8. El hombre no
busca ser un líder,
se convierte en
líder por la calidad
de sus acciones y
la integridad de
sus intentos
K. Blanchard
FRASES LIDERAZGO
9. El líder si bien nace,
sobretodo se hace en
el ejercicio...
Y el mundo está
sediento de líderes
que transformen a
los suyos.
Leonardo Polo
FRASES LIDERAZGO
10. NO EXISTE EL
LIDER PERFECTO,
SÍ EL QUE DÍA A
DÍA PROCURA
HACER LO MEJOR
POSIBLE, CON
MENTALIDAD
KAIZEN
MENTALIDAD DEL LIDER
Tomar
nota
13. PARA SER CAMPEONES
NO BASTA TENER UN BUEN PILOTO...
NO BASTA UN TENER UN BUEN MOTOR...
TAMBIEN SE REQUIERE DE BUENOS
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES Tomar nota
20. HERZBERG – MOTIVACION
HIGIENICOS
SI FALTAN RECLAMAN
SI SE DAN SATISFECHOS
(ACOSTUMBRAS)
MOTIVADORES
SI SE DAN MOTIVAN
SI FALTAN
NO INSATISFACCION
IMPORTANTE
Los Factores Motivadores son intangibles.
Es más fácil reclamar por lo tangible.
Supone un mayor conocimiento de uno mismo,
de aspiraciones de desarrollo personal. Tomar nota
21. POR PAREJAS
¿CÓMO SE PUEDE PERDER LA AUTORIDAD?
¿CÓMO SE GANA LA AUTORIDAD? Tomar nota
AUTORIDAD
22. NO EJERCIENDO LA AUTORIDAD,
Y MAS AUN CUANDO SE DEBE Tomar nota
MODOS DE PERDER
LA AUTORIDAD
29. LIDERAZGO
El liderazgo es la habilidad
que podemos adquirir....
Cuando aprendemos a ampliar
nuestra zona de comodidad.
¿QUÉ TAN DISPUESTO
ESTAMOS A SALTAR?
Cuando estamos dispuestos a
correr riesgos.
Cuando aprendemos a
caminar en la cuerda floja.
Cuando estamos dispuestos a
levantar la vara que mide
nuestra potencialidad.
37. MATRIZ DE MADUREZ
PODER
QUERER
+
-
+
-
NO QUIERE
NO PUEDE
NO QUIERE
PUEDE
QUIERE
NO PUEDE
QUIERE
PUEDE
Un piloto de avión que recién
se gradúa de la escuela de
aviación
Un piloto de avión que tuvo
un accidente
Un piloto de avión miope
Un piloto de avión en pleno
uso de sus facultades y
experimentado
40. LIDERAZGO EFECTIVO
Alta relación
y
Baja tarea
Alta relación
y
Alta tarea
Baja relación
y
Baja tarea
Baja relación
y
Alta tarea
E1
E2E3
E4
DIRIGIR
PERSUADIRPARTICIPAR
DELEGAR
CONDUCTA DE TAREA
CONDUCTA
DE
RELACIÓN
(ALTA)
(BAJA) (ALTA)
41. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EFECTIVO
E 1 - DIRIGIR
Es adecuado para seguidores con
madurez baja.
La gente que no tiene la capacidad y no
tiene el deseo de tomar una
responsabilidad o de hacer algo, necesita
claridad, direcciones específicas y
supervisión.
Se caracteriza por la definición de roles o
papeles por parte del líder y su dirección
a la gente en cuanto al qué, cómo,
cuándo y dónde debe realizar sus tareas.
Se enfatiza la conducta de Dirección; el
otorgar demasiada conducta de soporte a
la gente a este nivel de madurez (M1)
puede ser visto como permisivo, fácil y, lo
más importante, como la recompensa a
una conducta deficiente.
42. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EFECTIVO
E 2 - PERSUADIR
Es adecuado para seguidores con
madurez moderada baja.
La gente que no es capaz, pero tiene el
deseo de tomar la responsabilidad,
necesita de conducta de dirección debido
a su falta de habilidad, pero a la vez
conducta de apoyo para reforzar su deseo
y entusiasmo.
Este estilo es llamado persuadir debido a
que la mayor parte de la dirección está
provista todavía por el líder.
Establece comunicación en dos sentidos ,
explicando el por qué se hacen ciertas
cosas de esa forma. El líder trata de que
los seguidores psicológicamente se
convenzan de las conductas deseadas.
43. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EFECTIVO
E 3 - PARTICIPAR
Es adecuado para seguidores con
madurez moderada alta. Ya que el
seguidor, en este nivel de madurez,
tiene la habilidad de hacer lo que el líder
quiere, pero al mismo tiempo tiene poca
confianza en sí mismo.
El líder necesita fomentar la
comunicación en dos sentidos y
escuchar atentamente al seguidor para
apoyar sus esfuerzos en el uso de sus
habilidades.
Este estilo es llamado “participar”
debido a que el líder y el seguidor
comparten el proceso de toma de
decisiones, el papel del líder es,
principalmente, ser facilitador y
comunicador.
44. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EFECTIVO
E 4 - DELEGAR
Es adecuado para seguidores con madurez
alta.
La gente en este nivel de madurez tiene
tanto la habilidad como la motivación, por lo
tanto, necesita poca dirección y mínimo
apoyo por parte de su líder.
En este estilo el líder entrega al seguidor la
responsabilidad y los instrumentos para
tomar decisiones, permitiendo que decidan
el cómo, cuándo y dónde.
Al mismo tiempo los seguidores están
psicológicamente maduros y, por lo tanto,
no necesitan una alta cantidad de
comunicación en dos sentidos o de conducta
de apoyo.
45.
46. HAGA QUE SUS VALORES
SIGNIFIQUEN ALGO
CINCO MODOS EN LOS QUE LAS
PERSONAS SABOTEAN
SU ACENSO HACIA
EL LIDERAZGO SIN SABERLO
EL GERENTE RESPONSABLE
47. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
48. Objetivos Del Módulo
• Diferenciar grupos de equipos.
• Describir los tres tipos de equipos.
• Revisar la relación entre cohesión grupal y
productividad.
• Explicar las implicancias de la holgazanería social en
el trabajo.
• Los rumores: el “radio bemba” organizativo.
49. Objetivos Del Módulo
• Definir el pensamiento de grupo y el cambio de
grupo y cómo pueden afectar la toma de
decisiones.
• Identificar las características de los equipos de alto
desempeño.
50. Objetivos Del Módulo
• Aprender cómo los administradores pueden
transformar a los individuos en jugadores de
equipos.
• Aprender cuando los equipos pueden no ser
efectivos.
51. Compartir Info.
Neutral ó negativa
Individual
Aleatorias y varias
Desempeño colectivo
Positiva
Individual y mutua
Complementarias
Meta
Sinergia
Responsabilidad
Habilidades
Grupos de Trabajo Equipos de Trabajo
Comparación entre Grupos de Trabajo y Equipos
52. Conceptos Básicos de
Grupo
Estándares de
Comportamiento
Aceptables
Compartidos por los
Miembros de un Grupo
Patrones de
Comportamiento
Basados en Posición
Dada en Dentro de una
Unidad Social
Roles del Grupo Normas de Grupo
53. Aumento Alto
en la
Productividad
Aumento Moderado
en la
Productividad
Aumento
Insignificante
en la
Productividad
Decremento
en la
Productividad
Cohesión
AlineamientodelasMetas
GrupalesconlasOrganizacionales
Alta Baja
La Relación “Cohesión - Productividad”
Alta
Baja
58. Cómo
Conducir
Reuniones
de Grupo
¿Cómo pueden los
Supervisores llevar
a cabo reuniones
de Grupo efectivas?
Preparar
una Agenda
Reunirse
con
los
Participantes
Distribuir
la
Agenda
Mantener
el enfoque
Revisar
la
Agenda
Poner y
respetar
tiempo de
reunión
59. Cómo
Conducir
Reuniones
de Grupo
¿Cómo pueden los
Supervisores llevar
a cabo reuniones
de Grupo efectivas?
Apoyar la
Participación
Estimular
el
Debate
Mantener un
Balance
Terminar
de manera
Correcta
Desalentar
ataques
personales
Escuchar
60. Razones
para el Uso
de Grupos
Espíritu de Cuerpo
Permite Pensar en
Términos Estratégicos
Acelera las Decisiones
Facilita la Diversidad de la
Fuerza de Trabajo
Incrementa el Desempeño
61. Tres Tipos de Equipo
Auto-
Administrado
Inter-
Funcional
Solución
de
Problemas
62. Equipos de Alto Desempeño
Tamaño del Equipo
Habilidades de los miembros
Roles y Diversidad
Compartir un propósito común.
Metas específicas.
Responsablidad y Holgazanería.
Evaluación y Recompensas
67. • Si yo no quiero lo que tú quieres, no me digas por
favor, que lo que yo quiero está mal.
• O si lo que yo creo es distinto a lo que tú crees,
piénsatelo un poco antes de corregir mis creencias.
• O si actúo, o dejo de actuar de un modo distinto a tu
plan de acción, respeta el mío.
• De momento no te pido que me entiendas, eso sólo
llegará cuando dejes de querer hacerme una copia
de ti...
68. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
69. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
75. AGRESIVO
Viola los derechos de
los otros
los estilos de comunicación
PASIVO
Deja que los otros
violen sus derechos
ASERTIVO
Respeta tanto sus
derechos como los de los
otros
79. ¿Cómo son?
Se sienten libres para
manifestarse: este soy, esto
pienso, esto quiero.
Tienen orientación abierta
hacia la vida: están
acostumbrados a tomar
sus propias decisiones y a
dirigir su propia vida.
Afirman constantemente su
personalidad: saben que no
siempre pueden ganar,
comprenden aciertos y
errores.
asertivo
80. ¿Qué hacen?
La expresión verbal
va acompañada de
comportamientos
no verbales que la
sustentan.
Reflexionan sobre
las distintas
alternativas
posibles y elige la
que le parece
mejor.
asertivo
81. ¿Qué hacen?
Tratan de llegar a una
solución que deje
satisfechos a todos.
Están atentos a los
sentimientos de sus
amigos.
Piensan las
consecuencias de lo
que van a decir antes
de hablar.
asertivo
82. Se sienten bien consigo
mismos.
Se manejan libre y
relajadamente en sus
relaciones
interpersonales.
Los otros conocen su
posición real y se sienten
trata-dos honesta y
justamente.
Mejoran y amplían su
autoconocimiento.
Aumentan la confianza en
sí mismos.
consecuencias del estilo
asertivo:
85. derechos asertivos:
1. ¿Tengo derecho a tener mis propias
reglas de comportamiento por
ejemplo, tener varias parejas
simultáneamente?
Tengo
derecho a ser
yo mismo y a
juzgar mis
propios actos.
86. 2. ¿Tengo que dar explicaciones acerca de
mis decisiones, actos y actitudes,
siempre que no estén reñidas con la ley ?
Tengo derecho
a no excusarme
ni a explicarme.
87. 3.¿Tengo derecho a cambiar de
opinión? por ejemplo ¿puedo
cambiar de tienda política sin dar
mayores explicaciones ni ser mal
visto?
Tengo
derecho a
cambiar de
opinión.
88. 4. Sin vergüenza alguna, ¿tengo
derecho a decir “no entiendo”, por
ejemplo, en una reunión de trabajo en
la cual todo el equipo, salvo uno,
parece dominar el tema que se supone,
yo también domino?
Sí, tengo derecho
a no entender / a
no saber.
89. 5. ¿Tengo derecho en el trabajo y en mi
vida cotidiana a decir “este no es mi
problema, no me compete, no me
importa”? por ejemplo, ante
incumplimientos, tardanzas o excusas.
Absolutamente,
tengo derecho.
92. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
93. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a
la luz de lo
estudiado, va
a poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a
cabo para
que no quede
en buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en
obra y
cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
94. SERGE WILFART
La voz es una característica
tan específica de una persona
como sus huellas dactilares.
Revela nuestro bienestar o
malestar psicológico.
Trabajar sobre el sonido y
la respiración permite a la
persona reencontrar la
armonía física y mental.
95. POR ESO ES IMPORTANTE
LA VOZ EN NUESTRAS VIDAS.
ES LA ENERGÍA VITAL
QUE HACE QUE TODO EL
ORGANISMO VIBRE EN
SINTONÍA
98. QUE ME PRESTEN ATENCIÓN
ACTITUD Y LENGUAJE CORPORAL
VOZ AGRADABLE BIEN MODULADA
VOLUMEN Y TONO ADECUADOS
VELOCIDAD MODERADA RESPETANDO
SIGNOS DE PUNTUACIÓN.
105. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
107. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
115. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
157. TU MARCA
¿DONDE QUIERO ESTAR?
¿QUE QUIERO QUE RECONOZCAN DE MI?
¿EN QUE ESPACIOS NECESITO VISIBILIDAD?
158. TU PROPUESTA DE VALOR
¿A QUE DISTANCIA ESTOY?
¿QUE OFERTA ESTAS SIENDO?
¿CUAL ES EL SIGUIENTE PASO?
159. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
163. COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
