Droguería Nena es una empresa venezolana de distribución de medicamentos y productos misceláneos con 25 años de experiencia. El documento analiza el modelo de liderazgo transformacional y gestión del conocimiento de la empresa, basado en el modelo de Arthur Andersen. También propone un modelo para medir el capital intelectual de la organización, el cual incluye capital humano, estructural y no explicitado, con indicadores absolutos y de eficiencia.

1. UNIVERSIDAD FERMIN TORO
VICE-RECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
CABUDARE-EDO.LARA
IMPACTO DEL CAPITAL INTELECTUAL Y LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
Madelein Bolívar
C.I. V. - 18.861.175
SAIA A
Gestión del Conocimiento
Prof. Eunice Gutiérrez
Febrero, 2014

2. Droguería Nena, es una empresa con 25 años de experiencia en la distribución
de medicamentos y productos misceláneos, de fuerte posición y trayectoria en el
mercado venezolano. Se caracterizan por ser un distribuidor puro y ético que no
compite con proveedores ni clientes, con una excelente cultura de servicio, altos
niveles de inventario y las mejores promociones. Su principal propósito es cultivar
la excelencia y la mejora continua de los procesos, apoyados en un excelente
capital humano y soportado en tecnología de punta, especializada en procesos
logísticos de almacenamiento y distribución. Ambos elementos amparados por 2
gigantescas edificaciones, totalmente inteligentes y modernas, que brindan
confianza, tranquilidad y confort, logrando resultados eficientes e innovadores. No
en vano, durante el 2009 Droguería Nena fue reconocida; por la Organización
Pitágoras, empresa promotora de la EXPOEMPLEO; como la segunda empresa
empleadora por excelencia del Estado Lara, premio que nos posiciona como una
de las empresas más buscada de la región.
A través de un Sistema de Gestión de Calidad, que ha logrado a lo largo del
tiempo, la mejora continua de sus procesos, convirtiéndolos en una empresa de
nivel mundial, altamente competitiva y preparada en cada una de nuestras áreas
de desempeño. Con miras hacia la implementación de la Gestión por Procesos,
teniendo como principal objetivo generar valor agregado a lo largo de toda la
cadena de suministro, Dronena– Farmacia / Dronena– Proveedor, logrando mejor
servicio y satisfacción ante los requerimientos de nuestros clientes.
La misma se encuentra ubicada en la Zona Industrial III de Barquisimeto, Estado
Lara y cuenta con más de 1500 empleados a nivel nacional y actualmente el
Presidente de dicha Organización es el Ing. Mikel Aizpurua.

3. En su Modelo de Liderazgo y de Gestión del conocimiento empleado, de acuerdo
a mi análisis se presenta:
ElLiderazgo Transformacional que se basa en acciones inspiradoras que
transforman alas personas ya la organización, puesto que cambian la
percepciónde los seguidores, los emocionan y seducen. Setrata de un tipo de
liderazgo que trasciende lo conocido, abandonando la zona de confort(estabilidad
yincertidumbre), para generar cambios ydisposición de las personas hacia
lasuperación de su desempeño habitual. Por lo tanto,es desafiante y flexible,
requiere de carisma,consideración individualizada, de proporcionar unavisión de
futuro estimulante y delestablecimiento de relaciones con fuerte dosis de confianza
mutua entre el líder y suscolaboradores. Desde luego, también cuenta con un
sistema de incentivos que busca por una partela satisfacción del personal y, por
otra, obtener resultados que se recompensan; dado que para esta empresa el
mayor propósito es lograr la satisfacción de los empleados y a través de esta
lograr la mayor funcionalidad de la organización empleando como principal logro la
identificación del empleado con esta.
En el Modelo de Gestión del Conocimiento se me presenta a través de:
Arthur Andersen (Arthur Andersen, 1.999)
Este modelo tiene su base en la idea defavorecer latransmisión de la información
que sea valiosapara laorganización. Este movimiento de la información irá desde
Losindividuos a la organización,y desde allí viajará devuelta a los individuosotra
vez. El objetivo subyacente esque se cree valor que los clientes puedan ver y
reconocer,con el fin de que los clientes apuesten más por la empresa en cuestión.
Las novedades del modelo se refieren a dos aspectos: porun lado anivel
individual, pues existe una responsabilidad personal para compartir y hacer
explícito el conocimiento que uno posee, una obligación ética hacia el restode los
compañeros de la organización; y por otro lado anivel organizativo, ya que la

4. dirección de la empresa debeapostar y liderar un clima que fomente ese nivel
individualmencionado. El gráfico es el siguiente:
Para favorecer este flujo de información, se establecendos mecanismos: lasredes
para compartir conocimiento, que son lugares físicos o virtuales en la que los
profesionales puedan compartir sus experiencias, permitiendola comunicación, el
aprendizaje, y en última instancia eltrasiego de conocimiento entre las personas; y
el conocimiento empaquetadoo encapsulado, a través de un sistema interno
llamado "Arthur Andersen KnowledgeSpace" (Espacio de Conocimiento de Arthur
Andersen),que
posee
documentación
diversa
(metodologías,
experiencias,
ejemplos) y que está a disposición de los integrantes de la empresa.
ROPUESTA DE MODELO PARALA MEDICIÓN DEL CAPITALINTELECTUAL
Un conocimiento del valor de estos activosintangibles ocultos ocapital intelectualse
convierte
en
un
aspecto
básico,
teniendo
presente,
que
no
es
tan
importantedeterminar un valor exacto del importe de estecapital intelectual, pero
si, conocer cuáles la evolución que se produce del mismo,ya que esto es más
valioso que decir que nose puede medir. No obstante, es necesarioprecisar que no

5. existe un único modelo decapital intelectual, ya que la mayoría de ellos van
asociados a laestrategia corporativaque tenga la empresa y, en función de ello, a
la importancia que le den a cada factor, deahí, que cada organización establece
los indicadores más convenientes para medirdichos capitales.
En este sentido, se propone un modelo para la medición del capital intelectual,que
está
formado
por
todosaquellos
beneficios
futurosque
generaráuna
organizacióncomo consecuencia de aspectos relacionadoscon el capital humano y
con otrosestructurales como: la capacidad de innovación, las relaciones con los
clientes, lacalidad de los procesos, productos y servicios, cultura empresarial y
capital decomunicación de la empresa, que permiten aprovechar mejor las
oportunidades queotras, dando lugar, a la generación de beneficios futuros. Dada
su complejidaddifícilmente podemos explicitartodas y cada una de sus
componentes, por lo que,tendremos la siguiente igualdad:
Capital intelectual= Capital humano + Capital estructural + Capital noexplicitado
- Capital humano: Pretende recoger los conocimientos, aptitudes, motivación,
formación,etc, de los trabajadores de laempresa. Así como, el sistema de
remuneración y políticade contratación de la empresa que posibilitantener los
efectivos adecuados para elfuturo.Capital estructural: Capital de procesos o perspectiva interna + Capital relacional o
perspectiva externa o del cliente + Capital comunicacional + Capital de innovación
o de renovación y desarrollo o depotencial o de innovación y aprendizaje
- Capital de los procesos, productos y servicios: El objetivo fundamental esconocer
la calidad que tienela empresa en sus procesos, productos y serviciosque le
permitan una ventaja competitiva.
Capital comercial:Este componente se centra fundamentalmente en lasrelaciones
con los proveedores y clientes, así como, conocer el grado desatisfacción de
estos, clientes que seganan o se pierden, cuota de mercado, etc.

6. Es decir, determinar cómo nos ven los clientes. Es necesario que la dirección
fijeestos objetivos y que, además, se precisencuál va a ser la puesta en marcha
dela estrategia para establecerlos indicadores que permiten conocer los
resultadosde la misma. Las empresas deben también identificar y seleccionar
sussegmentos de mercado, para así establecer objetivos y medidas para
losmismos.
-Capital comunicacional: Recoge aquellos recursos que la empresa destina a
lacomunicación con el exterior dentro desus actividades de marketing. Porejemplo,
publicidad, promoción de ventas,relaciones públicas y venta personal.
Capital de innovación y desarrollo: En este apartado se quiere conocer cuál esel
potencial de la empresa para seguir innovado en un futuro, para ello, esnecesario
un conocimiento de las inversiones que se realizan para el desarrollode nuevos
productos, nuevas tecnologías, mejoras en los sistemas, etc. Es decir,recoger
informaciones que permitan asegurar la gestión de la zona deresponsabilidad,
analizando en qué se debe destacar. Para ello, se identificanaquellos procesos
que satisfacen los objetivos de los accionistas y de losclientes.
En este caso, se van a seguir las acciones o resultados que no tienen
unaincidencia directa a corto plazo en la cuenta de resultados, sino más bien a
medioy largo plazo, lo que supone una mejora de laperformanceeconómica y
social,siempre que se pueda seguir mejorando y creando valor, a través de
lacapacidad para lanzar nuevos productos,de seguir innovando, de crear valorpara
los clientes, de mejorar la eficiencia operativa de manera continua, lo quesupone,
en un futuro, un incremento de ventas y beneficios.
Para obtener todo ello, y poder seguir innovando y creciendo, es necesario que
laempresa lleve a cabo un seguimiento deaquellas variables tradicionales
queinformen sobre las actividades de investigación y desarrollo, nuevos
equipos,etc.

7. Capital no explicitado:Son aquellos capitales humanosy estructurales no incluidos
enlos otros capitales por su escasa importancia, pero que en conjunto habría
queconsiderar.
Esta definición de capital intelectual seencuentra en la línea con otros modelos,en
especial, el de Skandia, donde únicamentese quiere destacar la importancia de
unoscomponentes que quedaban inmersos en otros capitales, como por ejemplo,
el capitalcomunicacional que puede formarparte del comercial pero en la mayoría
de losmodelos no se le dedica la importancianecesaria. Además, consideramos un
capital noexplicitado que ponede manifiesto aquellos componentes de capitales
humanos oestructurales que no tienen una importancia significativa y que no se
incluyen en ellosdebido a la subjetividad de su medición,pero que en su
conjuntohabría que tener encuenta.
El capital intelectual se puede medir mediante el establecimiento de los
distintoscomponentes y presentando, indicadores pertinentes que seanfácilmente
inteligibles,aplicables y comparables con otras empresas, mediante una estructura
que permita unirel pasado, el presente y el futuro de laorganización, recogiendode
manera significativala capacidad de la empresa de producirbeneficios sostenibles
y posibilitando a ladirección la consecución de las diferentesestrategias de una
forma equilibrada, sinponer mayor énfasis en unas que en otras.
En este sentido, se presentan indicadores genéricos para medir estos
capitales,que podrían ser complementados y adaptadospor cada empresa, en
función de lasactividades que caractericen su sector. Pudiendo presentar cada
compañía otrosindicadores que fuesen propios desus actividades.

8. Cuadro 1. Componentes del Capital Intelectual

9. En el cuadro 2, se recogen los indicadores para cada uno de los componentesdel
capital intelectual, agrupando los mismos en dos tipos:
1)
Indicadores
absolutos.
Es
decir,aquellos
indicadores
medidos
en
unidadesmonetarias y sin relación con otra magnitud.
2) Indicadores de eficiencia. Son índices porcentuales que fluctúan de 0 a 1,siendo
0 la cota que indica una situación más desfavorable y 1, la más favorable.
En este cuadro hemos incluido los indicadores que consideramos estándar
paracuantificar el capital intelectual y que serán los inputs en el modelo
matemático que seespecifica en la pregunta siguiente. Si bien, dicho modelo es
genérico y sus variablespueden ser complementadas con otros indicadorespropios
de la actividad principal de laempresa o sector.
Además, los ratios permiten realizar unanálisis descriptivo y evolutivo de
laempresa respecto a su capital intelectual, de manera que, frente a su sector o
paradiferentes períodos, se podrían obtener las oscilaciones de los distintos
índices
de
cadauno
de
los
componentes
de
dichocapital.
Por
ello,
algunosindicadores, los absolutos,han sido tratados (algunos, por ejemplo, eran
razones aritméticas) para responder a lacuantificación del capitalintelectual, de
ahí, que el número de éstos se hayaconcentrado.

10. Cuadro 2. Indicadores de capital intelectual explicitado

11. CONCLUSIÒN
Los activos intangibles constituyen unode los principales factores del éxitopresente
y futuro de las empresas, porlo que cada vez se incrementan más lasinversiones
en este tipo de activos. Hoy endía, tener unas instalaciones modernas nogarantiza
a las entidades una posición competitiva en los mercados puesto que en
laactualidad
es
necesariocontar,
además,
con
procesos
de
innovación
permanente,disponer de un personal con las competencias adecuadas, poseer
una fidelidad de losclientes, la credibilidad de los directivos, su habilidad
pararetener y atraer los mejoresprofesionales, etc. En definitiva, el desarrollo de
todo un conjunto de atributos decarácter intangible se está convirtiendo en los
pilares de las empresas al encontrarseéstas inmersas en una economía basada
en el conocimiento.Por lo tanto, los nuevos cambios que se están produciendo en
la economíamundial están llevando a considerar al conocimientocomoel elemento
básico de laescena empresarial, de ahí, que no es extraño, que las distintas
empresas seencuentren interesadas en definir, valorar, controlar y gestionar el
factor intelectual, yaque éste se está convirtiendo en el aspectofundamental parala
competitividadempresarial dentro del actualcontexto socioeconómico.

12. REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS
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CAÑIBANO, L. y SÁNCHEZ, M.P. (1997): "La valoración de los intangibles:
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Barcelona.
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INTERNATIONAL
FEDERATION
ACCOUNTANTS
(IFAC)
(1998):
"The
measurement andmanagement of intellectual capital: an introduction". Elaborado
por el comité: Financialand Management Accounting Committee (FMAC).
Septiembre.
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M.D.
(1990):Modelos
econométricos,
técnicas
y
aplicaciones.Fondo de culturaeconómica S.A. México.
KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. (1997):Cuadro de Mando Integral (the balanced
scorecard).Ed. Gestión 2000. Barcelona.