Este documento ofrece una guía sobre los fundamentos de la supervisión. Explica que dirigir personas requiere liderazgo más que simplemente dar órdenes. También describe las cinco cualidades esenciales de un buen supervisor: conocimiento del trabajo, conocimiento de las responsabilidades, capacidad para instruir, capacidad para mejorar métodos, y capacidad para dirigir. Además, explica que la delegación es importante pero requiere comunicar expectativas y brindar apoyo.

1. No es tarea fácil dirigir hombres; empujarlos en cambio es muy
sencillo.
Rabindranath Tagore.
FUNDAMENTOS DE
SUPERVISIÓN
FUNDAMENTOS DE
SUPERVISIÓN

2. OBJETIVO DEL CURSOOBJETIVO DEL CURSO
Al finalizar el curso, las personas
participantes estarán en capacidad de
aplicar los conocimientos, habilidades,
destrezas, técnicas y herramientas
adquiridas en el proceso a través del
liderazgo y la comunicación efectiva.

3. Las personas participantes estarán en
capacidad de:
Aplicar los conocimientos fundamentales,
principios y técnicas generales de
supervisión, según política institucional.
OBJETIVO ESPECIFICOOBJETIVO ESPECIFICO

4.  Aplicar los conocimientos fundamentales
del liderazgo en la estimulación de
nuevos líderes, motivando y reconociendo
los aporte de los colaboradores al logro
de los objetivos organizacionales, según
política institucional.

5. ¿QUE PODEMOS ESPERAR
DEL CURSO?
Que mejoren las relaciones interpersonales
entre ustedes y sus colaboradores.
Que mejoren la imagen que los
colaboradores tienen de si mismos, de
ustedes como supervisores y de la
compañía.

6. Que optimicen la productividad de sus
colaboradores y la satisfacción que ellos
sienten al hacer su trabajo.
Que mejoren la forma en que manejan a sus
colaboradores.
Que perfeccionen sus habilidades de
supervisor.

7. Para cumplir con las responsabilidades a
largo plazo y las actividades diarias, el
personal requiere del apoyo directo del
supervisor.

8. El contacto directo con los empleados es
importante por dos razones: primero, para
descubrir lo que realmente está pasando
(en todos los aspectos del trabajo) y
segundo, para renovar el entusiasmo del
personal por el trabajo que realiza.

9. El contacto personal es necesario para
asegurar el funcionamiento efectivo del
programa y para mantener la
motivación y dedicación del personal.

10. El propósito de la
Supervisión es guiar,
apoyar y asistir al personal
en todos los niveles de una
empresa, para un buen
desempeño en la realización
de sus tareas.

11. Sin Supervisión las estrategias no se
implementan, los objetivos se pierden y
los recursos se desperdician.

12. Principios de la Supervisión
La función supervisora supone;
“ver que las cosas se hagan
como fueron ordenadas”

13. Aunque tiene que darse en todo jefe,
predomina en el primer o segundo nivel de la
administración; llamados por ello
supervisores inmediatos, capataces, jefes de
turno, jefes de oficinas, encargados, entre
otros.

14. Quizás el criterio para distinguirlos se
encuentra sobre todo en que la supervisión es
simultánea a la ejecución, el control, es
posterior a ella, aunque sea por corto tiempo.

15. Mando o Supervisor
Es aquella persona que acepta la
responsabilidad de llevar a cabo, a través
de su personal y de los recursos que le han
sido asignados, las políticas y los objetivos
establecidos por los directivos de la
empresa.

16. Ni la responsabilidad de un trabajo ni su
posible categoría son factores a tener en
cuenta para decidir si una persona tiene o
no, categoría de mando.

17. El criterio para saber si una persona tiene o
no, categoría de mando en una empresa es:
Que tenga personas a sus órdenes, a través de
las cuales deben alcanzar las metas que le han
sido establecidas.

18. Puede ocurrir que un médico
o un ingeniero que ejercen
su especialidad en una
empresa sólo tengan
categoría de operarios.

19. Puede ocurrir también, que
una persona sin título
académico, tenga categoría
de mando en cierto tipo de
empresa.

20. En su función de administrador
el supervisor o mando debe ser:
A) El encargado directamente de la labor de
vigilancia; es quién realmente “ve que las
cosas se hagan” de quién depende en
último término la eficiencia de cada una de
las personas que están bajo su mando.

21. B) El eslabón que une al cuerpo
administrativo con los trabajadores y
empleados, porque está en contacto
inmediato con unos y otros.

22. C) El transmisor, no sólo de las órdenes e
informaciones, motivaciones entre otras, de
la jerarquía superior, sino a la vez de las
inquietudes, deseos, temores, esperanzas,
reportes, de los obreros y empleados.

23. Quizás muchas de las
deficiencias que se hallan en
una empresa pueden deberse
a deficiencias en la
preparación, actuación y
cuidado de los supervisores.

24. En el pasado el supervisor
era considerado como “el
jefe” que imponía sus
decisiones de manera
dictatorial.

25. Hoy día se le concibe como
“EL LÍDER” que promueve
un clima de consideración y
respeto tal; que el trabajador
quiere ser dirigido por él y
posiblemente quiera dirigir.

26. El supervisor y sus cualidades
En la empresa moderna de hoy, el
supervisor ha llegado a ser la piedra
clave de la organización, ya sea ésta,
industrial, de mercadeo, de distribución de
servicios o gubernamental.

27. Cuando una persona dirige el
trabajo de otros y es
responsable del trabajo
ejecutado por otros, se dice
que es un supervisor o mando.

28. De un modo general, se considera que para
ser un buen supervisor, hay que tener cinco
capacidades esenciales que le permitan
obtener fácilmente las metas de la empresa:

29. Estas 5 capacidades esenciales
del Supervisor o Mando son:
Conocimiento del trabajo.
Conocimiento de las responsabilidades.
Capacidad para instruir.
Capacidad para mejorar los métodos.
Capacidad para mandar o para las
relaciones.

30. Conocimiento del Trabajo.Conocimiento del Trabajo.
Es evidente que un buen supervisor
debe conocer:
El funcionamiento y conservación de sus
equipos y maquinarias.
Las características de los materiales con los
que trabaja.

31. Los productos que se elaboran en su área.
Los servicios que se prestan en su área.
Las técnicas de producción que se utilizan.

32. Este conocimiento del trabajo jamás es
completo, sino que va aumentando día a
día.
Cuanto más conocimiento tenga el
Supervisor sobre su trabajo, mejor situado
estará para asegurar: la producción, la
calidad, y los bajos precios de
costos.

33. Conocimientos de las
responsabilidades.
Que representa lo que en la empresa
tiene relación con:
El reglamento interno.
La organización de la empresa.
Las relaciones entre los servicios.

34. Para desempeñar bien su cometido,
cada supervisor debe poseer una
idea clara de los siguientes
aspectos:
Conocer las normas de calidad que se
exigen en la empresa.
Conocer las normas de seguridad en el
trabajo y la prevención de accidentes.

35. Conocer el tipo de relaciones que
debe mantener con otras secciones y
departamentos.
Conocer los límites de su autoridad.

36. Cuando un supervisor desconoce
estos aspectos pueden sufrir
alteraciones:
 La calidad,
 La producción, y los
 Los costos.

37. Afirmamos que tanto el conocimiento
del trabajo como el conocimiento de las
responsabilidades, pueden ser el
resultado de una formación previa o la
experiencia.

38. Capacidad para instruir
Para tener buenos resultados, el supervisor
necesita instruir a su personal.
Si un supervisor tiene muchos
conocimientos sobre el trabajo y sabe
transmitirlos a sus colaboradores, tendrá un
personal bien formado y evitará:

39.  Pérdidas de materiales.
 Trabajos mal ejecutados.
 Accidentes de trabajo.
 Piezas a corregir.

40. Un supervisor que no pueda instruir a su
personal o no quiera hacerlo, caerá en la
tentación de ejecutar personalmente todos
los trabajos difíciles o de cierta
responsabilidad.

41. Capacidad para mejorar los
métodos.
Un supervisor tendrá capacidad para
mejorar los métodos, cuando esté
siempre alerta, en actitud crítica,
dispuesto a revisar cualquier cosa
que se haga en su área de
responsabilidad.

42. Poniendo en práctica su capacidad para
mejorar los métodos de trabajo, logrará que
las operaciones se hagan siempre del
mejor modo posible, es decir con la máxima
productividad, o sea:

43. Obtener la mejor utilización posible de las
materias primas, de los materiales y del
personal.
Crear mejores métodos de trabajo.
Asegurar una mejor calidad, mayor
producción y precios de costo más bajos.

44. Capacidad para mandar
o para las relaciones.
Le son necesarias al
supervisor para
relacionarse
eficientemente con las
personas que les rodean.

45. Un supervisor obtendrá resultados
eficaces:
Si sabe crear espíritu de equipo en su
personal.
Si goza de las simpatías de su personal.
Si mantiene un trato justo con sus
trabajadores.

46. Si se observan las actitudes
anteriores, esto indicará que el
supervisor tiene habilidades
para dirigir a su personal y
mantener buenas relaciones
de trabajo con éste.

47. De las cincos cualidades esenciales del
supervisor, el conocimiento del trabajo y el de las
responsabilidades, varían de una empresa a otra,
de acuerdo a las actividades a que se dedique
cada una de ellas.

48. Las cualidades para mandar,
mejorar los métodos e instruir,
son más o menos innatas en
cada individuo y pueden ser
desarrolladas.

49. Estas cualidades y conocimientos
están muy relacionados entre sí y
forman un sólido bloque. Por
ejemplo; cuando un supervisor
recibe una orden de trabajo:

50. El conocimiento de su responsabilidad le
indicará con que prioridad hay que ejecutarla;
y cuando necesitará la colaboración de otros
departamentos.
Su conocimiento del trabajo le indicará a
quien debe encargar la operación.

51. Su capacidad para instruir le permitirá dar las
instrucciones claras y concretas, y entrenar a
quien lo necesite.
Con su capacidad para dirigir logrará que todo el
mundo o casi todo el mundo trabaje a gusto y
satisfecho.

52. Un arco bien definido puede soportar mucho
peso. Pero el esfuerzo que puede soportar
un arco, o el esfuerzo que pueda resistir
una cadena, siempre queda limitado por la
pieza más débil del arco, o por el eslabón
más débil de la cadena.

53. “Por tanto, cuando falla uno de los cinco
componentes del arco, la capacidad del
supervisor para obtener buenos resultados,
queda muy limitada.”

54. Por otra parte, un arco bien construido
debe apoyarse siempre en una base sólida.
Para realizar su labor, el supervisor cuenta
con “el apoyo de la dirección”.

55. Motivación
Apoyo de la Dirección
Conocimiento
del trabajo
(técnico
profesional)
Conocimiento
de sus
Responsabilid
ad (modela
actitudes)
Capacidad para
mejorar
métodos
(administrador)
Capacidad para
desarrollar a su
personal
(instruir)
Capacidad para dirigir y
relacionarse (liderazgo)
CAPACIDADES
para un Buen Supervisor

56. Siendo la administración un “hacer a través
de otros”, necesariamente requiere de la
delegación: Ningún jefe lo hace todo por sí
solo, sino que delega en otros su autoridad
y su responsabilidad.

57. Se ha hecho común la frase según la cual
“la autoridad sé delega y la responsabilidad
sé comparte”. La responsabilidad sigue
siendo solidaria entre delegante y
delegado: De ahí que el delegante deba
gozar de la facultad inclusive
adecuadamente.

58. Delegar:Delegar:
Es dar a otra persona nuestra autoridad y
responsabilidad, para que haga nuestras
veces.
Delegado:Delegado:
Persona a quien se confía un mandato.

59. ¿CÓMO DELEGAR?¿CÓMO DELEGAR?
La delegación es una filosofía total de cómo
manejar gente. El papel de la dirección es
hacer que las cosas las hagan los demás.
Delegar es el acto de autorizar a otras
personas para que supervisen y lleven a
cabo proyectos y tareas.

60. El delegar le libera a usted para que pueda
ser más productivo y creativo. Hace de
usted y de sus colaboradores un equipo y
supone para ellos una medida de su
avance profesional.

61. El delegar le obliga a usted a ser más
organizado, ya que ha de bosquejar
proyectos, asignar responsabilidades a
aquellas personas más adecuadas para
poseerlas, fijar fechas límite y comprobar el
progreso de los colaboradores con sus
cometidos.

62. El delegar no le libera a usted de su
responsabilidad. Todavía le pedirán cuentas
a usted. Pero con un poco de
perseverancia, usted lograra formar a sus
colaboradores para que lleven a cabo
tareas de responsabilidad cada vez mayor,
para que vayan ganando confianza en la
capacidad propia y para que le dejen libre a
usted.

63. OBSTÁCULOS QUE LE IMPIDENOBSTÁCULOS QUE LE IMPIDEN
DELEGAR.DELEGAR.
A pesar de las muchas ventajas que
reporta el delegar con habilidad, muchas
personas se resisten todavía a hacerlo.
Algunas personas piensan que si quieren
algo bien hecho tienen que hacerlo ellas
mismas, o desean un control total de los
proyectos.

64. Mientras que otras
temen imponerse a los
empleados, o que éstos
hagan el trabajo mejor
que ellos mismos y les
desplacen de sus
puestos día cualquiera.

65. QUE NO ES DELEGAR.QUE NO ES DELEGAR.
Con el objeto de borrar algunos conceptos
errados de delegación que son comunes,
se examinará brevemente qué no es
delegación y por qué a veces el esfuerzo de
delegar falla.

66. NO ES PARA “DESCARGARSE”NO ES PARA “DESCARGARSE”
DE UN TRABAJO.DE UN TRABAJO.
Primeramente, la delegación no es el
asignarle a alguien un trabajo y decirle que
prosiga y lo haga. Cuando se usa este
sistema, rara vez se obtiene el resultado
que el administrador desea.

67. El que recibe este tipo de delegación debe
justificar por qué lo que tenía que suceder
no sucedió cuando en realidad él no tenía
una indicación de qué iba a suceder.
En un clima como éste, será cuestión de
tiempo el que los colaboradores eviten la
delegación del administrador.

68. Como dijimos anteriormente, la delegación
debe estar acompañada de un enunciado
de los resultados esperados y luego
durante el período de ejecución el
administrador apoyará, enseñará o ayudará
a su subordinado, si es necesario.

69. “Además, para que las responsabilidades
delegadas sean efectivas, deberán ser
comprensibles al colaborador.

70. Deberá conocer por qué los resultados son
importantes, qué significa su contribución y,
sobre todo, recibir retroalimentación una vez
que haya terminado su misión”.

71. NO ES PARA ABDICARNO ES PARA ABDICAR
AUTORIDADAUTORIDAD
Segundo, la delegación no es una
abdicación o abandono de autoridad.
Cuando un administrador delega a menudo
da a conocer ciertos perímetros dentro de
los cuales el que recibe la delegación
espera que opere.

72. Muy a menudo éstos pueden limitar el tipo
o magnitud de las decisiones que un
colaborador puede hacer sin consultar
antes con su jefe.

73. Los perímetros pueden también permitir al
colaborador operar dentro de los límites de
ciertas políticas o procedimientos.

74. “Es importante recalcar que si cada
decisión debe ser aclarada, entonces ya no
habrá delegación ya que no hay
oportunidad de ejecutarla”.

75. “De igual manera, si un colaborador que
recibe la delegación debe defender cada
decisión o acción, pronto no hará nada sin
consultar y obtener aprobación.”

76. Las políticas y procedimientos deberían
facilitar los logros de los resultados y no
retrasarlos. No hay nada que destruya más
la delegación y el deseo de aceptarla que
estar apegado a formulismos.

77. El administrador puede aumentar en forma
notable sus intentos de delegar y el deseo
de que sus colaborador acepten la
delegación, asegurándose que el ambiente
donde operarán sus empleados sea uno
que les ayude a alcanzar sus metas.

78. De ahí que a pesar que los límites en
delegar pueden eliminar problemas, estos
límites no deben ser llevados a extremos.

79. NO ES PERDER EL CONTROL.NO ES PERDER EL CONTROL.
Tercero, la delegación no significa que el
administrador perderá control. Donde
ocurra una delegación importante, se
supone que sé establecerán varios puntos
de cotejo.

80. Donde y cuándo se efectuará el cotejo,
dependerá de la experiencia y del
conocimiento del administrador de esta
materia.
En cualquier operación o proyecto hay
generalmente ciertas etapas críticas con
respecto a tiempo.

81. Si los resultados están a tiempo en cada
una de estas etapas se puede asegurar
razonablemente que éstos cumplirán su
meta.
El administrador puede mantener control
identificando estos puntos críticos y
disponiendo el cotejo.

82. NO ES EVITAR TOMARNO ES EVITAR TOMAR
DECISIONES.DECISIONES.
La delegación no es para evitar tomar
decisiones. El gerente que delega aun
toma decisiones.

83. El punto más importante es el que
concentra sus esfuerzos en las decisiones
que su empleado tome con aquellas
decisiones que se toma mejor en el punto
de contacto.

84. Al hacer esto, evita los detalles día a día,
toma máxima ventaja de las habilidades y
da mayor apoyo. Algunas de las preguntas
que requieren la función de tomar
decisiones del gerente, incluyen:

85.  ¿Qué resultados se esperan?
 ¿Qué problemas surgirán en obtener
estos resultados?
 ¿Cómo sé podrá obtener estos
resultados?
 ¿Quién delegará qué tarea?
 ¿Cuándo se revisará el progreso?
 ¿Cuándo deberán obtener los resultados?

86. ¿SÍ YO NO ME ENCONTRARA¿SÍ YO NO ME ENCONTRARA
A QUIÉN DEJO?A QUIÉN DEJO?
La falta de delegación da como resultado, a
veces, una hiperdependencia de usted por
parte de sus empleados.

87. ¿Qué pasaría si usted faltara unos cuantos
días o estuviera demasiado ocupado para
hacerlo todo usted mismo?
¿Quién puede hacerse cargo en ausencia
de usted?

88. Busque siempre trabajos estimulantes;
Delegue las tareas menores dando a
alguien la oportunidad de aprender su
trabajo, se verá libre para aspirar metas
mejores.

89. Una de las mejores formas de avanzar en
la profesión es la de no mirar hacia arriba,
sino hacia abajo para ayudar a los que
vienen detrás de usted.

90. Si usted sólo mira hacia arriba, es casi
seguro que creará una zona de vacío tras
de usted que, tarde o temprano, le
arrastrará hacia abajo. Deje que los demás
muestren su valía sin atribuirse usted el
mérito.

91. Esto da a los colaboradores un sentido real
de la importancia que tienen para usted y
para el trabajo. Si se ven implicados,
obtendrán mayor satisfacción en el trabajo.

92. Cuando vayan a delegar, sean
conscientes de la carga de trabajo
que ya tengan los demás y no los
abrumen con encargos.

93. Prepáreles con suficiente antelación para
hacer trabajos de mayor envergadura, de
manera que cuando llegue el momento
estén en disposición de rendir.

94. Genere en los empleados un compromiso
con el trabajo, presentándoles el trabajo
completo y explicándoles como la tarea de
cada uno contribuye al logro de aquél.

95. Sea rápido en el elogio, lento en la crítica, y
por todos los medios a su alcance,
interésese y controle los resultados. Es
descorazonador para un empleado dedicar
tiempo y tiempo a una labor y no recibir el
más mínimo reconocimiento por el
esfuerzo.

96. CONTROL DEL TRABAJO.CONTROL DEL TRABAJO.
Prevea con márgenes de tiempo, de modo
que si se diera algún imprevisto, tuviese
usted tiempo de tomar medidas
correctoras. Determine unos puntos de
control en el desarrollo del trabajo.

97. Esto deja lugar a que los colaboradores
cometan algún fallo sin que todo se pierda.
Así, habrá tiempo para corregir los fallos y
los empleados ganaran experiencia
corrigiendo los errores.

98. Evalúe el factor de riesgo en que incurre al
delegar, preguntándose: ¿Qué es lo que
puede pasar? Si lo peor es muy grave,
supervise el trabajo muy de cerca o no
delegue en absoluto.

99. Una vez que el trabajo está realizado, elogie
a quienes han participado en la labor
realizada. Y si alguien ha hecho algo que no
le ha satisfecho a usted, demore sus críticas
hasta el inicio del próximo trabajo; y
explíquele como hacerlo mejor.

100. EL ROL DE DELEGAR.EL ROL DE DELEGAR.
Contribuye al crecimiento y
desarrollo:
Dos sentencias ampliamente citadas son:
“La gente aprende haciendo” y la
“Experiencia es la madre de todas las
ciencias”.

101. Cuando se usa una delegación verdadera,
las personas tienen una oportunidad de
ejecutar y la libertad de trabajar con límites
amplios. A medida que aprendan con la
experiencia, debería confiárseles mayores
responsabilidades.

102. Este aumento de responsabilidad puede
tomar la forma de tareas adicionales o más
trabajo, aumento en autoridad y
responsabilidad, o toma de decisiones en
forma independiente.

103. Un supervisor debe compartir
responsabilidades con sus
empleados, si ellos deben crecer en
habilidades.

104. Utiliza destrezas y habilidades:
La delegación asegura la utilización
máxima de las destrezas y habilidades de
los colaboradores.

105. El administrador que no delega, además
de no utilizar plenamente las destrezas y
habilidades, nunca llega a descubrir las
verdaderas aptitudes de sus empleados.
Su medida del potencial futuro se basa en
juicios subjetivos.

106. Es cierto que después de un período de
tiempo, ciertas personas emergerán como
mejores que otras, pero también es cierto
que estas personas no estarán trabajando
ni cerca a su máximo nivel posible.

107. De ahí que la delegación no sólo de un
medio a la administración para hacer el
mejor uso de las destrezas y habilidades,
sino que es el único medio para
determinar el alcance de estas destrezas y
habilidades.

108. Libera al supervisor para supervisar:
Tan pronto como una persona llega a la
posición donde supervisa la labor de otros,
su trabajo cambia, ya que su obligación
primordial es la de obtener que el trabajo se
haga a través de otras personas. El ya no
es alguien que ejecuta algo, sino alguien
que administra.

109. Como administrador, debe hacer todo lo
posible para ayudar a sus empleados a que
alcancen los máximos resultados dentro de
los límites de sus destrezas y habilidades.

110. Esto significa que debe definir los trabajos
en términos a los resultados a alcanzar,
trabajar con sus empelados es determinar
cuál es la mejor manera de alcanzar estos
resultados, ayudar a su gente a que
identifiquen y solucionen los problemas que
impiden o estorban el logro de los
resultados.

111. Aconsejar, enseñar y dar ayuda a medida
que lo necesite y finalmente darles a sus
colaboradores la oportunidad de hacer bien
su trabajo.

112. Si el supervisor no hace estas cosas,
entonces él no está delegando, no está
obteniendo resultados a través de otros y
en consecuencia no está administrando.

113. Hay un límite para lo que el supervisor
puede hacer por sus propios medios, y es
ahí, que sin delegación la operación total
está confinada por necesidad a esos
límites.

114. “De ahí que la delegación sea una de las
herramientas principales que tiene el
supervisor para asegurarse que él gasta su
tiempo en supervisar y no en ejecutar los
trabajos”.

115. REGLAS DE LA DELEGACIÓNREGLAS DE LA DELEGACIÓN
Las fundamentales son las
siguientes:
A) Deben fijarse controles apropiados por
cada grado de delegación que se realiza.
Esto resulta obviamente del “principio del
equilibrio de dirección-control”.

116. B) Debe delegarse con base en políticas y
reglas. Delegar sin dejar ninguna
capacidad de decisión al delegado no es
realmente delegar nada; delegar sin bases
y criterios dentro de los cuales deba ejercer
su autoridad, conduce a la anarquía en la
administración.

117. “Los instrumentos técnicos para delegar
son, por ello, las políticas, que permiten a
los jefes, tener un campo sobre el que
pueden decidir, pero dentro de ciertos
límites y con los arreglos a los criterios que
se le señalen. Las reglas completan esta
base de la delegación.”

118. C) Debe evitarse la delegación por ensayo
y error. Cuando la delegación se hace en
forma técnica, se definen las
responsabilidades y la autoridad de cada
jefe, señalando el sistema de delegación, el
tipo de autoridad y los elementos de la
misma delegación.

119. D) La delegación requiere preparación en
el delegado. Uno de los más graves errores
son quizás considerar que el hacer a una
persona jefe, o elevar su nivel jerárquico,
puede lograrse sin darle ninguna
capacitación y adiestramiento al respecto.

120. E) Debe delegarse gradualmente. Pasar de
un sistema de centralización casi completa,
a una gran descentralización, normalmente
produce daños, sobre todo por la falta de
preparación de los delegantes.

121. F) Debe adiestrarse a los jefes delegados,
ayudándolos al principio a resolver los
problemas que tengan, pero
acostumbrándolos “a venir con
decisiones”, y no “por decisiones”.

122. G) Debe delegarse tan pronto como se
observe que “el tramo de control” o
“amplitud de control” empieza a entorpecer
las decisiones.

123. CUANDO UN SUPERVISORCUANDO UN SUPERVISOR
DELEGA, EJECUTA TRES ETAPASDELEGA, EJECUTA TRES ETAPAS ::
1. Asigna responsabilidad.
2. Concede autoridad y
3. Crea mecanismos para rendir
cuenta de los resultados obtenidos.

124. ETAPA No. 1.ETAPA No. 1.
Asignación deAsignación de
responsabilidades:responsabilidades:
La asignación de responsabilidades u
obligaciones es la etapa que durante el
transcurso de los años ha recibido mayor
énfasis.

125. Será muy difícil encontrar un administrador
que no haya dado una descripción clara y
detallada de los deberes y tareas que debe
ejecutar su empleado.

126. En forma similar, la mayoría de los
empleados pueden dar una descripción
adecuada de su labor en sentido físico, o
“de cómo hacer el trabajo.”

127. Un gerente debe ir mas lejos de una
descripción de trabajo típica al asignar
responsabilidades.

128. La descripción de trabajo es solo la mitad,
la otra mitad, que es la más importante,
consiste en: especificar qué resultados se
esperan del empleado, después que haya
ejecutado su trabajo.

129. Entre un supervisor y cada uno de
sus colaborador debe haber un claro
entendimiento y acuerdo sobre:
Las tareas o actividades que el empleado
es responsable de ejecutar.

130. Las áreas de su trabajo donde es
responsable y debe rendir cuentas de los
resultados alcanzados.

131. ETAPA No. 2.ETAPA No. 2.
Conceder autoridad:Conceder autoridad:
Esta segunda etapa va mucho más allá de
decirle a un colaborador que proceda y haga
lo que estime conveniente o que tome
cualquier decisión que deba hacerse.

132. Un administrador no puede conceder
autoridad sin incurrir al mismo tiempo en
obligaciones de liderato o administrativas
personales.

133. El proceso de conceder autoridad se
divide en 2 fases:
1)Fase preliminar de planeamiento
2)Fase de apoyo continúo.

134. Si asumimos que se ha llegado a un
acuerdo y entendimiento con respecto a los
resultados esperados, en la fase de
planeamiento al conceder autoridad, el
administrador debería hacer lo siguiente:

135. Pedir al colaborador que presente sus
ideas y planes con respecto a como
alcanzaría los resultados esperados en la
mejor forma posible.

136. Sugerir, por medio de preguntas, las
posibles alternativas y ayudará al
empleado a explorar todos los aspectos de
la situación.

137. LA FASE DE APOYO CONTINUO AL
CONCEDER AUTORIDAD, PUEDE
RESUMIRSE EN LO SIGUIENTE:

138. El administrador tiene responsabilidades que
van hacia abajo con los colaboradores; debe
estar seguro que ellos conocen y entienden
qué se pide de ellos, luego los ayudará a
alcanzar esos objetivos.

139. Es responsable de darles las herramientas,
personal e informaciones que necesiten,
debe ayudarlos con consejos y dirección y
tiene, si es necesario, que enseñarles a
hacerlo mejor.

140. De ahí que el conceder autoridad no sea
una situación en que el colaborador se
maneja solo.

141. Tampoco es una situación de una sola vía
donde el administrador explica qué se
hará, cuándo se hará, dónde lo hará,
cómo lo hará, quién lo hará, y luego
sin ayuda, el colaborador tomara todas las
decisiones.

142. Conceder autoridad es la mezcla de
dos factores:
Un colaborador con sus habilidades,
destrezas, conocimientos y potencial para
contribuir & un administrador con su
ayuda, consejos y guía.

143. ETAPA No. 3.ETAPA No. 3.
Pedir la rendición de cuentas:Pedir la rendición de cuentas:
La rendición de cuentas del colaborador es
el producto final de la delegación y sin esta
rendición de cuentas no hay verdadera
delegación. Esto no es algo que el
empleado puede aceptar o rechazar a su
propio antojo.

144. Si asumimos que los ingredientes de una
delegación efectiva, están presentes,
entonces el que recibe la responsabilidad y
autoridad delegada, deben rendir cuentas
de los resultados (buenos o malos) de sus
actividades.

145. En teoría, la aceptación del colaborador de
rendir cuenta debería ser un proceso
automático que fluye lógicamente y es
parte del proceso total de delegación.

146. En la práctica no sucede así, ya que esta
aceptación no está siempre. Aun más, un
colaborador puede resistirse activamente
en dar cuenta de los resultados.

147. Cuando esto ocurra, puede haberCuando esto ocurra, puede haber
dos posibles soluciones:dos posibles soluciones:
El administrador puede simplemente asumir
que el colaborador tiene una actitud negativa,
en este caso la respuesta sería reemplazarlo,
amenazarlo con castigos, retener
recompensas o ejercer presión por medio de
un control estricto y ejercicio de autoridad.

148. El administrador puede considerar la
posibilidad de que algo falta, ya sea
paralelamente o en forma total, en el
trabajo. Esta manera de abordar es mucho
más productiva.

149. ¿POR QUÉ LOS COLABORADORES NO¿POR QUÉ LOS COLABORADORES NO
SIEMPRE ACEPTAN DELEGACIÓN?SIEMPRE ACEPTAN DELEGACIÓN?
Las razones porque los colaboradores no
aceptan delegación están asociadas
principalmente por el temor. El más
significativo es el temor a fallar y esto puede
deberse a falta de confianza en ellos
mismos.

150. No hace gran diferencia el saber por qué
le falta confianza. Cuando el supervisor o
administrador se percate de esto, deberá
delegar de tal manera que le estimule la
confianza para así hacerlo aceptar.

151. En forma específica, deberá indicarle
claramente su disponibilidad para ayudarlo,
si es necesario y el rol de apoyo que le
dará.

152. Además, podrá gastar más tiempo
trabajando con el colaborador para planear
como procederá y establecerá revisiones
formales más frecuentes para evaluar el
progreso.

153. El temor al fracaso puede ser el resultado
de cómo se manejan trabajos anteriores.
Para eliminar completamente la posibilidad
de todos los errores, sería necesario
establecer una serie de circunstancias
como resultados de la evaluación de la
delegación.

154. El punto crítico será como manejar errores
cuando ocurran, y en forma más
específica, la pregunta sería, si el
supervisor los usa constructivamente como
una experiencia de aprendizaje para su
colaborador, o pone más énfasis en el error
mismo.

155. Si esto último es verdadero y sucede con
frecuencia, el colaborador estará dispuesto
a resistir otros intentos de delegación.

157. Característico de individuo autocráticos, que
sin consultar con nadie, señalan o
determinan que debe hacerse, cómo y
cuando en forma categórica, indican la
fecha de su cumplimiento y luego lo
comprueban en la fecha y hora señaladas.
ESTILO AUTOCRÁTICO

158. Característico del supervisor que permite
que los trabajadores participen en el análisis
del problema y su solución. Anima a sus
hombres para que participen en la decisión.
Es directo y objetivo en sus comentarios y
comprueba si el trabajo había sido
realizado, felicitando después al que lo
merezca.
ESTILO DEMOCRÁTICO

159. El supervisor no ejerce control del
problema, prefieren que sus hombres
hagan lo que consideran conveniente y
deja que las cosas sigan su propio camino.
ESTILO LIBERAL

160. LAS 18 RESPONSABILIDADES
DEL SUPERVISOR

161. 1. BUSCAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE.
La palabra “cliente”, se refiere a la persona
que finalmente se beneficia del trabajo del
supervisor y su grupo.

162. Los supervisores deben recordar siempre
que por muy remoto o anónimo que el
cliente sea, es de gran importancia servir
sus intereses.

163. 2. CONOCER EL TRABAJO.
En su departamento usted debe conocer su
trabajo ampliamente y hacerse maestro de
cada parte del trabajo que aparece a su
paso, si no lo hace no podrá entender los
problemas del personal, no podrá reclamar
su respeto, guiarles, entrenarles ni cuidar de
su seguridad.

164. 3. EJERCER EL LIDERAZGO.
La segunda gran influencia en la
satisfacción del empleado es la persona
para quien trabaja. El no se sentirá muy
satisfecho si es tratado mal, sin darle la
oportunidad de interesarse por su trabajo; si
no se le dan las herramientas y los equipos
necesarios para realizarlo.

165. Usted como su superior inmediato debe
mantener el liderazgo. Dele los instrumentos
que él necesita y proporciónele un ambiente
de trabajo agradable, explíquele para qué es
el trabajo, escuche cualquier queja que él
pueda tener, asígnele los objetivos a
alcanzar a corto y largo plazo y así
fortalecerá su sentido de seguridad.

166. 4. COMUNICAR.
La buena comunicación es un ingrediente
importante del liderazgo. El líder efectivo
mantiene a su gente informada sobre la
política de la empresa, sobre los objetivos y
los cambios que se planean.

167. El debe estar siempre dispuesto a escuchar
cualquier queja, desacuerdo o sugerencia
que le hagan sus colaboradores, resolverlas
si le es posible o referirles a sus superiores
para que las resuelvan, haciendo sus
recomendaciones. Debe dar instrucciones
claras y precisas.

168. Debe consultar y buscar opiniones de sus
jefes, de sus colegas, de los especialistas y
de sus colaboradores, o sea, que debe
mantener una constante comunicación,
tanto vertical como horizontal.

169. 5. COORDINAR.
El supervisor debe lograr coordinación y
cooperación efectiva con sus colegas de
otros turnos, con el estaff, con las áreas
adyacentes y algunas veces con estructuras
externas, tales como suplidores y
contratistas.

170. Esto ayuda a que la empresa mantenga un
buen equipo de trabajo y pocas
frustraciones a su alrededor.

171. 6. VELAR POR LA SEGURIDAD.
El supervisor es el responsable de
mantener unas condiciones de seguridad
que le permitan asegurar la integridad física
de su personal.

172. El debe instruir a su personal en el manejo
de equipos y maquinarias para evitar
accidentes tanto en las personas como en
los equipos.

173. 7. INSTRUIR.
La capacidad de instruir del supervisor, le
ayudará a transmitir sus conocimientos a su
personal para que éste tenga mayor
destreza en el trabajo y lograr su máxima
capacidad, lo cual aumentará la
productividad y le dará mas poder al
supervisor.

174. 8. MANTENER LAS RELACIONES CON EL
SINDICATO.
Si alguien de su personal pertenece al
sindicato, respétele esta posición y trátele
cortésmente, prestándole atención y
dándole informaciones que él necesita para
hacer su trabajo.

175. No le obstaculice en aquellas horas que él
tiene disponible para desarrollar su labor
sindical. Trate de no mezclar su trabajo con
el de él en su condición de sindicalista,
recuerde que usted es el líder del grupo y
sus objetivos difieren de los de él.

176. 9. PROCURAR EL BIENESTAR DEL
TRABAJADOR.
Un personal descontento, no puede realizar
un buen trabajo. Cuando le presenten un
problema, trátelo con la misma
preocupación y urgencia como sí fuera
suyo.

177. No sea indiferente ante sus problemas
porque si usted se lava las manos, ellos
buscarán la solución recorriendo a otros
jefes superiores y usted perderá la
confianza de ellos, lo cual es esencial para
usted mantener su autoridad y su condición
de líder.

178. 10. DAR ÓRDENES E
INSTRUCCIONES.
Dar órdenes claras, asegurándose de que
las personas con quien habla, sabe
exactamente lo que usted quiere y por qué.

179. Órdenes dadas apresuradamente, sin
planificar e incompletas, puede costar a la
empresa gran pérdida de tiempo,
materiales y esfuerzo. Sea cuidadoso,
instruya pacientemente y con claridad, con
ello evitará una gran cantidad de trabajo
innecesario.

180. 11. DAR CRÉDITO POR BUEN
TRABAJO. (RECONOCIMIENTO.)
Si un trabajador ha hecho un buen trabajo
en particular bajo difíciles condiciones,
hágaselo saber. Una palabra de estímulo
nos hace bien a todos.

181. La felicidad en el lugar de trabajo es la clave
para proveer un servicio superior. Las
empresas deben constantemente
esforzarse en crear un medio ambiente
donde los empleados estén contentos.

182. Reanime y valore el esfuerzo que realizan
otros por alcanzar sus metas. Estimular y
felicitar a los demás siempre que exista la
oportunidad.

183. 12. ACTUAR CON EQUIDAD.
Dígale a cada persona, lo justo. No
sobrecargue a una persona con mucho
trabajo, mientras otros tienen poco que
hacer. No le dé a algunos todo el trabajo
difícil, mientras otros reciben el fácil.

184. Este proceder levantará resentimientos
contra usted y la empresa y entre los
miembros del personal, de tal manera que
le será difícil formar un grupo que trabaje
bien integrado.

185. 13. USAR LA INICIATIVA.
No acepte las cosas simplemente en la
forma como están. Trate de pensar en
mejores métodos para hacer las cosas y
estimule a las personas para hacer lo
mismo, luego trate de que estas ideas sean
aceptadas por la alta gerencia.

186. Recuerde que las prácticas existentes, no
se han establecido para limitarlos, sino para
guiarlo. No se intenta que sean
permanentes, pero si que permanezcan
hasta que sirvan su propósito.

187. 14. TRATAR SUS PROPIOS
PROBLEMAS Y NO DEJARLOS A SU
JEFE.
Cuando un problema surja en el trabajo,
trate de resolverlo. Si usted no tiene la
autoridad de actuar, preséntele al gerente
las posibles soluciones al problema, no el
problema en sí.

188. 15. INTERESARSE EN EL EQUIPO
DE TRABAJO.
Los supervisores deben interesarse en el
equipo de trabajo, porque sé a comprobado
que el trabajo en equipo mejora la calidad
de vida laboral de la gente, aumenta la
productividad, reduce costos y eleva la
calidad del producto de la empresa.

189. 16. MANTENER EL ORDEN DEL
ÁREA DE TRABAJO.
Un departamento limpio y bien ordenado es
más seguro y le anuncia a cada visitante
que es una firma eficiente y limpia.

190. A las personas le gusta trabajar en una
organización eficiente, así es que trate de
que los equipos y las herramientas no
estén regados. Trate de que cada cosa
esté en su lugar y que haya un lugar para
cada cosa.

191. 17. MANTENER RELACIONES CON
LOS ESPECIALISTAS.
Hoy en día, más y más especialistas entran
a la industria a tomar parte en los trabajos
que los supervisores mismos, antes
manejaban. Este es un giro progresivo y
alivia al supervisor de la presión de tener
que estar en todo.

192. 18. VELAR POR LA ECONOMÍA.
Usted puede prevenir desperdicios de:
personal, maquinarias, materiales y dinero,
así es que mantenga una mente económica
y haga que su personal esté consciente de
los costos.

193. Esa es la forma más fácil de mantenerse en
competencia y producir a más bajo precio
de costo sin afectar la calidad.

194. LOS DIEZ MANDAMIENTOSLOS DIEZ MANDAMIENTOS
DEL SUPERVISORDEL SUPERVISOR

195. El tiempo es su más precioso
recurso y, además,
irrecuperable. El tiempo es
más valioso que el dinero.
Usted puede ganar más
dinero, pero no puede obtener
más tiempo. Se tacaño con él.
Analice y programe su tiempo.

196. El respeto a la dignidad de las personas es
la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato
ecuánime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
Respeto a la dignidad.

197. La buena supervisión es
aquella que logra un justo
equilibrio entre los derechos
e intereses de los
colaboradores de la empresa
y los de sus propietarios.
Busque siempre este
equilibrio.
Justo equilibrio.

198. Supervisor sensato es el que mantiene una
honrada posición entre el presente y el
futuro en cuanto al objetivo de obtenerse
beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este
año utilidades espectaculares.
No sacrifique el porvenir de la
empresa.

199. Asuma el riesgo de delegar. Así
desarrollará el potencial latente de sus
colaboradores y podrá dedicar más tiempo
a su trabajo específico de dirección.
No concentre funciones.

200. No es posible el desarrollo de
una empresa sin el desarrollo
de todo su personal. Sea un
maestro en seleccionar,
promover, estimular y educar a
sus colaboradores.
Gestión Humana.

201. Como miembro del sector dirigente más
dinámico de la sociedad, el supervisor debe
estar a la vanguardia en la permanente
adquisición de conocimientos.
Manténgase al día en formación e
información.

202. Todo negocio tiene sus líneas productivas
básicas. Cuando piense en el desarrollo de
nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por
andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero
jamás deje de ser hombre realista.
Sueñe un poco, pero sea realista.

203. Los actos y ventajas indebidos
impugnan a la integridad moral.
No viole los principios éticos ni
aun en beneficio de la
empresa, será su mejor
decisión como supervisor.
No viole los principios éticos.

204. Todo no ha de ser negocios,
enriquezca su vida en el amor
y el afecto a su cónyuge, sus
amistades, sus hijos, la
humanidad, la naturaleza; y en
la atención y el entusiasmo por
otros valores humanos.
Enriquezca su vida en el amor.

205. Para cualquier persona con responsabilidades
de dirigir grupos de individuos dentro de una
empresa, el talento en materia técnica y de
supervisión es indispensable para lograr un
mejor desempeño de dentro la organización.

206. Realmente los individuos esperan mucho
de sus supervisores, los supervisores
también esperan mucho de los
componentes de su grupo.

207. Ser pues supervisor con capacidad para
satisfacer las necesidades emocionales,
sentimentales y materiales de aquellos que
lo necesiten son cualidades esenciales en
todo liderato.

208. Cuando a un individuo se le llama para
desarrollar actividades supervisoras, ese
solo talento no le es suficiente para
asegurarle el éxito como supervisor.

209. Este también debe poseer habilidad para
fijar y lograr objetivos, establecer prioridades
y planes de acción, tomar decisiones,
organizar las tareas, motivar a sus
colaboradores, controlar el curso de las
acciones y retroalimentar a su personal.

210. En otras palabras, debe saber
manejar los recursos con que se
dispone para lograr los objetivos
y metas establecidas.