Clase 2 de productivida de obra

1. PRODUCTIVIDAD
ENOBRA
ING.OSCAR RAMOS

2. MODELOS DE PRODUCCIÓN

3. Historia de Lean
Construction

4. HISTORIA
ADAM SMITH
•Modificó el proceso original de producción mediante la División de
Trabajo
• Planteó el concepto de Curva de Aprendizaje en la mano de obra.
HENRY FORD
• Producción en cadena del vehículo Ford T
• “Cualquier cliente puede tener el coche del color que quiera siempre y
cuando sea negro”
• Se inició el sistema de producción en masa.

5. HISTORIA
 Toyota desarrolla un innovador proceso de manufactura - Toyota
Production System (TPS) sistema conocido en 1970 pero diseñado
varios años atrás por Taiichi Ohno
Entre otros conceptos, utiliza el Just-In-Time (JIT) que significa
producir estrictamente lo necesario, en el momento justo, y en la
cantidad que se requiere
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6. HISTORIA
Mientras que en EEUU los sistemas de producción de Ford eran 3 veces más
productivos que en el Japón de la post guerra, estos eran ineficienes y desperdiciaban
recursos, en Japón no podían imitar ese modelo, debían ser eficientes con los recursos
dado que estos representaban una inversión que no podían desperdiciar..
Gestionar su producción se convierte en el factor determinante para su supervivencia.
Crearon su modo de trabajo, enfocándose en:
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• KAIZEN (mejora continua).
• Respeto a las personas.
• Just in time y Pull planning.
• Eliminación de los 7 tipos de desperdicios.
• Orientación al aprendizaje y estandarización.
• Automatización

7. HISTORIA

8. 7 PERDIDAS EN LA PRODUCTIVIDAD
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transporte
4. Sobreprocesamiento
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos (RETRABAJOS)
8. Sub utilización de las personas.
9. Making-DO: Forzar la ejecución.
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9. 7 PERDIDAS EN LA PRODUCTIVIDAD
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transporte
4. Sobreprocesamiento
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos (RETRABAJOS)
8. Sub utilización de las personas.
9. Making-DO: Forzar la ejecución.
Representa producir más de lo que se
necesita. Es una de las más perjudiciales
formas de desperdicio porque implica
mayor inventario.

10. Sobreproducción
Representa producir más de lo que se
necesita. Es una de las más perjudiciales
formas de desperdicio porque implica
mayor inventario, utilizas más recursos.
Ejmplo: si tu necesitas hacer viguetas
prefabricadas haces 150 y necesitas 100.
luego despachas las 100 que haces con
esas 50, vas a necesitar espacio físico
donde almacenarlas transporte,
movimientos y has pagado por reproducirlo.

11. 7 PERDIDAS EN LA PRODUCTIVIDAD
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transporte
4. Sobreprocesamiento
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos (RETRABAJOS)
8. Sub utilización de las personas.
9. Making-DO: Forzar la ejecución.
Tiempo que no agrega valor en el trabajo:
esperas por falta de material, falta de
información (planos no terminados),
máquinas, herramientas.

12. Esperas
Tiempo que no agrega valor en el trabajo:
esperas por falta de material, falta de
información (planos no terminados),
máquinas, herramientas.
Ejm: en la construcción tenemos esperas
por materiales, falta de información, por
ello el sistema BIM debería ser muy
utilizados, ejemplo los planos de detalles
no están culminados y estas en plan de
ejecución de la obra, esta en espera.

13. 7 PERDIDAS EN LA PRODUCTIVIDAD
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transporte
4. Sobreprocesamiento
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos (RETRABAJOS)
8. Sub utilización de las personas.
9. Making-DO: Forzar la ejecución.
Trasladar material sin planificación, hacia un lugar equivocado
(re transporte). Almacenes provisionales, acopio en zonas no
adecuadas de obra.

14. Transporte
Trasladar material sin planificación, hacia un lugar
equivocado (re transporte). Almacenes provisionales,
acopio en zonas no adecuadas de obra.
Ejemplo: trasladar material sin planificación, es decir
hacia un lugar equivocado, como acopio almacenes no
adecuados daños en los materiales, por ejemplo, de
trasladar 150 inodoros va a generar que se quiebre se
rompa, se estravie, se debería pensar mas bien que el
material debería llegar el material en el momento
necesario y en la cantidad necesaria, puede que lo
necesitas el material por semana etc.

15. 7 PERDIDAS EN LA PRODUCTIVIDAD
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transporte
4. Sobreprocesamiento
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos (RETRABAJOS)
8. Sub utilización de las personas.
9. Making-DO: Forzar la ejecución.
Mayor trabajo del necesario para realizar un proceso,
mayor cantidad de aprobaciones para el trabajo en obra.
Muchas veces es complicado identificar el
sobreprocesamiento en las obras y por ende eliminarlo.

16. Sobreprocesamiento
Mayor trabajo del necesario para realizar un
proceso, mayor cantidad de aprobaciones para
el trabajo en obra. Muchas veces es complicado
identificar el sobreprocesamiento en las obras y
por ende eliminarlo.
Ejemplo: es algo burocrático donde debes estar
buscando la firma del almacenero para instalar
algo

17. 7 PERDIDAS EN LA PRODUCTIVIDAD
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transporte
4. Sobreprocesamiento
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos (RETRABAJOS)
8. Sub utilización de las personas.
9. Making-DO: Forzar la ejecución.
Acumulación de materiales en partes del
proceso. Genera otros tipos de
desperdicios: esperas, transporte.

18. Inventario
Acumulación de materiales en partes del
proceso. Genera otros tipos de
desperdicios: esperas, transporte.
Ejemplo: por estar almacenando mucho
material impide zona de acceso que
pueden aminorar el tiempo para que los
trabajadores lleguen de un lugar a otro

19. 7 PERDIDAS EN LA PRODUCTIVIDAD
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transporte
4. Sobreprocesamiento
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos (RETRABAJOS)
8. Sub utilización de las personas.
9. Making-DO: Forzar la ejecución.
Exceso de movimientos, o aquellos
movimientos que no son necesarios para
completar un trabajo determinado, se
puede aplicar tanto a personal de obra
como a maquinaria

20. Movimiento
Exceso de movimientos, o aquellos
movimientos que no son necesarios para
completar un trabajo determinado, se
puede aplicar tanto a personal de obra
como a maquinaria
Ejemplo: no impedir los accesos ya sea
con la maquinaria o materiales

21. 7 PERDIDAS EN LA PRODUCTIVIDAD
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transporte
4. Sobreprocesamiento
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos (RETRABAJOS)
8. Sub utilización de las personas.
9. Making-DO: Forzar la ejecución.
Defectos en la producción que se reflejan en
una mayor utilización de materiales, h-h de
mano de obra y/o h-m de equipos.

22. Defectos (retrabajos)
Defectos en la producción que se reflejan
en una mayor utilización de materiales, h-h
de mano de obra y/o h-m de equipos.
Ejemplos: porque una mayor utilización de
los recursos. como h-h h-m, como ya sea
para repararlo o demolerlo o volver a
construirlo

23. 7 PERDIDAS EN LA PRODUCTIVIDAD
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transporte
4. Sobreprocesamiento
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos (RETRABAJOS)
8. Sub utilización de las personas.
9. Making-DO: Forzar la ejecución.
Defecto 8: Es no utilizar el potencial de inteligencia del
equipo.
Defecto 9: Es forzar a que una actividad se realice aún
cuando sus pre requisitos o restricciones no se hayan
cumplido.
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24. Defecto 8: Es no utilizar el potencial de inteligencia del equipo.
Defecto 9: Es forzar a que una actividad se realice aun cuando sus pre
requisitos o restricciones no se hayan cumplido. Te genera un mayor
riesgo.
Ejemplo: defecto 8 es cuando crees saberlo todo y no tomar en cuenta
las opiniones u otra forma de trabajo, de otros ingenieros que plantean
alternativas que puedan ser más provechosas.
Ejemplo: defecto 9, para cortar plazos tenemos fast trac y el crashem,
fastrac es hacer la ejecución a veces sin tener el plano te genera
mayor riesgo
Crashen intensificar meter más profesional para acabar más rápido, te
genera mayor costo esto te genera aumento a la planilla

25. LEAN MANUFACTURING
• Debido al éxito alcanzado por Toyota, un grupo
del MIT estudió el sistema TPS y trabajó en un
nuevo sistema que decidieron llamarlo “Lean
Manufacturing”
Reducir los desperdicios en los
• Objetivo:
procesos.
• Lean = Carne Magra (sin grasa).

26. LEAN MANUFACTURING
Cosas
Correctas
Lugar y tiempo Correctos
Cantidad Correcta
Abierto al Cambio
Flexibilidad con
proveedores
Ser Visuales

27. LEAN CONSTRUCTION
• En 1992, Lauri Koskela realiza una adecuación de la
filosofía hacia la construcción.
• Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el LPS
(Last Planner System)
SISTEMA LAST PLANNER
Sistema del Último Planificador

28. LEAN CONSTRUCTION
La excelencia operacional o Competitividad se
logra mediante:
• Asegurando que los flujos no paren. (Last
Planner).
• Hacer los flujos eficientes. (Dimensionamiento).
• Hacer los procesos eficientes. (Mediciones).

29. FLUJOS CONTINUOS
Reducción de la variabilidad.
Mejorar la confiabilidad de la planificación.
Reducir las pérdidas en el flujo.
LAST PLANNER SYSTEM.
Gestión de la variabilidad (buffers).
Flowline scheduling. (líneas de flujo)

30. FLUJOS EFICIENTES
• División del trabajo equitativamente
(sectorizar).
• Balancear los recursos y dimensionarlos en
base al cuello de botella. (elemento de menor
velocidad).
• Formular la secuencia de actividades.
• Iterar hasta encontrar la opción mejor.

31. PROCESOS EFICIENTES
Hacer:
• First run studies (estudios de primera ejecución)
• Muestreo de actividades (cartas balance).
• Medición de productividad general.
Estudios de primera ejecución

32. IDEAS CLAVES DE LAST PLANNER
• Blinda la producción para que los flujos sean constantes y se controle el desperdicio.
• Los planes son más detallados en la medida en que se acerquen al momento de
ejecución.
• Un sistema colaborativo que genera el compromiso del personal de obra, el Gerente de
Proyecto debe asegurar este compromiso
• Coordinación de los planificadores: Capataz, Jefe de Producción, Gerente de Proyecto en
reuniones semanales para asegurar el flujo de la producción y analizar restricciones.
• Hacer promesas confiables.
• Utilización de indicadores de gestión
• Hacer públicos (en obra) los resultados del sistema
• Mejora continua: Causas de NO cumplimiento de objetivos y oportunidades de mejora.

33. LEAN CONSTRUCTION: FORMADORES.
Lauri Koskela
(Finlandia)
Glenn Ballard (EE.UU.)
Greg Howell (EE.UU.)
Luis Fernando
Alarcón (Chile)
Iris D. Tommelein
(Bélgica)
Martin Fischer
(Suiza)

34. LEAN CONSTRUCTION EN EL MUNDO
• Inglaterra tiene un gran desarrollo
académico en Lean Construction
• Estados Unidos presenta una gran mayoría
de compañías de construcción que utilizan
los conceptos Lean .
• Los conceptos LEAN se difunden también en
países como: Chile, Brasil, Argentina,
Australia, Canadá, Alemania…

35. UNIVERSIDADES A LA VANGUARDIA
Inglaterra: University of Salford
Estados Unidos:
San Diego State University Stanford University University of Berkeley

36. LEAN CONSTRUCTION EN EL PERÚ
• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
 Pregrado en la PUCP
 Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA
• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad
Católica de Chile
• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG
Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
• Escribe el libro “Productividad en Obras de Construcción:
Diagnóstico, Crítica y Propuesta”, publicación póstuma en
2001

37. LEAN CONSTRUCTION EN EL PERU
• En la actualidad el término se está volviendo de uso común,
sin embargo su correcto entendimiento y aplicación sigue
siendo limitado y en alguno casos errado…
• Experiencias mayormente en empresas de gran envergadura
(nacionales y transnacionales) y de edificaciones.
• Capítulo Peruano de LEAN Construction Institute
• Hoy se tiene buena difusión en las universidades.

38. ENTENDIENDO LA
PRODUCCIÓN

39. TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
¿Qué es una Teoría de Producción?
• Es un marco de conocimiento que permite a los
principiantes (novatos) hacer cosas que normalmente los
expertos harían.
• Es un instrumento necesario para el aprendizaje
¿Cuáles son las teorías de producción?
• Producción como Transformación (Task Management)
• Producción como Flujo (Flow Management)
• GENERACIÓN DE VALOR (Value Management)

40. PRODUCCIÓN COMO TRANSFORMACIÓN
• Transformar inputs en outputs.
• Parte de dos principios:
• La transformación total se consigue
descomponiendo un todo en partes y realizando la
transformación de todas las partes.
• La reducción de costo de cada parte lleva a la
reducción del costo total.
• Esta visión ha predominado durante el
siglo XX
• La visión tradicional de Gerencia de
Proyecto está basada en esta teoría.
• Esta teoría lleva principalmente a la
producción como: producir el producto.

41. PRODUCCIÓN COMO FLUJO
Características:
• Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
• El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:
• Procesamiento (P)
• Inspección (I)
• Espera (E)
• Movimiento (M)
• Sólo el Procesamiento representa Transformación.
• Las otras etapas representan pérdida en la producción.
Duración del Ciclo de
Producción = P + I + E + M

42. PRODUCCIÓN COMO FLUJO
Características:
• Finalmente, la visión de la producción como flujo se enfocará
en:
o Hacer el procesamiento más eficiente igual que en el modelo
de Transformación
o Eliminar o reducir las actividades de no-transformación

43. GENERACIÓN DE VALOR
• Esta teoría complementa las dos anteriores a través de la producción
como medio para cumplir con las necesidades del cliente (GENERAR
VALOR)
• La Gestión de Producción equivale a trasladar las necesidades del cliente
a una solución de diseño, para luego producir conforme al diseño. Sin
embargo, durante la producción se debe seguir buscando agregar valor.
• Ciclo de Generación de Valor:
Value
Task
Flow

44. PRODUCCIÓN: COMPARATIVO DE TEORÍAS
TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR
Nombre Task Management Flow Management Value Management
Producción es…
Transformación de inputs
en outputs
Transformación,
movimiento,inspección
y espera
Creación de Valor para
el cliente, satisfacer sus
necesidades
Principios
Descomposición del
trabajo en tareas y
optimización de las
mismas
Eliminación Pérdidas
reduciendo la No-
Transformación, Reducir
Variabilidad
Tener en cuenta todas
las necesidades del
Cliente y su flujo
Contribuye a…
Ocuparnos de lo que tiene
que hacerse
Ocuparnos de que lo
innecesario se haga tan
poco como sea posible
Todos las necesidades
del cliente son
atendidas de la mejor
manera posible

45. CICLO DE GENERACIÓN DE VALOR
PRODUCCION
GENERACION DE
VALOR
Flow
Management
Task
Management
Herramientas:
•Contrato
•Cronogramas
Maestros
Herramientas:
•Last Planner System
Herramientas:
•Encuestas para identificar
necesidades.
•IPD - integración
•Target Value Design.
•Taller Cliente-Socio
Value
Management

46. PRODUCCIÓN:
ENFOQUE TRADICIONAL
Y
ENFOQUE LEAN

47. ENFOQUE TRADICIONAL
• La construcción entendida como el proceso en el que las materias
primas (entradas) son convertidas en productos (salidas)
• Este modelo de producción se conoce como “Modelo de Conversión de
Procesos”
• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos de Conversión”

48. ENFOQUE TRADICIONAL
Modelo de Conversión

49. ENFOQUE TRADICIONAL
 Este enfoque NO diferencia entre los subprocesos de conversión y,
por esto, asume que TODOS AGREGAN VALOR
• Asume que el costo del proceso se reduce si se MINIMIZAN los
costos de TODOS los SUBPROCESOS
• Sin embargo, ignora efectos producidos por la interdependencia
de los subprocesos, pues asume que el sistema de producción es
LINEAL Y SECUENCIAL
• NO hay preocupación del impacto por malos recursos,
VARIABILIDAD o la incertidumbre en el producto final

50. ENFOQUE LEAN
- Enfoca a la construcción como un FLUJO DE PROCESOS que agregan o no
valor al producto final en lugar de verla solamente como conversión de
materia prima
- El llamado “MODELO de FLUJO DE PROCESOS” está compuesto por 02 tipos
de actividades:
1.-La conversión: actividad que SÍ AGREGAN VALOR
2.-Las pérdidas: actividades que NO AGREGAN VALOR
- Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización o eliminación de las
PÉRDIDAS de un PROCESO
-Se logra un GRAN IMPACTO en el proceso de la producción debido a que las
PÉRDIDAS son una parte IMPORTANTE en los PROCESOS
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51. ENFOQUE LEAN
3 tipos de trabajos en obra:
Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
Trabajo Contributivo (TC): transporte de materiales
Trabajo NO Contributivo (TNC): hablar por celular
TP TC TNC

52. ENFOQUE LEAN (Ghio 1999)
 Las actividades que se realizan con un Trabajo Productivo (TP) en 20% - 30%,
presentan alto nivel de “GRASA SUPERFICIAL” (cuadrilla con mayor personal
que el necesario)
 Se puede lograr aumentar el rango a 40%, eliminando el exceso de personal
en la cuadrilla o reordenando la misma, es decir, estudiando el trabajo a
realizar.
 Para lograr incrementar la productividad a 50% o más es necesario emplear
herramientas de gestión de operaciones.

53. MÉTODO TRADICIONAL VS LEAN
Tradicional
• Modelo PUSH.
• Sigue el modelo de conversión
• El diseño de producto se termina
y después empieza el diseño de
proceso
• Las actividades se llevan a cabo
tan pronto como sea posible
• Se eligen los subcontratistas
debido al costo
Lean Construction
• Modelo PULL.
• Sigue el modelo de flujos y valor
• Productos y procesos son
diseñados conjuntamente
• Las actividades se llevan a cabo
al último momento responsable
(“Last Responsible Moment”)
• Se eligen los subcontratistas
debido a su capacidad de
colaboración, generar valor y
satisfacer al cliente.

54. MÉTODO TRADICIONAL VS LEAN
FÁBRICA
ALMACÉN
MATERIA
L
MAKE TO STOCK (PUSH - empujar?)
FÁBRICA
MATERIA
L
MAKE TO ORDER (PULL - jalar?)
PEDIDO
CLIENTE

55. IDEAS FINALES
 Promover el almacenamiento del conocimiento,
experiencias anteriores y buenas prácticas en las obras
para lograr ventaja competitiva en el mercado
 La innovación como componente importante para
superar a la competencia

56. PLANIFICACIÓN CON INFORMACIÓN
 Considerar la experiencia del staff, técnicos y obreros
mercado de la
conocimiento de
como un factor diferenciador en el
construcción, además de enriquecer el
la organización.