios, cliente final o usuario, clientes internos y clientes externos. Por lo
tanto, resulta lógico que cada cliente tenga diferentes necesidades, aunque el producto
sea el mismo. El equipo de QFD deberá revisar las necesidades de cada uno de sus
clientes. Por ejemplo, si la compañía vende refrigeradores el cliente último o usuario es
quien utiliza el refrigerador para mantener en buenas condiciones sus alimentos. El
cliente intermedio es la organización que da mantenimiento a los equipos, el cliente
mayorista que compra por enormes cantidades y los distribuye en sus tiendas, etc. En
este ejemplo podemos visualizar que las necesidades o requerimientos de los clientes de
refrigeradores son diferentes, pues mientras uno se preocupa por la confiabilidad del
producto, la apariencia etc., otro estará preocupado por las condiciones de embarque,

33
tamaño de contenedores, etc. Si el proceso QFD se centra en el conocimiento de los
requerimientos del cliente es también importante que sepamos dónde esta el cliente al
que vamos a consultar.
Ahora, ya podemos poner todo lo estudiado junto para poder elaborar en el menor
tiempo y de la mejor manera el proyecto QFD.
La primera actividad que se llevará a cabo será la obtención de la lista de los
requerimientos del cliente, para lo cual se requieren habilidades tanto en la obtención
como el manejo de la información que es solicitada a los clientes. Se utiliza la tormenta
de ideas para obtener los requerimientos del cliente donde la regla será “todas las ideas
son válidas”. El Diagrama de Afinidad nos será útil para organizar todas las ideas en
categorías basadas en sus relaciones naturales. Utilizando la metodología del Diagrama
de Afinidad se agruparán las propuestas y se encontrará la carta o palabras que
representan mejor a cada uno de los grupos. Usando marcadores de diferentes colores
para los encabezados se pueden diferenciar fácilmente los grupos en una sesión
posterior para construir el Diagrama de árbol.
Por lo general los requerimientos obtenidos de primera mano de los clientes, son
características cualitativas que no estan bien definidas, de esta manera podemos
encontrar frases como “que se vea bien”, que sea bonito”, “que funcione bien”, “que se
sienta bien”, “que sea seguro”, “que dure mucho”, etc, características importantes para el
cliente, pero que no pueden ser cuantificadas y por lo tanto resulta difícil actuar sobre
ellas, sabemos que todo aquello que no se puede medir no se puede controlar. Entonces,
lo ideal es definir las características hasta niveles cuantificables, donde por ejemplo, el
concepto “bonito” pueda ser visualizado en cualidades cuantificables del producto, como
podría ser el color, la suavidad, la textura, etc. Para obtener la definición adicional que se
necesita, cada propuesta se deberá descomponer en varias propuestas que sean más
específicas. Este proceso es similar al de la refinación de las especificaciones de
mercado para transformarlas en especificaciones de ingeniería a nivel de sistemas.
Una vez que se tienen los requerimientos de los clientes se obtendrán las
Características Técnicas o Sustitutas con las cuales se pretende cumplir las exigencias
de los clientes. Cuando se inicia un proyecto simple como una modificación a un

34
producto, la manera más sencilla de empezar es listando las características técnicas que
son medidas o evaluadas en el producto actual, de esta manera la matriz se puede
utilizar para visualizar qué tan bien asegura el sistema actual que el producto cumpla con
las necesidades de los clientes. La obtención de las características sustitutas requiere
mucho trabajo por parte del equipo, el cual mostrará sus conocimientos y a través de la
discusión y el uso de herramientas como el Diagrama de Afinidad y el Diagrama de Árbol
llegará a determinar las características que satisfarán los requerimientos de los clientes.
En el siguiente paso, algunas veces considerado como un chequeo de realidades
(Reality Check), se desarrollará la Matriz de Planeación la cual deberá contener la
siguiente información: importancia de los requerimientos de los clientes, dónde se
encuentra el producto actual desde la perspectiva de los clientes, dónde están ubicados
los demás fabricantes, dónde se quiere posicionar la compañía con la modificación del
producto, la posición actual, los puntos de venta y el peso de la demanda.
Para determinar la importancia de los requerimientos se puede utilizar cualquier
escala, pero generalmente se utiliza la siguiente: 1 para un valor bajo y 5 para un valor
alto. Aunque a veces se piensa que todo es importante en un sentido puro, es cierto, sin
embargo, existe siempre una jerarquía en el nivel de importancia. La importancia del
producto actual tiende a utilizar también una escala de 1 (bajo) y 5 (alto) aunque podría
ser otra. El nivel mostrado es lo que el cliente piensa del producto actual o del producto
con el que se pretende reemplazar uno actual si se trata de un producto nuevo. Es
importante enfatizar que esto es cómo el cliente lo visualiza. Para obtener este tipo de
información es útil utilizar a grupos enfocados y/o encuestas a los clientes.
En otra columna deberán ser identificados los competidores, utilizando la misma
escala utilizada para el producto. Esto nos ayudará a visualizar las debilidades de nuestro
producto y también podremos empezar a ver cómo desarrollar algunas estrategias de
lanzamiento para reforzar las fortalezas en el producto.
La columna que se refiere al objetivo utiliza la misma escala usada con los
competidores. Aquí la decisión puede ser mejorar, permanecer igual a los competidores o
permanecer por debajo de ellos. Lo que muchos persiguen es ser mejor que la
competencia, pero muchas veces no es viable sobre todo cuando la competencia

35
muestra características difíciles de superar en el corto plazo, es decir que la
brecha entre los competidores y nuestra compañía es muy grande, en este caso lo ideal
es buscar la paridad como única opción, al menos que debido a algunas consideraciones
se tome una posición menor.
El aumento calculado en cada una de los requerimientos de los clientes, es la
proporción de mejora que requiere el producto actual. Nos indica cuánto esfuerzo es
necesario para alcanzar el objetivo. Este valor deberá ser revisado cuidadosamente, pues
cuando se tiene un producto ubicado en la fase de madurez una escala baja puede
resultar en un valor alto, debido a que podría requerir de muchos recursos. También se
dan casos contrarios donde la escala es muy alta sin embargo resulta muy sencillo y
económico realizar la mejora.
El punto de venta es una medición que nos ayuda a visualizar qué tan “vendible”
hace a nuestro producto la modificación de un requerimiento en particular. Si es el mejor,
este valor será alto, pero si no es así el punto de venta es bajo. La obtención de esta
columna tiene mucha relación con el nivel de importancia mostrado por los clientes en
cada uno de los requerimientos. Se deben promover las mejores características, usar las
otras para ayudar a la venta, pero enfatizar en las mejores. Esta columna se utiliza para
desarrollar estrategias de mercado.
El peso es un cálculo que involucra la importancia de los requerimientos, el
aumento requerido en cada característica y los puntos de venta (será explicado en el
ejemplo). Los resultados del peso podrían ser colocados en un diagrama de pareto, de
mayor a menor, y ser utilizados para ordenar el desarrollo de actividades y canalizar los
recursos de acuerdo a una lista de prioridades.
En algunos proyectos QFD, la Matriz de Planeación no se realiza en forma
cuantitativa y detallada, en su lugar se desarrolla una Gráfica de Evaluación Competitiva
del Cliente, la cual proporciona una evaluación de todos los requerimientos de los clientes
que se encuentran tanto en los productos de la compañía como de los competidores,
visto desde la perspectiva de los clientes, mostrando una escala de evaluación y uniendo
tanto las características evaluadas de la compañía con una línea como las de la
competencia. Esta información es muy valiosa cuando se utiliza para detectar omisiones

36
o errores de criterios de ingeniería incluyendo los casos en los que las evaluaciones
internas no coinciden con la voz del cliente.
Durante el proceso, entre los Requerimientos de los Clientes y los Descriptores
Técnicos ó Características Sustitutas se encuentra la Matriz de Relaciones la cual deberá
ser llenada de acuerdo al tipo de relación existente entre ellos. Para llevar a cabo el
llenado de la matriz de relaciones, se establece una simbología y una escala (Relación
Fuerte = 9, Relación Media = 3 y Relación débil = 1), que nos ayudará a identificar el tipo
de relación existente. Ver Fig. 1.5. El llenado de esta matriz tiende a generar mucha
discusión.
El equipo deberá identificar las relaciones entre los requerimientos de los clientes
y los requerimientos técnicos lo cual puede tomar mucho tiempo dependiendo del tamaño
de la matriz. Los valores son utilizados mas tarde para calcular el peso del descriptor
técnico y se coloca en la parte de debajo de la matriz. Es aquí donde el QFD proporciona
una traducción de lo que significan los requerimientos de los clientes para el fabricante.
Muestra el efecto sinérgico a través del cumplimiento de cada uno de los requerimientos.
En la matriz de la Fig. 1.5 podemos visualizar un ejemplo que nos muestra
además de las relaciones, indicadores importantes como lo son la prioridad que el cliente
le da a cada requerimiento (que también puede ser ubicado en la Matriz de Planeación
como se comento antes), y la importancia técnica de las características sustitutas,
calculados en la parte de debajo de la matriz. El peso de cada una de las características
sustitutas con las cuales se pretende cumplir con los requerimientos de los clientes se
calcula multiplicando el valor de la relación por el valor de la prioridad que le da el cliente
a esa característica, luego, el valor obtenido se acumula y se suma a los demás
obtenidos en otras relaciones de la misma columna. Al final se suman y se obtiene el
peso de cada una de las características sustitutas. En la parte de abajo de la matriz se
puede colocar un Benchmarking, con el cual se compara nuestro producto con el de los
competidores utilizando todas las características técnicas que fueron analizadas. El
equipo puede aquí ver las inconsistencias entre lo que el cliente percibe y lo que ha sido
medido. Muestra las áreas que necesitan modificaciones y las estrategias de mercado
que necesitan modificarse. Deberá asignarse un grado de dificultad para todas las

37
características técnicas, utilizando una escala, por ejemplo, 1 (bajo) y 5 (alto) que nos
ayude al desarrollo de esfuerzos. Los pesos calculados en cada columna nos muestran el
impacto de las características técnicas sobre los requerimientos de los clientes. Los
resultados también pueden ser colocados en un Diagrama de Pareto, lo cual nos ayudará
a canalizar los recursos de acuerdo a las ciertas prioridades.
Otra variante que se presenta en la elaboración de la parte de abajo de la casa
es, al igual que en la Matriz de Planeación, la Gráfica de Evaluación Competitiva Técnica,
que debe usar información generada por Ingeniería de Producto. Esta gráfica realiza una
comparación de las características técnicas, que fueron generadas por el equipo para el
cumplimiento de los requerimientos de los clientes, con los valores de esas
características presentadas en los productos de los competidores.
Por último, se llenará el pico de la casa, que es donde las características técnicas
son evaluadas contra ellas mismas. En esta parte se identifican las correlaciones,
representadas por medio de símbolos especiales que representan correlaciones
positivas, negativas, extremadamente positivas y extremadamente negativas. La matriz
de correlación identifica las características que se apoyan mutuamente y aquellas que
son conflictivas. Las correlaciones positivas ayudan a identificar las características que
están estrechamente relacionadas evitándose la duplicación de esfuerzos en diferentes
áreas de la empresa. Las correlaciones negativas representan condiciones que
probablemente requerirán concesiones (condiciones que nunca deberán evitarse). Las
concesiones que no se identifican y resuelven conducen necesariamente a
requerimientos del cliente no cumplidos.
Además de las correlaciones del pico de la casa, se deben identificar los
objetivos de cada característica técnica planteada utilizando los siguientes conceptos:
1.- “mas es mejor que el estándar actual” representado ya sea por una flecha con
la punta hacia arriba o con un símbolo “+”.
2.- “menos es mejor que el estándar actual” representado por una flecha con la
punta hacia abajo o con un símbolo “–“.
3.- “el mismo estándar actual” representado por un circulo vacío, por una “s” o un
símbolo “=”. Lo cual significa que se siga manteniendo en el mismo nivel.

38
Los objetivos analizados serán útiles para el establecimiento de los tipos de
correlación en el “Pico de la Casa”.
 = 1. Relación Débil.
 = 3. Relación Media.
 = 9. Relación Fuerte.
“COMO”
“QUE”
Importancia
Prioridades Técnica
Del Cliente
“CUANTO”
FIG. 1.5 . Matriz de Relaciones Q.F.D, prioridades y grados de dificultad.
 
 
  
  
  
    
51 110 6 13 21 63 21
5
3
2
1
5
4

39
CASO 2
PRODUCTO: LAMPARA DE BATERIAS
FUENTE: THE NEW QUALIYT TECHNOLOGY HUGHES
COMPLEMENTANDO LOS REQUERIMIENTOS DE LA MATRIZ DE PLANEACION.
(Relacione cada punto con una parte de la matriz )
1.- Liste la demandas del cliente en la columna 1. Esas demandas del cliente son
derivadas usando análisis de datos de la matriz estructurada, investigación de clientes y
análisis y segmentación de visitas a clientes.
Cada demanda de los clientes deberá ser definida y retroalimentada al el cliente
para asegurar que la definición es correcta. Este proceso de obtener información y
alimentar este a otras, entre cliente y proveedor ha sido descrito como un “juego de
captura de datos”.
Arregle esta información usando los diagramas de afinidad, obteniendo la
información faltante/ausente, usando el diagrama de árbol. Complete la carta usando los
primeros tres niveles del diagrama de árbol (nota: una gran lista de cien o más partidas,
es admisible para inicialmente hacer una carta en dos niveles, aproximadamente treinta
partidas, y entonces rehacer la carta en tres niveles usando únicamente las partidas
prioritarias).
2.- Liste la tasa de importancia de cada partida demandada. Use una escala de 1
a 5, siendo 5 el más importante y 1 siendo el de importancia relativa más baja. Parte de
esta información esta disponible a través de la investigación del cliente. Otra información
esta disponible a través del conocimiento de los profesionales en ventas y
mercadotecnia. Alguna información puede estar basada sobre una buena conjetura hasta
que la verificación con el cliente sea posible.
3.- Ahora la Compañía. Liste donde esta el producto de la compañía hoy en cada
demanda del cliente, usando una escala de 1 a 5, con 5 siendo muy buena y 1 siendo
muy pobre. Esta partida esta sujeta a la misma situación descrita en el punto 2.

40
4.- Liste cómo el competidor “X “ lo esta haciendo para cubrir cada demanda del
cliente utilizando una escala de 1 a 5. Algunas pruebas se pueden requerir aquí, así
como informes de revistas de comercio y otros reportes comparativos.
5.- Liste cómo el competidor “Y” lo esta haciendo, para llenar las demandas de su
cliente usando la misma escala que en 4.
6.- Liste cómo el competidor “Z”, lo esta haciendo. En algunos casos, esto podría
tener sentido para ver en más o en menos número de competidores. Si usted esta
compartiendo esta carta con un cliente podría estar renuente ha compartir información
con el/ella.
7.- El plan de la Compañía se lista para cada demanda del cliente. Este es
determinado por la búsqueda de en dónde esta hoy la compañía en relación a los
competidores y en relación a la tasa de importancia del cliente. Esto también toma en
cuenta el plan estratégico, despliegue de políticas u otros documentos de planeación.
8.- Determine la relación de mejoras dividiendo dónde la compañía planea estar
(columna 7), entre donde la compañía esta hoy (columna 3).
9.- Liste el nivel de puntos de venta con un doble circulo (ó 1.5 ) para un fuerte
punto de ventas, un circulo (ó 1.2) para un punto de menos ventas y un espacio en
blanco (ó 1.0) para las partidas que no representan punto de venta. El Dr. Akao, sugiere
un máximo de tres puntos principales de ventas, para evitar la tentación de querer hacer
de cada requerimiento un punto de ventas.
10.- Calcule el peso absoluto de calidad, multiplicando la tasa de importancia
(columna 2) por la tasa de mejora (columna 8) luego multiplique el resultado por el punto
de ventas (columna 9). Ej (2) * (8) * (9) = (10).
11.- Calcule el peso demandado de calidad, convirtiendo el peso absoluto de
calidad a un porcentaje, esto es, divida el total de la columna 10, dentro de cada partida
para conseguir el porcentaje de cada partida. El propósito de este ejercicio es lograr
alcanzar por selección el tope de 3 o 4 demandas del cliente sobre los cuales trabajar.

41
12.- Genere las características sustitutas de calidad o características técnicas
para cada una de las demandas del cliente. Esas partidas serán controladas para
asegurar que las demandas del cliente son satisfechas. Ellas son agrupadas por el
método de afinidad y completadas con las partidas faltantes por el diagrama de árbol.
13.- Llene las correlaciones entre las demandas del cliente y las características
técnicas substitutas de calidad usando el doble circulo (ó 9) para una relación fuerte, el
círculo (ó 3) para alguna correlación y el triangulo (ó 1) para una posible correlación.
Multiplique el valor de la correlación de cada demanda del cliente-característica sustituta
de calidad combinada por el peso demandado del cliente (columna 11).
14.- Total de cada columna.
15.- Convierta cada partida de la hilera 14 a un porcentaje, es decir, sume los
valores de la columna 14 y divida el total entre en valor de cada columna.
16.- Liste el valor actual para cada característica técnica, esto es medible.
17.- Liste los valores para el producto del competidor “X” para cada característica
técnica de calidad
18.- Liste los valores para el competidor “Y”, para cada característica técnica de
calidad.
19.- Liste el valor objetivo para cada característica de calidad basada sobre una
revisión de cada competidor.
(La página 45 del libro esta en el archivo de formatos de MATRIZQFD)

42
ANÁLISIS.
Las mas altas tres o cuatro características sustitutas de calidad deberían ser
comparadas con las tres o cuatro demandas más altas del cliente. La integración de esas
dos partes de la matriz QFD sirven como una base para seleccionar partidas sobre las
cuales trabajar.
Usando la técnica incluida en este ejercicio, es posible seleccionar las
características sustitutas de calidad, sobre las cuales trabajar. Algunas compañías usan
esto como una lista de prioridades para los ingenieros de diseño.

44
1.31 EJEMPLO DE APLICACIÓN.
CASO 1
PRODUCTO: TAZA DE CAFÉ
FUENTE: W. E. EUREKA Y N. E. RYAN “DFC. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE
CALIDAD” ED. PANORAMA 1994 UTILIZANDO LOS CONCEPTO “QUE – COMO -
CUANTO” PARA LA OBTENSION DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES
El proceso QFD inicia con la lista de objetivos aislados denominados QUE’s
que se desean lograr. Estos QUE’s en la fase inicial del proceso, los requerimientos
del cliente en muchos casos son conceptos vagos y necesitan una definición detallada.
Por ejemplo una excelente taza de café .Para obtener una definición adicional se
necesita que cada “que” se descomponga en varios “que’s” para transformarlas en
especificaciones de ingeniería. De esta manera la excelente taza de café (QUE) se
traducirá en: caliente, vigorizante, sabor exquisito, de buen aroma, de bajo precio, en
cantidades generosas y en mantenerse caliente (COMO’s).
Los “como’s” definidos requieren una definición adicional que se maneja como
nuevos “que’s” que a su vez, se descomponen en “cómo’s” adicionales, esto es
traducir las especificaciones al nivel de sistemas en especificaciones a nivel de
partes. Para el ejemplo de la taza de café los nuevos “cómo’s” pueden ser:
temperatura al servir, contenido de cafeína, componentes de sabor, precio de venta,
volumen y temperatura al ser servido, etc. Ver Fig.1. 6.
El proceso continua hasta que toda la lista pueda ser traducida en acciones.
Este nivel de detalle es indispensable debido a que no existe manera de garantizar el
logro exitoso de un requerimiento si no se sabe que es lo que se debe lograr. El
proceso algunas veces es complicado debido a que aparecen algunos “cuánto’s” que
afectan más que ciertos “que’s” y que incluso pueden afectarse entre sí.
Para llevar a cabo el análisis de las relaciones entre los últimos QUE’s y los
COMO’s se elabora la Matriz de Relaciones. Sería muy complicado y confuso tratar de
determinar las relaciones sin la ayuda de la matriz QFD. Para el establecimiento de
las
relaciones se utilizan los símbolos y valores explicados antes. Posteriormente los

45
COMO’s deberán ser cuantificados, hasta donde sea posible, no se olvide que lo que
no se puede medir no se puede controlar. Las cantidades medibles proporcionan una
mayor oportunidad de análisis y optimización que las características puramente
cualitativas, si no se cuenta con mediciones como objetivos la meta solo se puede
expresar como “hacerlo mejor”. Si la mayor parte de los cuantos no son medibles es
muy probable que las definiciones no estén suficientemente detalladas. La
cuantificación se registra en el área de los CUANTO’s o sea la parte de abajo de la
matriz. Ver Fig. 1.7. para el ejemplo de la taza de café.
”COMO”
“COMO’s”
(QUE’s)
“QUE”
.
Fig. 1.6 . Descomposición de los QUE’s en COMO’s y estos en nuevos QUE’s.
TEMPERATURA AL
SERVIR
CANTIDAD DE CAFEINA
COMPONENTE DE SABOR
INTENSIDAD DE SABOR
COMPONENTE DE AROMA
INTENSIDAD DE AROMA
PRECIO DE VENTA
VOLUMEN
TEMPERATURA DESPUÉS
DE SERVIR
BUEN AROMA
SABOR
EXQUISITO
VIGORIZANTE
CALIENTE
BAJO PRECIO
CANTIDAD
GENEROSA
QUE SE
MANTENGA
CALIENTE
EXCELENTE TAZA
DE CAFE

46
“COMO’s “
QU
“QUE’s”
TEMPERATURAALSERVIR
CANTIDADDECAFEÍNA
COMPONENTEDESABOR
INTENSIDADDESABOR
COMPONENTEDEAROMA
INTENSIDADDEAROMA
PRECIODEVENTA
TEMPERATURADESPUÉSDESERVIR
CALIENTE 
VIGORIZANTE  
SABOR
EXQUISITO
   
BUEN AROMA  
BAJO PRECIO  
CANTIDAD
GENEROSA
 
QUE SE
MANTENGA
CALIENTE






47
50–60ºC.
____PPM
EVALUADOPORUN
PANELDE
DEGUSTADORES
EVALUADOPORUN
PANELDEDEGUSTADORES
EVALUADOPORUN
PANELDEDEGUSTADORES
EVALUADOPORUN
PANELDEDEGUSTADORES
MENOSDE$0.25
MASDE350CC
45–52ºC.
“CUANTOS’s”
- Relación Débil = 1
- Relación Media = 3
- Relación Fuerte = 9
Fig. 1.7. QUE’s, COMO’s, Matriz de Relaciones y CUANTOS’s. De QFD.
1.14 FASES DEL SISTEMA QFD.
Como hemos visto, QFD se basa en una estrategia de entradas y salidas, por
lo que los QUE’s se subdividen en COMO’s y llegan a los CUANTO’s Fig. 1.8 . Este
proceso se da en las diferentes fases que analizaremos. Los COMO’s y los
CUANTOS’s de la matriz original pasan a ser los nuevos QUE’s de la siguiente matriz,
luego, en la nueva matriz se obtendrán los nuevos COMO’s y CUANTOS’s. Fig. 1.9.
Este proceso se lleva a cabo en las diferentes fases subsecuentes a la primera matriz
cubriendo todos los aspectos considerados dentro del enfoque QFD mostrado en la
Fig. 10, y se hace con la finalidad de ser más especifico en los QUE’s y los COMO’s y
visualizar mejor los CUANTOS’s.

48
“COMO”
“QUE”
“CUANTO”
FIG . 1.8 Relaciones en una matriz QFD.
“COMO’s”
“QUE’s”
“COMO’s”
“QUE’s”
“CUANTO’s”
MATRIZ DE
RELACIONES
MATRIZ DE
RELACIONES
MATRIZ DE
RELACIONES

49
“CUANTO’ s”
Fig. 1. 9 Metodología de QFD. (Generación de los nuevos QUE’s).
1.14.1 ENFOQUE DEL QFD.
El principio de un proceso QFD es el conocimiento de los Requerimientos de
los Clientes los cuales pueden ser definidos a través de consultas a fondo,
discusiones detalladas, mecanismos de retroalimentación e investigación de
mercados. La idea básica es la de traducir los requerimientos del cliente en
requerimientos apropiados para cada una de las etapas de desarrollo y fabricación del
producto. (Fig. 1.10)
Los Requerimientos de Diseño suelen ser características globales del
producto, las cuales son obtenidas a partir de los Requerimientos de los Clientes.
Generalmente son cuantificables y van encaminadas a satisfacer los requerimientos
del cliente.
Los requerimientos globales del producto se traducen en Características
Criticas de las Partes , que no es otra cosa mas que la aplicación del desarrollo del
producto a nivel de partes o subsistemas con lo cual podamos visualizar el desempeño
de las funciones esenciales del producto en forma independiente. El concepto “partes”,
Requerimientos del Cliente
Requerimientos de Diseño
Características de las Partes

50
Fig.1.10 Enfoque del QFD. (W. E. Eureka & N. E. Ryan. Despliegue
de la Función de Calidad. 1994)
es generalmente utilizado en productos que contienen sub-ensambles mecánicos,
pero también es aplicable en productos que provienen de combinaciones de
ingredientes, materiales o servicios.
El paso siguiente es la determinación de las Operaciones de Manufactura
apropiadas para crear las características más deseables de las partes. En esta parte
también deberán ser considerados los parámetros de proceso de aquellas operaciones
identificadas por tener un mayor efecto sobre el resultado esperado.
Por último, las operaciones de manufactura deberán transformarse en
Requerimientos de Producción, los cuales deberán dar consistencia al proceso de
producción en la obtención de las características requeridas. Aquí se consideran
aspectos como Inspección y Control Estadístico de Proceso, programas de prevención
y mantenimiento, instrucciones y capacitación para los operarios, dispositivos para la
eliminación de errores, etc, en sí, todos los procedimientos y técnicas que ayudan a
fabricar los productos que satisfagan los requerimientos de los clientes.
1.14.2 LA CASCADA DE LA CALIDAD.
El proceso QFD se lleva a cabo por medio de una serie de gráficas y matrices
que pueden parecer complejas a primera vista, pero que cuando son descompuestas
en sus elementos individuales es muy fácil de comprender.
El flujo genérico del modelo sistémico de QFD es también conocido como
Cascada de la Calidad ver Fig. 1.11, la cual, nos muestra la integración de varias
Operaciones de Manufactura
Requerimientos de Producción

51
herramientas de calidad en las diferentes matrices que se llevan a cabo. Autores como
William E. Eureka y Nancy E. Ryan proponen, para el cabal cumplimiento del enfoque
de QFD, una Cascada de la Calidad que cuenta con las siguientes fases:
1.- Planeación del Producto
2.- Despliegue de Partes
3.- Planeación de Proceso
4.- Planeación de la Producción.
El QFD, como vimos, es un proceso de cuatro fases, las primeras dos fases se
centran el la planeación del producto mientras que las fases tres y cuatro se dedican
tanto a la planeación del proceso como a planear todas las actividades que influyen en
el proceso productivo
Algunos otros autores como James L. Bossert en su libro Quality Function
Deployment, a practitioners Approach contempla seis matrices que detallan más el
modelo del flujo del sistema, pero aunque son mas matrices están consideradas
dentro de las cuatro fases antes mencionadas.
Las discusiones de la gente, generalmente giran en torno a las matrices, pero
raramente se habla del enfoque sistémico de la planeación del producto. Cuando se
utiliza el enfoque de sistemas la aceptación de la gerencia es mayor, pues los
gerentes pueden visualizar mejor la importancia del proceso.
La construcción de la casa de la calidad es la primera fase del proceso QFD
denominada Planeación del Producto. Esta fase es la que se aplica con mayor
frecuencia. La siguiente fase utiliza algunos de los requerimientos de diseño
identificados en la fase de la casa de la calidad a nivel de subsistemas/partes. La
matriz de despliegue de partes que se origina sirve como base para todas las
actividades preliminares de diseño. En muchos casos no será necesario transferir
todos los requerimientos de diseño, solo se trasferirán los requerimientos de diseño
de alto riesgo (nuevos, difíciles o extremadamente importantes), esto nos ayudará a no
desperdiciar tiempo y esfuerzo en requerimientos que ya se están logrando.
La fase del Despliegue de Partes utiliza herramientas de soporte como:
Análisis de Valor/Ingeniería de Valor (AVIV), Análisis de Árbol de Fallas (AAF), Análisis
Inverso de Árbol de Fallas (AIAF), Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF),

52
Optimización de Diseño, Optimización de Proceso, Análisis de Costos y Selección de
Partes para el aseguramiento de Confiabilidad. Esta fase culmina con la identificación
de las características de las partes críticas para la ejecución de los requerimientos de
diseño.
Las características de las partes se trasladan a otra matriz que nos ayudará a
identificar las operaciones de fabricación. Esta fase se denomina Planeación del
Proceso, representa la transición de diseño a las operaciones de fabricación y es aquí
donde se prepara la gráfica de planeación del proceso para cada característica criticas
de las partes.
La información incluida en la gráfica de planeación de proceso es: lista de los
procesos requeridos, matriz que gráfica la relación entre cada proceso y cada
característica critica de las partes y la lista de los parámetros de control de proceso.
Durante el proceso se aplica un AMEF, se verifica y revisa la información de las
gráficas previas.
Por último, la fase de Planeación de la Producción transfiere la información
generada en las fases subsecuentes al piso de la fabrica, para esto se utilizan una
serie de gráficas y tablas. Esta fase despliega información relacionada con varias
funciones y, al igual que las otras fases, puede adaptarse a satisfacer una gran
variedad de requerimientos.
PLANEACIÓN DEL
PRODUCTO.
Requerimiento
de Diseño
Características
.de las Partes
R.delCliente
R.deDiseño

53
DESPLIEGUE DE
LAS PARTES.
PLANEACIÓN
DEL PROCESO.
PLANEACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN.
Fig. 1. 11 Fases de la Cascada de la Calidad. ( Modelo De Flujo del
Sistema QFD).
1.15 OTRAS APLICACIONES
El QFD no solo se usa en las operaciones de manufactura también se puede
aplicar en empresas de servicio, industria de la construcción, industria de los
programas de computación, en universidades y otras empresas. La capacidad del
QFD para transformar planes a acciones con la comprobación cruzada del proceso
mental, también resulta muy útil para las funciones de planeación no triviales,
incluyendo planes de negocios y sistemas empresariales internos como planeación
estratégica.
Oper. D e
Fabricación
Requerimientos
de Producción
C.delasPartes
Oper.DeFabricación
Objetivos
Corporativos
R.delCliente

54
Fig. 1. 12 . QFD y la Planeación Estratégica.
Las aplicaciones son muchas y muy variadas, en el apéndice A de este
documento se presentan algunos casos reales que han sido realizados por diversas
instituciones. Otra fuente importante de información es el internet donde se puede
acceder a varias instituciones que muestran la aplicación de QFD en diferentes áreas,
una de estas instituciones es el International Council for QFD. Existe gran cantidad de
información acerca de QFD y sus aplicaciones, inclusive hay un premio denominado
“Akao Prize” el cual se entrega a aquellos individuos alrededor del mundo que han
demostrado excelencia en la práctica y difusión del QFD por muchos años. El premio
es administrado por el QFD institute.
Estrategias
Divisionales
Directivas De-
partamentales
Asignaciones
Individuales
O.Corpo.rativos
E.Divisionales
Directivas
Departamentales
.

Topicos de Calidad 4. cap1 QFD

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